Текст книги "Открывая организации будущего"

Как насчет зарплат и материальных поощрений в Бирюзовых организациях? И здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совершенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознаграждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение (incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации, поэтому лучше обойтись без него) и определение приемлемой разницы в зарплатах (люди, чей заработок находится в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять базовые потребности).

При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами. W.L Gore, компания, более всего известная материалом «Гортекс», впервые стала использовать процессы самоуправления еще в 1950-х гг. Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования. Ежегодно сотрудники заполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов:

• «Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3);

• «Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).

Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.

Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментировала в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окружающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег. Semco, группа компаний в Бразилии, работающая сразу в нескольких областях производства и сферы услуг, многие годы процветала в условиях самостоятельно устанавливаемой зарплаты{62}62
  Semco ввела самостоятельно установленное вознаграждение для белых воротничков в 1990-е гг. Основателю и владельцу компании Рикардо Семлеру надоело торговаться с менеджерами по поводу их зарплат, и он решил дать каждому возможность самому назначить себе вознаграждение (им не надо было консультироваться с равными по положению коллегами, как в AES). То, что выглядело как прямой путь к катастрофе, на практике отлично сработало. Очень немногие задирали себе зарплату до уровня, который остальные считали слишком высоким. По мнению Семлера, на то есть несколько причин: вся информация о вознаграждениях в Semco открыта, поэтому любой страдающий завышенным чувством собственной значимости должен быть готов отвечать на прямые вопросы коллег; CEO и руководство высшего звена специально назначило себе зарплату ниже обычного по меркам отрасли; учитывая цикличный характер бразильской экономики по типу «бум – спад», сотрудники прекрасно понимают: когда придет суровый кризис и потребуется сокращать издержки, назначившие себе несправедливо высокую зарплату будут первыми в очереди на увольнение.
  Однако играют роль и более глубокие соображения: пока кто-то имеет над нами власть, пока мы и наши начальники пойманы в ловушку отношений «Ребенок – Родитель», легко чувствовать себя несправедливо обиженным и требовать большего. Но когда наши коллеги верят, что мы будем принимать правильные решения (а мы в ответ доверяем им), мы, скорее всего, будем оценивать свой вклад честно. В случае Semco сотрудники несколько раз демонстрировали добрую волю. Когда экономика страны оказывалась в глубоком спаде, они временно уменьшали свои зарплаты, чтобы дать возможность организации выжить, на что вряд ли согласились бы, если бы все решения принимались боссами наверху.


[Закрыть].

В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышении зарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не можете припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами «Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о разделении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегам из выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальных подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полученные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили (в этом случае комитет может начать с вами процесс достижения соглашения, Gaining Agreement){63}63
  Процесс разрешения конфликтов «Достижение соглашения» (Gaining Agreement) создает подходящее время и окружение для внимательного исследования, где именно расходятся ваши оценки с оценками согласительной группы, что помогает вам и группе достичь соглашения.


[Закрыть]. Опыт Morning Star показывает: людям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудников выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни. И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко.

В небольших организациях процесс можно упростить. Все коллеги собираются, чтобы обсудить и оценить по достоинству свой вклад в общее дело, а также назначить приемлемые уровни зарплаты для каждого сотрудника по очереди. Realize! компания из четырех партнеров, занимающаясяся консультированием в области организационного развития, расположена в Амстердаме. Зарплату сотрудникам они назначают именно этим путем. (Realize! работает, используя принципы и процессы холакратии. Компания стала известна, когда два партнера приняли участие в запуске заставляющей задуматься серии подкастов «Проснувшись на рабочем месте», Waking up the Workplace.) Каждый квартал четверо партнеров собираются вместе для долгожданной беседы. Начинается встреча с традиционного обзора текущей ситуации в бизнесе – обсуждение активности клиентов, важных событий и контрольных цифр последнего квартала. Затем идет самая замечательная (и трогательная) часть: каждый партнер по очереди делится своим мнением по поводу вклада, внесенного им в общее дело. Он перечисляет все, что сделал за последний квартал: завершенную работу, возглавляемые проекты, поддержку, которую оказывал остальным. Пока один из партнеров говорит, остальные могут вмешаться, чтобы добавить какие-то достижения, о которых не было сказано, ободрить или задать важный вопрос. Когда все в группе высказались и чувствуют, что вклад каждого осознан и ему отдано должное, каждый берет паузу, чтобы в тишине подумать об оплате. Как распределить заработки последнего квартала между партнерами так, чтобы они отражали вклад каждого? Наконец кто-то из партнеров нарушает молчание предложением. Иногда предложение кажется правильным и тут же принимается. Чаще оно становится предметом для дискуссии: Я полагаю, что мой или твой вклад достоин большего признания. Предметом разговора служит не то, как именно будут разделены деньги. Дискуссия посвящена более высоким целям: удостовериться, что вклад оценен соответствующе, что внутреннее и внешнее ощущения (что я знаю о себе, что воспринимают остальные) находятся в гармонии. Это упражнение в открытости, доверии и уязвимости. Четверо партнеров Realize! сообщают, что всегда приступают к таким беседам с опасением, а покидают собрание (и дружески обнимаются на прощание) с глубоким чувством благодарности за участие в партнерстве, действующем на столь глубоком уровне внимания и доверия.

