Текст книги "Открывая организации будущего"

В своей книге «Живая организация» (The Living Organization) Норман Вулф предлагает провести содержательное различие между тремя типами энергетических полей, существующих на каждом месте работы: деятельность, взаимоотношения и контекст. Деятельность означает энергию действия, что мы делаем и как мы это делаем. Взаимоотношения подразумевают энергию взаимного влияния, что мы говорим, как мы это говорим, как мы относимся друг к другу. Контекст означает энергию осмысления и целеустремленности, связь с чем-то большим и целостным.

В механистической парадигме деятельность – это все. Неудивительно, что лидеры традиционных организаций естественным образом сосредотачивают всю энергию в поле деятельность: решение проблем, принятие решений, улаживание конфликтов и т. д. Судя по моему опыту, большинство из них рассматривают поле взаимоотношения как необходимое зло, область, на которую они вынуждены тратить некоторое время, потому что иногда межличностные трения замедляют ход механизма. Поле контекст чаще всего находится вне их сознания.

Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают с конца. Самая важная их задача – поддержание рабочего пространства самоуправления – полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для подражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть своего рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности. Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично защищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области самоуправления, целостного и эволюционного подхода.

Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы.

Генри Давид Торо

Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал другие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 сотрудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голландском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60 %. Организация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с организацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры. Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефонных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшебством.

Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нормально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и прочные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзовые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работающими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно намного легче.

Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров.

И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, поскольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет директоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого мировоззрения. Он снова возьмет все под контроль.

К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко преданных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на основании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но обнаружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддерживавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью принадлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании – рассеивание семян духовной мудрости.

Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новаторские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих случаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с мировоззрением основателя и ему отказали в финансировании.

Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляющихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. компания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через десять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира.

«[Как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему. Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все возрастающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других сотрудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По крайней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “проверка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”»{131}131
  Eckart Wintzen and Robert Jan Pabon, Eckart’s Notes (Rotterdam: Wintzen, 2007), 184.


[Закрыть].

Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утратила всю свою харизму.

AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из предприятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающего до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета директоров поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управлять организацией»{132}132
  Bakke, Joy at Work, 207.


[Закрыть].

В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отдавать приказы – контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали результаты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей среды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в результате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, инвесторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40 %. Члены правления, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложили выкинуть за борт принципы самоуправления.

«После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически. Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущерба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию было отправлено множество юристов для “защиты активов”. ‹…› Несколько самых высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компания стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадиционный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, никакого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добавление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридических, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогдашними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления нового уровня руководства – операционных вице-президентов. ‹…› Под давлением юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись начальники смен, заместители директора, появился новый экологический отдел, подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответственных за состояние воды). Все эти меры увеличили центральный аппарат электростанции на 30 %. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету директоров, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой своей сути»{133}133
  Bakke, Joy at Work, 68–70.


[Закрыть].

Событие это стало началом изнурительного полугодового периода непрерывных переговоров Бакке с членами совета директоров. В конце концов ему удалось восстановить их доверие и остаться на своем посту. Если правление полагало, что он зашел слишком далеко, Бакке сделал прямо противоположный вывод: новые принципы все еще не укоренены в компании достаточно надежно. Он чувствовал, что обязан, по его собственным словам, «проверить каждую организационную структуру и систему, уже существующую или предполагаемую», на соответствие фундаментальным предпосылкам создания и работы AES. В течение последующих десяти лет Бакке сосредоточил все свои силы на как можно более глубоком внедрении принципов самоуправления в компании. По его собственным прикидкам, он преуспел на одном уровне, но не достиг успеха на другом. Сотрудники его стали ярыми приверженцами принципа «Радость от работы» (Joy at Work, термин Бакке для описания своего подхода к менеджменту в AES), но на уровне совета директоров все сложилось не так удачно.

«Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег-директоров оказалась неээфективной. ‹…› Хотя некоторые члены правления и говорили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления часто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете компании и на встречах с акционерами»{134}134
  Bakke, Joy at Work, 208.


[Закрыть].

Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов[23]23
  Сначала искусственный взлет (1995), а затем стремительное падение акций интернет-компаний, предлагающих бизнес в Сети. Прим. ред.


[Закрыть], цена на акции AES, на пике составлявшая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руководство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значительная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое финансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми от колебаний цен на электричество.

Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной реорганизации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десятки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децентрализации и символизировавшему его Бакке. Оказавшись в безвыходном положении, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO практически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку. Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала применять одной из первых еще 20 лет назад.

Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процессы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделяют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных механизмов контроля.

Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих на проблемы и решения под тем же углом зрения.

Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры – собственники своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствующую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет происходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же организации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон.

В современном корпоративном мире акционеры – собственники компаний и как собственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки зрения, акционер – один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превосходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше вероятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль.

Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработала конституцию. Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем порядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управлению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли холакратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгляда акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи организации.

Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно привлекла к себе внимание. B-Corp – это коммерческие организации с открыто заявленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифорнию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих компаниях (так называемых C–Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и общественную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окружающую среду. Иными словами, если C–Corporations придерживаются Оранжевых ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересованных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, структуру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпринимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль над социальной или экологической миссией своего бизнеса.

Пока общество в целом постепенно переходит к Эволюционной Бирюзовой парадигме, мы, я уверен, увидим много правовых экспериментов в духе холакратической конституции или B-Corp. В последней главе этой книги я размышляю о еще более глубоких изменениях. Может ли случиться так, что в Бирюзовом обществе мы более не будем думать в терминах обладания (ownership), а перейдем к терминам распоряжения (stewardship)? Такая перемена будет иметь важные последствия для правовой системы организаций. Время покажет, осуществится ли и как именно этот сценарий. На сегодняшний день инициативы вроде B-Corp и холакратической конституции предлагают интересные пути для руководства компаний, желающих подвести под свои организации законодательную базу, более приемлемую для Бирюзового мировоззрения.