Текст книги "Управление организационным поведением в АПК"

5 КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК

Коммуникации играют важную роль в развитии организации АПК как целостного организма. Коммуникации ─ жизненно важное звено между руководителем и подчиненными. Это – инструмент внутрисистемной координации, который помогает получать информацию на всех уровнях управления. С помощью коммуникации реализуются цели компании, проводятся новые идеи, мотивация, осуществляется контроль за поведением членов группы.

5.1 Организационные коммуникации

Коммуникация ─ это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний.

Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. По оценкам специалистов, до 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на различные виды общения.

В любой организации можно выделить внешнюю и внутреннюю коммуникации.

Внешняя коммуникация ─ это коммуникация между организацией и внешней средой, которая находится за пределами организации. В задачи внешних коммуникаций входит: удовлетворение информационных потребностей организации, налаживание связей с государственными органами, общественностью, клиентами, поставщиками. Внешние коммуникации играют важную роль в формировании и поддержании имиджа компании.

Внутренняя коммуникация ─ это часть производственнохозяйственной деятельности. Внутриорганизационные коммуникации представляют собой связи между подразделениями, внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важная цель внутренней коммуникации в организации ─ создание среди сотрудников поддержки политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация ─ это важный организационный инструмент для эффективного развития и управления компанией.

Коммуникации внутри организации бывают вертикальные и горизонтальные.

К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий.

Вертикальные коммуникации (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линиям.

По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до исполнителей.

По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т. д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена (происшествия, преступления и др.). В этом случае информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.

Внутренние коммуникации бывают также формальными и неформальными.

Формальные коммуникации ─ это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации можно назвать распространением слухов. Поскольку информация в виде слухов передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80─99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Межличностные коммуникации ─ устное общение людей в одном из перечисленных видов. Межличностные коммуникации ─ коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения организационного поведения.

Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта ─ эмоциональная основа. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей ─ начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом ─ в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Взаимодействие людей в организации раскрывается через процесс межличностной коммуникации, состоящий из этапов и стадий (рисунок 2).

Этап составления и кодирования сообщения начинается с формулирования смысла и значения коммуникации. В процессе коммуникации всегда участвуют, по крайней мере, два лица ─ отправитель и получатель. Отправителем может быть любой сотрудник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Отправитель формулирует смысл того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации. Затем идея кодируется. Кодирование ─ это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. п.). Основной формой кодирования выступает язык общения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. В качестве каналов используются сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии связи, электромагнитные волны). Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи сообщения. В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

Этап получения и декодирования заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его декодировании в понятное и приемлемое значение. Декодирование ─ процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация. Результаты декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя.

Рисунок 2 – Модель коммуникационного процесса

Этап обратной связи является заключительным элементом коммуникационного процесса и представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении. Обратная связь присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю ─ кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Кроме этого, менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и способах совершенствования такого обмена. При этом возможны три различные ситуации.

Информация никогда не достигает получателя, будучи отправлена. Коммуникационные проблемы тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом, на каком-то уровне важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что это может происходить, как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз. Такая фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Если кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает ─ это ненамеренная фильтрация. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Информация искажается отправителем или лицом, передающим ее. Даже когда информация успешно достигает получателя, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого.

Во-первых, при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Во-вторых, причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.

Получатель неправильно воспринимает то, что ему передано. Получатель информации также может служить источником искажения. Он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но, в то же время, и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.

Второй причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: «хорошо сделано», то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.

Следующей причиной является ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения.

Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большое значение.

Способы, помогающие преодолеть эти проблемы можно разделить на две группы.

Первая группа способов индивидуального уровня. Вопервых, необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Во-вторых, необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. В-третьих, необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. В-четвертых, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. Необходимо, например, попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято. Недостаточно просто спросить человека «ты понял?», и получить ответ «да».

Вторая группа способов организационного уровня. Вопервых, это установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Вовторых, организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки включают в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное ─ понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают. В-третьих, рациональные коммуникационные сети способствуют совершенствованию организационных коммуникаций.