То, как люди воспринимают материальные поощрения (incentives), напрямую связано с их взглядом на мир. Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хорошую производительность (всеобщее убеждение включает положение: «одинаковая работа – одинаковая зарплата»). На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бонусы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.

Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация – размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует»[11]11
  Пинк Д. Драйв. Что нас на самом деле мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть] Дэниел Пинк на основании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных условиях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным результатам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотрудники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов? Все, за исключением одной, организации отказались и от того и от другого.

Зеленые организации часто работают по системе поощрений для всей команды: команда, достигшая значительных результатов, получает бонус, и его делят на равные части между всеми членами. Большинство организаций отказались даже от такой системы. Вместо этого в конце особо прибыльного года они делят часть прибыли между всеми сотрудниками (в некоторых случаях каждый получает один и тот же фиксированный процент от базовой зарплаты, в других каждый получает одну и ту же фиксированную сумму){64}64
  В Semco разработали интригующий вариант защиты организации во времена кризиса (от которого Бразилия страдает несколько последних десятилетий). Сотрудникам предлагается возможность рисковать в рамках программы выплаты зарплаты. Можно выбрать сокращение зарплаты на 25 %, а потом получить надбавку, повышающую зарплату до 125 %, в случае удачного года. Если год выдался для компании неудачным, зарплата останется в размере 75 %. Сделка выгодна сотрудникам, согласным пойти на риск. Такая программа обеспечивает некоторые колебания стоимости рабочей силы в соответствии с полученными заказами, защищает компанию и уменьшает риск увольнений в период спада.


[Закрыть]. В FAVI, например, все сотрудники независимо от базовой зарплаты получают одинаковый бонус, если прибыль высока. В 2011 г. каждый принес домой в конце года дополнительные €3000 ($4000).

Сегодня в бизнесе доминирует Оранжевый образ мысли. Чтобы достичь результата, людей надо мотивировать индивидуальными материальными поощрениями. Большая разница в зарплатах для Оранжевой парадигмы – не проблема, если она оправдана заслугами сотрудников и внесенным вкладом в общее дело. За последние годы такой подход привел просто к грандиозной разнице в зарплатах. Неудивительно, что внушительное количество людей на верхних этажах власти одобряет эту практику. В CNNMoney подсчитали: в 2011 г. топ-менеджеры 50 компаний из списка журнала Fortune в среднем принесли домой денег в 379 раз больше (потрясающе!), чем средняя зарплата сотрудников их компаний{65}65
  Fortune 50 CEO pay vs. our salaries, CNNMoney, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/, accessed March 25, 2012.


[Закрыть] (разница станет еще больше, если сравнивать не со средними цифрами, а с зарплатой самого низкооплачиваемого сотрудника).

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения у меритократии – вознаграждение по уровню достижений – есть свои достоинства. Однако, если один человек получает вознаграждение в сотни раз больше, чем другой, понятие достоинства становится весьма условным. Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повышаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).

В AES, как и в FAVI, отменили почасовую оплату для рабочих и взамен предложили фиксированные зарплаты. Это уменьшило различие между синими и белыми воротничками. Труд всех в AES, включая рабочих, оплачивается на основе одних и тех же принципов. Деннис Бакке комментирует некоторые последствия такого подхода:

«Когда мы начали менять политику оплаты труда, только 10 % наших людей по всему миру получали фиксированную зарплату. Остальные 90 % получали почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени как я ушел с поста в 2002 г., более 90 % из 40 тысяч наших сотрудников в 31 стране получали зарплату точно так же, как лидеры компании. Это был огромный шаг в деле разрушения барьеров между управленцами и рабочими и объединения – все мы деловые люди AES. В среднем сотрудники получали примерно столько же, сколько и раньше. Но они проводили меньше времени и у машин, и в офисах. Незачем заниматься ремонтом четыре часа подряд в субботу с утра, если это можно отремонтировать в течение часа, задержавшись в пятницу. В большинстве случаев сотрудники демонстрировали большую ответственность, инициативу и гордость за свое дело. Но самым важным результатом стало самоуважение, зародившееся у наших сотрудников»{66}66
  Bakke, Joy at Work, 123.


[Закрыть].

RHD, некоммерческая организация, с которой мы встретимся в следующей главе, придерживается принципа: если есть возможность увеличить зарплату, ее надо использовать в первую очередь, а не пропорционально, для увеличения самых низких зарплат. Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалификации зарабатывали достаточно для достойной жизни. Параллельно с этой фиксацией внимания на самом низком уровне зарплаты в RHD был учрежден стипендиальный фонд для получения сотрудниками образования и, соответственно, увеличения их потенциала в смысле заработка. Кроме того, в компании ходит внутренняя валюта «Доллар RHD» (RHD Equal Dollar), позволяющая низкооплачиваемым коллегам увеличить доступ к товарам, обмениваясь ими друг с другом и внутри местного сообщества.

Выплата синим воротничкам зарплаты вместо почасовой оплаты и ограничение зарплаты главы компании могут показаться кому-то чересчур революционным шагом. Но я не удивлюсь, если в будущем нас ждут еще более значительные перемены. Сегодня зарплаты во многом обусловлены законом спроса и предложения. В организациях, рассмотренных в исследовании, часто отказываются от пирамидальной иерархии, но фантомная пирамида в области выплаты вознаграждения все еще существует. Люди, в чьи обязанности входит решение более масштабных и важных задач, получают больше, чем те, чья область деятельности уже. Многие согласны, что это справедливо и оправдано: те, кто вносит больший вклад в дело организации, должны получать больше. Другая точка зрения – что все коллеги одинаково ценны и вся работа, исполняемая с любовью и самоотдачей, должна вознаграждаться равным образом, будь то стратегическое мышление или мытье полов{67}67
  CPP – германская самоуправляющаяся компания (нет иерархии, нет должностных инструкций, решения принимаются на основе внутреннего консультирования (advice process) и т. д.). Насчитывает 40 сотрудников, занимается организацией массовых мероприятий и кинопроизводством. В компании пошли на такой решительный шаг, как назначение равного вознаграждения всем сотрудникам (такой подход можно определить как «разная работа – одинаковая зарплата»). Это означает, что некоторые работники, например высококвалифицированный специалист по компьютерной анимации, получают гораздо меньше денег, чем могли бы получить где-нибудь еще. При этом другие, например рабочий сцены, перевозящий ящики с оборудованием на мероприятие и обратно, получают значительно больше денег, чем могли бы при иных условиях. Компания работает исключительно успешно вот уже много лет, однако там признают, что система оплаты провоцирует некоторые любопытные трудности. Организация должна бдительно следить за сохранением необычной культуры, или же лучшие ее таланты проголосуют ногами, чтобы получить зарплату повыше в другом месте. Для компании практически невозможно нанять со стороны специалистов высокой квалификации в специфической области (например, 3D-рендеринг). В CPP считают, что эти проблемы оборачиваются преимуществами: сотрудники по необходимости довели самообучение до степени изящного искусства, постоянно схватывая прямо на лету новейшие технические навыки, чтобы оставаться на уровне всех современных достижений в своей области.


[Закрыть]. Возможно, что мойщикам полов надо платить больше, а не меньше, поскольку это занятие наименее желанное. То, какую логику мы используем в принципах определения заработной платы, – это нечто большее, чем отражение нашего желания получить наличные. Тут мы демонстрируем свое отношение к деньгам, к изобилию и нужде, к тому, что мы ценим в людях и в себе. Остается только догадываться, сохраним ли мы зависимость минимальной платы за труд от закона спроса и предложения, когда все общество поднимется на Бирюзовую стадию развития.

Ведущие ученые полагают: главным в XXI столетии станет изучение комплексных, самопорождающих, самоорганизующихся, нелинейных и адаптирующихся систем. В этой связи часто отсылают к «теории сложности» или «теории хаоса» (Бирюзовый эквивалент Оранжевой теории Ньютона). Но даже если мы только сейчас начинаем думать об этом, самоуправление с любой точки зрения – вовсе не пугающе новое изобретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, порождая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем их постичь. Самоорганизация – жизненная сила мира, процветающая на грани хаоса ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение. Долгое время мы не знали, как сделать лучше, и думали, что нам надо вмешиваться в самоорганизующийся жизненный порыв и стараться контролировать друг друга. Кажется, что теперь мы готовы выйти за пределы жестких структур и позволить организациям жить полнокровно. И все же самоуправление по-прежнему остается для многих настолько новой идеей, что зачастую трудно понять, что же это такое и что нужно, чтобы оно заработало.

Те, кому внове идея самоуправления, иногда ошибочно предполагают, будто это просто отказ от иерархии и демократическое управление на основе консенсуса. Теперь уже ясно, надеюсь, что самоуправление – нечто гораздо большее.

Самоуправление приходит на смену традиционной пирамидальной модели. Оно так же работает, как взаимосвязанная сеть структур, процессов и повседневной практики. Это объясняет, как учреждаются команды, как принимаются решения, как выделяются и распределяются обязанности, как устанавливаются зарплаты, как набираются и увольняются сотрудники и т. д. Таблицы на с. 176 дают обзор ключевых процессов самоуправляющихся организаций по сравнению с их Оранжевыми аналогами, которые преобладают сегодня в нашей картине мира. Приложение 3 посвящено более детальному разбору трех типов самоуправляющихся структур, изученных в ходе исследования; кроме того, там объясняется, как определенный тип производства или определенная окружающая среда может лучше соотноситься с одной структурой самоуправления, чем с другой.

В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эволюционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы создаются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций:

Облака формируются и исчезают согласно атмосферным условиям, температуре воздуха, влажности, молекулы воды или конденсируются, или испаряются. Организация должна быть такой же. Структуры должны появляться и исчезать под влиянием сил, действующих внутри организации. Когда люди имеют возможность свободно проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, лучше всего соответствующий реальности{68}68
  Hamel, First, Let’s Fire All the Managers.


[Закрыть].

Обычные для менеджмента задачи – определение направления и целей, планирование, руководство, контроль, оценка качества работы – никуда не делись. Но теперь они не привязаны к соответствующим менеджерским должностям. Поскольку обязанности широко распределены, а не сконцентрированы, можно согласиться, что руководства и лидерства в Бирюзовых организациях всегда больше, несмотря на отсутствие менеджеров, занятых исключительно управлением, а может быть, как раз благодаря этому.

Проблема неравного распределения власти отравляла и отравляет жизнь организациям с тех пор, как они существуют. Большая часть безмолвного всепроникающего страха, всегда живущего в организации, а также интриг, барьеров между подразделениями, алчности, взаимных обвинений и чувства бессилия, питаемых страхом, также возникает из-за неравного разделения власти.

Интересно, что взаимосвязанные структуры и процессы самоорганизации не способствуют решению проблемы неравного распределения власти, они помогают перерасти ее. Попытки решить проблему власти ведут к наделению каждого одинаковыми полномочиями (идея, полностью отвечающая Зеленому Плюралистическому мировоззрению). Кооперативы, например, ищут в равных долях собственности способ равного распределения власти. Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена.

В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос – не как дать всем одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полномочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации. Чем успешнее ты содействуешь достижению целей организации, тем больше возможностей откроется мне, чтобы я мог внести и свой вклад в общее дело.

Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если твои обязанности – координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс внутреннего консультирования. У меня есть для этого полномочия.

Проблема неравного распределения власти преследует организации от начала времен. Бирюзовые организации не решают эту проблему, они ее преодолевают.

Парадокс этот нельзя понять, опираясь на предполагаемую по умолчанию нынешнюю метафору: организации – механизмы. Маленький поворот большого колеса наверху заставляет вертеться множество маленьких колесиков. Обратное неверно: маленькое колесико в самом низу может вертеться сколько угодно, но его слабых сил не хватит на то, чтобы заставить повернуться большое колесо.

Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как сложной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимосвязанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Папоротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веществами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а сотрудничают, чтобы вырасти в самую большую и здоровую версию самих себя.

То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здоровые версии самих себя. Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий – иерархий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star:

Morning Star – средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной формальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания помочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх. В Morning Star набирают авторитет, демонстрируя свой опыт, помогая коллегам: так увеличивается ценность человека. Перестаньте это делать – и ваше влияние пойдет на убыль, как и ваша зарплата{69}69
  Hamel, First, Let’s Fire All the Managers.


[Закрыть].

Таким образом, на самом деле подобные организации суть что угодно, только не «плоские» структуры – это слово часто употребляют, говоря об организациях со слабо выраженной или полностью отсутствующей иерархией. Напротив, они весьма живые и движутся во всех направлениях, позволяя каждому использовать открывающиеся возможности. Насколько высоко вы заберетесь, зависит от ваших талантов, ваших интересов, вашего характера и поддержки ваших начинаний, желание которой вы вызовете в коллегах. Никакая искусственно созданная структура этого не сдерживает.