Текст книги "Управление организационным поведением в АПК"

6.2 Основные причины конфликтов

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу и типы конфликтов, но и причины их возникновения.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (рисунок 13).

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Рисунок 13 ─ Причины конфликтов

Пример. В целях ускорения уборки многолетних трав на сенаж в СПК был создан уборочный отряд. Отряду был выдан коллективный наряд-задание, в котором были определены все показатели работы отряда (объемы, сроки, заработная плата). При выполнении указанного объема работ с хорошим качеством и в срок всем членам отряда выплачивалась премиальная надбавка, производился полный расчет с отрядом по заработной плате. Отряд выполнил весь объем работ в срок и с отличным качеством. Окончание работ по коллективному наряду совпало с днем выдачи заработной платы (аванса) работникам сельскохозяйственного кооператива. Всем членам отряда был выдан только аванс. Бухгалтерия решила заработную плату по коллективному наряду, а также премиальные выдать при окончательном расчете с механизаторами за месяц. После получения заработной платы в отряде резко упала производительность труда. С целью выяснения причин снижения производительности труда в отряд прибыл руководитель СПК. Его предположение о том, что в отряде снизилась дисциплина труда, не оправдалось. Все люди были на месте. Руководитель кооператива выяснил, что почти все члены отряда считали, что их обманули, не выплатили премиальную доплату по коллективному наряду. «Нас таким обманом они (руководство) хотят заставить хорошо работать», ─ заявил один из механизаторов. «Когда хорошо работали, то ни один из них (руководителей) не приехал посмотреть, как мы работаем, а когда стали плохи, то сразу все приехали на поле», ─ добавил другой.

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Пример. В связи со сложными для выращивания и не благоприятными для уборки урожая условиями сельскохозяйственное предприятие не смогло обеспечить скот кормами. Необходимо было вести заготовку кормов за пределами области ─ в другой климатической зоне.

По решению директора для решения данного вопроса в другую область был командирован главный зоотехник ─ Н.С. Костин.

В первые пять дней удалось, в основном, решить все организационные и другие вопросы, о чем Н. С. Костин доложил по телефону заместителю директора, главному агроному В.И. Николаеву, исполнявшему обязанности директора, так как директор заболел и находился в больнице. С учетом обстоятельств в месте заготовки кормов и в связи с тем, что в хозяйстве осталось много нерешенных вопросов в преддверии зимовки скота, а оставшийся за него зоотехник-селекционер работает пер- вый год, Костин попросил отозвать его на 7─10 дней. В.И.Николаев ответил ему отказом. И после того, как Н.С. Костин стал настаивать на своем предложении, с учетом домашних обстоятельств (жена в это время находилась в больнице, а в семье двое детей в возрасте от 10 до 15 лет), Николаев ответил ему в полушутливой форме: «старайся в полной мере использовать время внепланового оплачиваемого отдыха».

Повторенный через три дня И.С .Костиным разговор с заместителем директора был для него еще менее приемлемым и понятным. Теперь В.И. Николаев ссылался на то обстоятельство, что коль он, Н.С. Костин, командирован по приказу генерального директора объединения, то в этом случае лишь по его приказу, то есть генерального директора, можно прервать его командировку. В заключение он сказал, что хотя и понимает обоснованность предложения главного зоотехника, но ничего не может сделать.

После такого разговора главный зоотехник самовольно вернулся из командировки к месту работы. Через три дня у него начались объяснения с заместителем директора. Ему было приказано немедленно выехать опять туда же в командировку, но теперь уже за свой счет.

После такого поворота дел создалась конфликтная ситуация, закончившаяся тем, что главный зоотехник написал заявление об уходе с работы, что впоследствии им и было сделано.

Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

Пример. В сельскохозяйственном предприятии было принято решение создать механизированное звено из девяти человек. В звене оказались механизаторы с различным опытом выполнения полевых работ и отношением к труду. Между звеном и предприятием был заключено соглашение. В нем указана общая площадь переданных звену полей, перечень техники, объем выполняемых звеном работ, фонд заработной платы за произведенную продукцию, указан размер ежемесячного повременного аванса. Размер месячной ставки был определен равным для всех членов звена. За перевыполнение планового задания по производству продукции растениеводства предприятие обязано было выплачивать сверх основной оплаты премиальную надбавку за каждый произведенный центнер продукции. Звено обязалось в сроки и с соблюдением всех агротехнических требований производить все необходимые полевые работы, бережно относиться к технике.

Весной звено приступило к проведению весенне-полевых работ, выполнило их в сроки и с соблюдением всех агротехнических требований. Однако уже во время этих работ между членами звена стали появляться разногласия, хотя открыто никто их не выражал. Некоторые механизаторы в душе стали считать, что они перерабатывают, а другие работают с «прохладцей». «Аванс получаем одинаковый, значит, и работать все должны одинаково», ─ думали некоторые из них. Отдельные механизаторы начали делиться со своими лучшими друзьями сомнениями по поводу работы в звене. Недовольства по поводу недостаточно старательной работы ряда механизаторов в звене никто открыто не выражал. Молчал и звеньевой. Он старательно работал наравне со всеми.

Наступило время уборки урожая. Звено приступило к уборке. В нем стихийно выделилось две группы: одна (пять человек) работала на комбайнах, другая (четыре человека) ─ трудилась на вспашке зяби. Комбайнеры считали, что группа, работавшая на вспашке зяби, трудится не в полную меру. «Они меньше стараются по сравнению с нами», ─ говорили комбайнеры.

Стояла удивительно благоприятная для уборки урожая погода, и предприятие, за исключением звена, закончило уборку урожая в короткие сроки.

В звене произошел спор по поводу привлечения нескольких дополнительных комбайнов для уборки зерновых на полях звена. Некоторые предлагали привлечь на поля несколько комбайнов в целях ускорения уборки и уменьшения естественных потерь зерна. Другие говорили, что «уберем сами без помощи других». Руководитель предприятия, боясь упустить хорошую погоду, без согласия звена дал указание убрать урожай на полях звена. Через два дня уборка урожая была закончена. После окончания уборки механизаторы категорически отказались работать звеном.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях ─ весьма распространенная причина конфликта.

Пример. В сельскохозяйственное предприятие поступила новая техника. Механизаторы подразделения, выполнявшие на ней сельскохозяйственные работы, постоянно не выполняли норм выработки, хотя трудятся, как они говорили, «в поте лица». Руководитель подразделения обвинил некоторых механизаторов в недобросовестном отношении к делу. Те, в свою очередь, жаловались на завышенные нормы выработки и низкую заработную плату.

Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

Пример. Тракторист, студент техникума механизации сельского хозяйства, при обработке посевов кукурузы на крутом склоне вырезал своим агрегатом три рядка небольшой длины. Агрегат занесло в сторону. В это время комиссия проверяла работу механизаторов. Присутствовавший при этом директор, не разобравшись как следует в причинах случившегося, накричал на тракториста.

Агроном решил предупредить и остальных членов бригады и нагнал на них, как говорят, страху. Трактористы, опасаясь, как бы чего не вышло, снизили скорость, стали чаще делать остановки. В итоге ни один из трактористов, занятых на междурядной обработке, не выполнил норму.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6─7 % от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют шесть типов конфликтных личностей:

1. Конфликтная личность демонстративного типа характеризуется следующими особенностями поведения: хочет быть в центре внимания (любыми путями); отношение к другим определяется тем, как к нему самому относятся другие; легко даются поверхностные конфликты (часто выходит «победителем», т. к. окружающие воспринимают такие конфликты как «хохму»); рациональное поведение выражено слабо, более выражено ─ эмоционально-импульсивное; плохо планирует свою деятельность; избегает кропотливой, систематической работы; конфликтов не боится и чувствует себя в них уверенно (конфликт ─ как способ продемонстрировать себя); часто оказывается источником споров, но сам себя таковым не считает.

Соответственно руководителям и коллегам следует чаще делать им комплименты ─ по принципу: «Лучше подыграть в малом, чем потом расхлебываться с потенциальным врагом, мстящим за отсутствие знаков внимания»;

2. Конфликтная личность ригидного типа: подозрителен; обладает завышенной самооценкой; постоянно требует подтверждения собственной значимости; прямолинеен и негибок, не учитывает конкретную ситуацию; с трудом принимает чужую точку зрения; очень обидчив. Руководителям и коллегам проще вести себя с такими людьми так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Таким сотрудникам лучше не поручать работы, связанные с гибким поведением;

3. Конфликтная личность неуправляемого типа: импульсивен, плохо контролирует себя; поведение непредсказуемо; часто ведет себя вызывающе и агрессивно; постоянно требует подтверждения собственной значимости; в своих неудачах любит обвинять других; не умеет планировать свою деятельность; не учится на ошибках прошлого опыта.

В общении с такими работниками следует помнить, что на самом деле они предсказуемы, поскольку их «неконтролируемость» часто повторяется. Поэтому, если изучить типичные реакции таких людей, то можно фактически управлять ими, используя даже в решении ряда деловых вопросов (например, брать таких вспыльчивых сотрудников на те переговоры, где многое решается с помощью эмоций, а не разума). К сожалению, «управление» поведением таких работников чем-то смахивает на манипуляцию;

4. Конфликтная личность сверхточного типа: скрупулезно относится к своей работе; предъявляет повышенные требования к себе; очень требователен к окружающим; обладает повышенной тревожностью; чувствителен к деталям и мелочам; иногда может порвать отношения с кем-либо, т. к. ему «показалось», что его «обидели»; сам страдает от своей скрупулезности и подозрительности (нередко мучается бессонницей, головными болями и т. п.); сдержан во внешних, особенно в эмоциональных проявлениях; плохо чувствует ситуацию общения, часто бывает неадекватен и даже смешон.

В общении с такими людьми лучше не травмировать их напрасно. Тем более что они и так часто страдают из-за своих странностей. Лучше давать им такие работы, где они смогут проявить свою скрупулезность и ответственность, т. е. давать им возможность использовать свои недостатки с пользой для общего дела, а значит, повышать, хотя бы таким образом, чувство их собственной значимости;

5. Конфликтная личность «бесконфликтного» типа: неустойчив в оценке и мнениях (часто меняет мнения о других людях); обладает легкой внушаемостью (поверит во все, что угодно, «лишь бы не огорчать собеседника»); характерна некоторая непоследовательность поведения; ориентирован на сиюминутный успех в данной ситуации; зависит от мнения лидеров (хочет всегда казаться «хорошим»); излишне стремится к компромиссу; не обладает достаточной силой воли; глубоко не задумывается над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих (просто живет «как положено», боится думать своей головой).

В общении с такими людьми рекомендация одна: опасаться их в наибольшей степени. Такие люди, в силу своей слабости духа, продадут кого угодно. Теоретически конечно, можно представить, что эти люди в определенных ситуациях могут проявить и волю, и принципиальность, но для этого потребовалось бы задеть их за что-то «живое». Не каждому руководителю или психологу это доступно.

6. Целенаправленно конфликтный тип личности: рассматривает конфликт как главное средство достижения своих целей; часто провоцирует конфликты; склонен к манипуляции во взаимоотношениях (с кем-то ласков, а на кого-то – давит); рационально действует в конфликте, просчитывает варианты ходов, оценивает противников; владеет хорошо отработанной техникой поведения в «горячем» (эмоциональном) споре.

Таких людей надо постараться (по возможности) сделать своими сторонниками и использовать их таланты в конструктивном русле. Проблема для руководителей (и психологов труда) ─ подыскать для таких «рвущихся в бой» людей интересные проблемы, где можно было бы и рискнуть, и изобразить из себя стратега (или героя) [3].

Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, ─ неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Пример. К управляющему отделением сельскохозяйственной организации обратились двое приезжих с просьбой о постоянном устройстве на работу с предоставлением жилой площади. В ходе беседы с управляющим они сообщили о себе следующие сведения: «Живем в одном из сел соседнего района. Имеем семьи. Хорошо знакомы с сельскохозяйственным производством. Уезжаем из села, так как село небольшое и скоро в нем никого не останется. Думаем жить и работать здесь… Паспорта отдали в паспортный стол в связи с обменом. Трудовые книжки находятся по месту работы. Желаем сейчас же приступить к работе, не теряя времени даром. Когда получим жилье, привезем семьи».

Управляющий принял решение: принять на работу временно с предоставлением комнаты в общежитии. Однако через два дня он получил сообщение от механизаторов о профессиональной непригодности вновь принятого слесаря, а на следующий после этого день узнал, что слесарь появлялся на работе в нетрезвом состоянии. Вечером управляющий получил сообщение о том, что из-за невыхода кочегара на работу не работает зерносушилка.

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

6.3 Методы управление конфликтами

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности: изучение причин возникновения конфликта; ограничение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные и межличностные методы.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки еѐ представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т. е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например, общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, ─ направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К.У. Томас и Р.Х. Килмен выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта ─ несовпадение интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством сетки ТомасаКилмена (рисунок 14), которая определяет место и название стилей поведения. Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш ─ проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью;

Рисунок 14 ─ Сетка Томаса-Килмена

2.  Уклонение ─ это стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других;

3. Сотрудничество, как стиль разрешения конфликта характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

4. Приспособление, как стиль разрешения конфликта побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие «не выигрыш ─ выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур;

5. Компромисс, как стиль разрешения конфликта предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «не проигрыш ─ не проигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Как метод решения конфликта часто используются переговоры. Переговоры ─ это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, используемый на определенном этапе развития конфликта (рисунок 15).

Проблема управления конфликтом чаще возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Рисунок 15 ─ Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Выделяют ниже следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации.

1. Решение конфликта устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными дает возможность преодолеть страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий, как неприятность, которая всегда приводит к дурным последствиям.

Основные дисфункционалъные последствия конфликтов можно сформулировать следующим образом:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге».

4. Представление о своей позиции, как об исключительно положительной, о позиции оппонента ─ только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Управленческая деятельность ─ это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления ─ есть методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и определения линии поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть представлены ниже следующим образом.

1. Признать существование конфликта. Бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу.

2. Определить возможность переговоров. Если вы признали наличие конфликта и не решили его «с ходу», целесообразно договориться о возможности проведения переговоров в зависимости от того, на каком этапе развития конфликта вы находитесь.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Необходимо выявить, что является предметом конфликта, а что нет. Выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольших разногласий и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Целесообразно предложить несколько вариантов разрешения конфликта, с учетом возможных последствий каждого варианта.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно представить общее решение в письменном виде.

7. Реализовать принятое решение на практике. После принятия проработанного и согласованного решения обе конфликтующие стороны должны неукоснительно его выполнять. Если этого не случится причины, вызвавшие конфликт не исчезнут, а только осложнятся невыполненными обещаниями.

Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного и конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти лучшее разрешение для него, опираясь на эти советы, возможно.