5.2 Особенности коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Характер взаимозависимости работ и людей в организации будет определять тип коммуникационной сети. Важно понимать, что коммуникационная сеть ─ это не то же самое, что формальная структура организации. Формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя и более индивидами.

Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации; между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта, можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

Открытые коммуникационные сети. Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети ─ линейная, называемая «змеей» (рисунок 3). Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые, соединяясь, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.

Рисунок 3 ─ Сеть типа «змея»

Это сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий, которые содержат большое количество последовательно выполняемых операций. Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку «цепь» содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации. Обратная связь также осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру. Исполнитель, который является последним звеном в цепи, вносит какое-либо предложение и оно проходит «по инстанциям» к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших «соседей».

Например, сети типа «цепь» используются в японской системе организации производства «точно вовремя». Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей заинтересованности в результатах работы.

Сильно централизованной является коммуникационная сеть, называемая «звездой» (рисунок 4).

Рисунок 4 ─ Сеть типа «звезда»

Лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Такая сеть позволяет оперативно получать информацию и в кратчайшие сроки направлять исполнителям.

Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Лидеру легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода «возмущений».

Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок, вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий.

Для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Лидер (А) не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. В этом случае появляется помощник (Б), конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями. Присутствие помощника исключительно важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из нескольких цепей без информационной перегрузки. Такая сеть получила название «шпоры» (рисунок 5).

Рисунок 5 ─ Сеть типа «шпора»

Такая коммуникационная сеть характерна, в частности, для линейных иерархических структур. В этом случае к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие искажений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов информационной власти у помощников, которые могут обобщать, перерабатывать и передавать информацию в нужном для них виде, что снижает значимость и возможности управления у руководителя или лидера.

Например, руководитель поручает своему секретарю, выполняющему роль помощника, контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, располагая слабой степенью контроля, может дозировать и распределять информацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы.

Цепи типа «шпора» наиболее характерны для функциональных структур организации, часто используемых на предприятиях АПК.

В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и, в конце концов, превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структур, следовательно, препятствует расширению самих предприятий, обусловленному ростом масштабов производства.

Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, «тент» (рисунок 6) и его модификации.

Рисунок 6 ─ Сеть типа «тент»

Коммуникационная сеть «тент» предусматривает прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.

В коммуникационной сети «дом» (рисунок 7) существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев представители разных структурных подразделений имеют разные интересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями. Практика показывает, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

Коммуникационная сеть «палатка» (рисунок 8) предусматривает наряду с вертикальными горизонтальные каналы коммуникации, но только между верхними эшелонами управленческой структуры. Горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уровнях управления. Таким образом, «палатка» не предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между представителями высшего уровня руководства.

Рисунок 7 ─ Сеть типа «дом»

Рисунок 8 ─ Сеть типа «палатка»

В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие структуры ─ консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.

Закрытые коммуникационные сети. Основой замкнутых сетей является сеть типа «круг» (рисунок 9).

Рисунок 9 ─ Сеть типа «круг»

На крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми.

Коммуникационная сеть «круг» характерна для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Она помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

«Круг» – децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу.

Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. При этом резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов.

Рисунок 10 ─ Сеть типа «колесо»

Сеть в виде «колеса» менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена.

Следует упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Рисунок 11 ─ Сеть типа «паутина»

Коммуникационная сеть типа «паутина» характеризуется большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации. Представление о «паутине» дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть неэффективна для организации, но стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Скорее всего, «паутина» будет эффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании.

Рисунок 12 ─ Сеть типа «соты»

Комбинированные коммуникационные сети. На крупных предприятиях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот» (рисунок 12). Это ─ сеть комбинированная, представляет собой единство открытой «змеи» и замкнутого «колеса» или «круга». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «змеи» с использованием принципа «соединительного звена».

Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач.