Текст книги "Открывая организации будущего"

Демократия в том виде, в каком мы ее знаем, происходит из Оранжевого/Зеленого мировоззрения. По всей вероятности, Бирюзовое государственное управление углубит демократию, привлекая к участию в ней больше граждан (краудсорсинг-технологии, применяемые для как исполнительной, так и законодательной ветвей на всех уровнях власти, например). Мы можем отыскать пути принятия решения в согласии с естественным, эволюционным развитием мира вокруг нас. Мы будем не столько проецировать на мир то, чего хотят люди (основная предпосылка демократии), сколько искать способы услышать, к чему нас призывает мир.

Застывшие религиозные системы верований традиционных Янтарных сообществ подверглись проверке научным и материалистическим взглядом Оранжевой современности. В ответ некоторые лишь сильнее привязались к традиционным взглядам, поддерживая их с еще большей страстью и горячностью, ведущей к всплескам насилия на религиозной, сектантской и этнической почве, наблюдаемым сейчас по всему миру. Некоторые считают это знаком религиозного возрождения. С точки зрения эволюции это, вероятно, признаки ослабевания Янтарной силы, поскольку общество в значительной части переходит на более поздние ступени развития.

На Бирюзовой стадии людей не удовлетворяют ни религиозные догмы (как на Янтарной стадии), ни практически исключительно материалистический современный Оранжевый взгляд. Они ищут единства и трансцендентности через личный духовный опыт и духовные практики. Это предполагает, что Бирюзовые сообщества исцелят прежнее религиозное разделение и заново откроют современному материалистическому миру очарование внерелигиозной духовности.

Есть естественный темп роста, согласующийся с расширением вселенной. Наши нынешние требования к росту не только приводят к неустойчивости, но и провоцируют возникновение природного противодействия. Можем ли мы сознательно облегчить эту балансировку или нам придется позволить вселенной сделать это за нас?

Норман Вулф

Когда предсказания сработают, покажет только время. Для людей, видящих мир в Бирюзовом свете, они выглядят весьма привлекательно. Но каков будет путь к цели? Это беспокоит гораздо больше. Минуем ли мы переходный период более или менее благополучно? Или обречены на катастрофу, коллапс цивилизации? Никогда еще за всю нашу историю мы не встречались с таким вихрем осложнений. Каждое может отразиться на человеческой жизни в худшую сторону: нарушения климата, ускорение исчезновения животных, растений и экосистем, необходимых для выживания человека, деградация почв, окисление океана, истощение ограниченных ресурсов (ископаемое топливо, полезные ископаемые и подземные воды), химическое загрязнение, ядерные войны, глобальные эпидемии. Все это бомбы замедленного действия, многие с предохранителями всего на два или три десятка лет. Со всем тем население планеты, по прогнозам, вырастет по крайней мере на еще 2 миллиарда человек, что добавляет напряженности всем предсказаниям.

Есть наглядные подтверждения тому, что все эти широкомасштабные бедствия могут произойти. В своей книге «Коллапс» (Collapse) Джаред Даймонд рассматривает общества, потерпевшие крах из-за деградации окружающей среды, – но ведь они сами ее и вызвали. Когда-то полная жизни цивилизация майя, насчитывавшая по крайней мере 3 миллиона человек, в 900 г. н. э. потеряла 99 % населения и сократилась до 30 тысяч человек к 1524 г., когда туда прибыл Кортес. Остров Пасхи превратился из многочисленного и процветающего сообщества в практически бесплодный и непригодный для жизни. Можно спросить себя: как жители острова Пасхи могли довести уничтожение лесов до такой степени, что совершенно лишили себя будущего? Но что же мы видим вокруг? Всего за век или около того развития современного общества 95 % крупной рыбы исчезло вместе с 75 % лесов и 50 % нефти.

У нас осталось не слишком много времени. Поскольку наш разум предрасполагает нас думать, что все тенденции развиваются линейно, мы часто не в состоянии уяснить всю остроту ситуации. Требования, которые мы предъявляем к нашей планете, растут, как и наши экономики, не линейно, а в геометрической прогрессии, начисляются, как процентные ставки. Чтобы представить, как сокращается время, когда изменения происходят экспоненциально, представьте каплю воды у себя на ладони, а потом увеличивайте ее вдвое каждую минуту. За шесть минут водой можно наполнить наперсток. А сколько понадобится времени, чтобы залить стадион? Всего 50 минут. Пятью минутами раньше стадион будет на 97 % пуст, и нам будет казаться, что у нас еще масса времени, чтобы найти выход. Конечно, мы не удваиваем наш ВВП каждую секунду, но на сегодня Китай удваивает свой ВВП и потребность в ресурсах каждые 10 лет. Планета просто не может себе позволить удовлетворять наши потребности, и уж тем более если мы продолжим их удваивать.

Все большее число людей считает, что технологии сами по себе не спасут нас, необходима перемена в сознании. Успеет ли человечество в значительной своей части совершить этот прыжок? Некоторые надежды внушает то, что сознание как будто тоже растет в геометрической прогрессии, переходя на более поздние этапы все быстрее и быстрее: период полупревращения каждой новой парадигмы, кажется, становится все короче и короче (см. график). Надежду несет и поколение миллениума: обычно люди начинают склоняться к Бирюзовому мировоззрению к 40 или к 50 годам, тогда как родившиеся в начале тысячелетия совершают этот переход уже в 20 или 30 лет. Похоже на то, что мы все больше жаждем перемен, все больше предрасположены к ним. В небольшом масштабе оптимистический пример для трансформации целой отрасли (патронажный медицинский уход в Нидерландах) дает компания Buurtzorg. Менее чем за 10 лет она плавно перешла от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой, подтверждая истинность слов гарвардского экономиста Кеннета Рогоффа: «Системы часто держатся дольше, чем мы думаем, но в конце концов рушатся гораздо быстрее, чем мы себе представляем».

Бирюзовая модель организации, описанная во второй части книги, выводится из опыта первых новаторов, работающих главным образом в Янтарном или Оранжевом мире. Допустим на минуту, что некоторые из упомянутых выше общераспространенных предсказаний относительно будущих Бирюзовых сообществ реализовались. Вызовет ли Бирюзовое общество дальнейшие инновации в устройстве организаций, помимо тех, что мы видим сегодня в новаторских организациях? Я думаю, что по крайней мере в двух областях организационная модель эволюционирует дальше того, что возможно сегодня.

Бирюзовые организации в том виде, в каком они описаны в части 2, размывают границу между коммерческими и некоммерческими организациями. И те и другие служат эволюционной цели, и те и другие в итоге склонны накапливать излишки средств (прибыли). Различия: некоммерческие организации вкладывают все излишки обратно в дело, чтобы больше преуспеть в служении эволюционной цели, тогда как коммерческие организации возвращают часть излишков инвесторам.

Представим теперь общество и денежную систему, где люди не стараются копить богатство и где владение уступает место управлению и распоряжению. В таком контексте границы между коммерческими и некоммерческими организациями стираются совершенно. Я могу только предполагать, что это может означать в терминах владения и обладания (или, точнее, в терминах управления и распоряжения). Возможно, это будет происходить примерно так. Все организации будут иметь управленцев, как сейчас имеют акционеров, если организация коммерческая, или спонсоров, если организация некоммерческая. Управленцы могут вкладывать в дело лишние деньги, им сейчас не нужные, ради цели, близкой сердцу. Это не означает автоматическое получение дивидендов – скорее, понимание: когда для этого человека настанут сложные времена, организация сделает все, что сможет, чтобы поддержать его пропорционально вложенным им средствам и излишкам средств, образовавшимся в результате его вложения. То же может быть верно и для организаций, сумевших перенаправить излишние фонды другим организациям со сходными целями. В конце концов образуется частая и плотная сеть управленцев, состоящая из людей и организаций, очень устойчивая и надежная, способная поддержать ее участников в случае необходимости. Старое противопоставление коммерческих и некоммерческих организаций исчезнет вместе с понятиями инвесторов и спонсоров.

Сегодня организации состоят из хорошо разграниченных блоков. Вокруг них очень удобно возводить стены. Возьмите активы, офисы, заводы и фабрики, всех сотрудников у вас на зарплате, и вы получите организацию. Это верно и для традиционных организаций, и для новаторов, описанных в этой книге. Но будет ли это верно после перехода к Бирюзовому обществу?

Есть веские основания полагать, что чем важнее будет становиться для людей главная цель в жизни, тем менее монолитными и более проницаемыми станут организации. Сегодня занятость на полный рабочий день – стандартные контрактные взаимоотношения, связывающие людей и организации. Соглашение очень негибкое, но оно дает и нанимателю, и сотруднику ощущение безопасности и контроля над будущим. Даже если работа не приносит особого удовлетворения, она оплачивается, что совсем неплохо в ненадежные времена.

Когда человечество перейдет на Эволюционную Бирюзовую ступень развития, люди смогут укротить свою потребность в контроле над будущим и научатся верить в изобилие возможностей окружающего мира. Безопасность полной занятости станет менее важна, чем преследование жизненной цели, действительно значительной для человека. Люди будут готовы, а иногда и просто счастливы находить себе работу сами, быть фрилансерами или частично занятыми. Они будут ценить гибкость в распределении рабочего времени между различными жизненными обязательствами. Бирюзовые организации приспосабливаются к такой гибкости гораздо легче. Не требуется никакого разрешения от HR-службы или вышестоящего начальства, если вам надо сократить часы работы и вы нашли способ передать свои обязательства коллегам. Захотев вернуться и работать больше времени, вы сможете обсудить с коллегами новые обязанности и обязательства, которые возьмете на себя, чтобы увеличить вклад в работу организации.

Люди смогут не только сокращать или увеличивать количество рабочих часов. Они смогут переключаться между занятостью (на полный рабочий день и/или частично) и фрилансом, они могут какое-то время работать волонтерами, жертвовать деньги или временно не иметь вообще никаких связей с организацией, с тем чтобы позже туда вернуться. Эти варианты могут комбинироваться, есть примеры того, что за возможность работать волонтером платят{142}142
  Примеры, когда за право быть волонтерами платят, можно найти в Проекте «Мужество» (Mankind Project, MKP), образовательной некоммерческой организации. Проект начал работу в 1984 г., когда Рич Този, бывший офицер морской пехоты, Билл Каут, социальный работник, психотерапевт и писатель, Рон Херинг, профессор университета, создали экспериментальную программу выходного дня для мужчин под названием «Приключения дикаря» (Wildman Adventure) (позже переименованную в «Обучение нового воина» (New Warrior Training Adventure)). Программа представляла собой двухдневный обряд посвящения, инициации, проверки на прочность, что способствует развитию здорового самоощущения зрелого мужчины во времена, когда традиционные модели мужественности разрушаются. Мероприятие стало настолько популярным, что повторялось неоднократно, а в итоге дало начало целому движению. Проект «Мужество» сегодня – головная организация 43 взаимозависимых центров в восьми странах на четырех континентах. Было задействовано около 50 тысяч человек. Участие в программе выходного дня обходится участникам примерно в $650. Для многих это настолько глубокое переживание, что они возвращаются в качестве волонтеров – сотрудников проекта, помогающих другим мужчинам пройти обряд. В программе обычно занято от 20 до 32 участников и от 30 до 45 человек персонала (иными словами, около 1,5 персонала на одного участника, довольно необычное соотношение). За исключением нескольких опытных сотрудников, путешествующих по миру, организовывающих такие тренинги и получаюих умеренную плату, подавляющее большинство персонала не получает никакой компенсации ни за время, проведенное в проекте, ни за издержки… до такой степени, что они сами платят, чтобы стать сотрудниками проекта. Их взносы помогают держать цену для участников на разумном уровне и даже предлагать гранты на бесплатное участие. В 2010 г. такую инициацию на выходных помогали провести более 2700 человек (желающих было больше, но вакансии быстро заполняются). Платить за то, чтобы стать волонтером? Для мужчин-участников это очень даже имеет смысл. Они лично преобразились в ходе посвящения, а участие в проекте в качестве сотрудника не только возвращает их к этим переживаниям, но и углубляет знание о взаимоотношениях в сообществе, объединенном целью, частью которого они себя ощущают. Проект «Мужество» дает хороший пример текучести обязанностей, которую мы, вероятно, еще не раз увидим в будущем. Участники проекта постоянно их меняют: интенсивное участие, минимальное участие, оплаченное волонтерство, административные обязанности на волонтерских началах или за плату.


[Закрыть]. Когда люди выполняют в течение рабочего времени множество разных дел, границы организации размываются.

Границы между организациями тоже становятся проницаемыми. Сегодня компании, работающие в одном секторе экономики, держатся друг от друга на расстоянии вытянутой руки, считая друг друга конкурентами. Даже некоммерческие организации склонны мыслить в терминах конкуренции, им трудно быть партнерами, когда цель призывает их объединить силы. Часто такие попытки исчерпывают себя в бесконечных дискуссиях о том, кто кем станет руководить и у кого будут какие полномочия. Чья структура будет координировать усилия? Как распределятся голоса? Чья философия окажется господствующей? Кто получит место в каком комитете? На Бирюзовой стадии развития служить цели становится важнее, чем служить организации, открывается возможность сотрудничества поверх организационных барьеров. Люди смогут, как птицы в стаях, временно объединяться, а потом вновь разделяться. Одна организация может присоединиться к другой на время осуществления одного проекта, команда коллег может решить временно или насовсем уйти в другую организацию, компания может поделиться своим интеллектуальным капиталом или активами с другой организацией или просто отдать их кому-нибудь.

В начале своей международной экспансии компания Buurtzorg продемонстрировала пример такого гибкого подхода. Год назад шведская медсестра, работавшая в Buurtzorg в Нидерландах, решила, что ей пора отправляться домой. Она попросила компанию помочь ей организовать такую же команду у себя на родине. Нидерландская некоммерческая организация создала дочернюю компанию в Швеции, чтобы у тамошней команды было юридическое лицо. В Buurtzorg обращались люди из десятка стран Европы, Азии и Америки с просьбой помочь им учредить местные версии процветающей голландской модели ухода за больными. Йос де Блок, с которым, как правило, обсуждают такие предложения, всегда рад помочь. Будут ли выступать местные команды медсестер и медбратьев под флагом Buurtzorg или под другим названием, для него значения не имеет, цель, безусловно, всегда стоит выше соображений власти и руководства. Де Блок видит перед собой сеть из медсестер и медбратьев, объединенных вокруг главной цели, вне зависимости от того, какие юридические лица задействованы.

«Чем больше [наши партнеры] делают, тем больше наша роль сводится к роли помощника. Они могут использовать разработанные нами IT-системы и адаптировать их с учетом обстоятельств. Для меня важно, что мы сеем семена, вырастающие в нечто замечательное. Мне кажется, было бы прекрасно, если бы вдруг появилась глобальная сеть медсестер и медбратьев и медицинские работники из всех стран могли обмениваться друг с другом информацией. У каждой страны свой опыт. Медсестры и медбратья по всему миру мыслят сходным образом. Они хотят, чтобы их пациентам было как можно лучше»{143}143
  Buurtzorg Nederland verovert Buitenland, Zorgvisie Magazine, June 29, 2012, http://www.zorgvisie.nl/Home/Nieuws/2012/6/Buurtzorg-Nederlandverovert-buitenland-ZVS014262W, accessed November 26, 2012.


[Закрыть].

Возможно, что в будущем эволюционная цель, а не организация станет тем, вокруг чего объединятся люди. Конкретная цель будет притягивать людей и организации в текучих и быстро меняющихся сочетаниях, в соответствии с потребностями на данный момент. Люди будут соединяться друг с другом в разной степени занятости – полная занятость, частичная занятость, фриланс, волонтерство – и организации будут объединять их силы или распускать их в зависимости от того, что лучше всего соответствует главной цели на этот момент. Границы организаций, вероятно, будет сложнее провести, и само понятие организации станет менее важным.

Строить предположения насчет будущего интересно, но, конечно, как мудро заметил Друкер, «лучший способ предсказать будущее – создать его самому». Благодаря работам исследователей и психологов у нас есть представление о формирующейся новой стадии сознания. Она поможет нам создать будущее. В Эволюционной Бирюзовой парадигме мы ищем цельности, а не проявления одного своего эго, рассматриваем внутреннюю жизнь – эмоциональную, интуитивную, духовную – как предмет, которому имеет смысл обучаться. Мы определяем, какой жизнью стоит жить, по внутренним, а не по внешним стандартам. Мы смотрим на жизнь как на разворачивающийся перед нами путь и стараемся жить, веря в изобилие жизни и не боясь нужды. Мы способны превзойти современное мышление по способу «или – или» через способность находить смысл в противоположностях и парадоксах.

Такое мировоззрение непременно должно породить новые способы работы. Многие из нас чувствуют, что современный способ управлять организациями глубоко ограничен. Мы можем найти лучшие пути просто потому, что слишком много жизни, слишком много человеческого потенциала ждет возможности проявить себя. Почти 20 лет назад Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс начали пророческую книгу «Более простой путь» о том, какими могут быть организации, с таких слов:

«Есть более простой путь организовать наши начинания. Он требует нового способа существования в мире. Он требует существовать в мире без страха. Существовать играя, творчески. Искать возможностей. Быть готовым учиться и удивляться.

Более простой путь организовать человеческие начинания требует веры в то, что мир по сути своей упорядочен. Мир ищет организации. Он не нуждается в нас, людях, чтобы его организовать.

Этот более простой путь поднимает в нас лучшее, что в нас есть. Он просит нас понимать человеческую природу иначе, более оптимистично. Он определяет нашу натуру как творческую. Он признаёт, что мы ищем смысла. Он просит нас быть менее серьезными, но более преданными цели в нашей работе, в нашей жизни. Он не отделяет игру от природы существования. ‹…›

Мир, который нас учили видеть, чужд нашей человеческой сути. Нас учили видеть мир как огромный механизм. Но тогда в нем нельзя найти ничего человеческого. Наше мышление формируется еще более странно – мы обращаем этот образ мира на самих себя и верим, что мы тоже механизмы. Поскольку мы не можем найти себя в механистическом мире, мы создали его в нашем сознании, мы ощущаем мир как чужой и страшный. ‹…› Страх ведет к желанию контролировать. Мы хотим покорить и контролировать все. Мы пытаемся, но от страха это не избавляет. Ошибки пугают нас, сорвавшиеся планы ломают нас, не знающая устали механистическая сила требует безоговорочного подчинения. Человеческим проблемам места почти нет.

Но мир – не механизм. Он живой, исполнен жизни, истории этой жизни. ‹…› Жизнь нельзя вынуть из мира, даже если мы пытаемся сделать это метафорически. ‹…›

Если мы сможем быть в этом мире во всей полноте нашей человечности, на что мы станем способны? Если мы будем на воле играть, экспериментировать, делать открытия, если нам будет дана полная свобода терпеть неудачи, что мы сможем создать? Чего мы можем достичь, если прекратим попытки выстраивать мир, чтобы он существовал? Чего можно достичь, если работать в согласии с естественной тенденцией жизни организовываться? Кем мы можем быть, если мы найдем более простой путь?»{144}144
  Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 5–7.


[Закрыть]

В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. Благодаря удивительным новаторам, основателям таких организаций, как Buurtzorg, RHD, Morning Star, Heiligenfeld, AES, FAVI и HolacracyOne, мы можем продвинуться на шаг вперед. Теперь у нас есть идеи насчет того, как осуществить теоретические размышления на практике, как дать жизнь подлинно одухотворенным организациям. Мы, пожалуй, впервые хорошо понимаем, какие структуры, внутренние процессы и культура нам нужны, чтобы создать исполненные смысла и наполняющие удивительной энергией способы объединиться в организации.

Все это пока только начинает проявляться. Конечно, эта книга не может дать все возможные ответы на все вопросы по поводу новых способов существования организаций. Чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Мы – те люди, которых мы ждали.

Целитель племени навахо

Автор книги надеется стать вдохновителем и проводником для людей, желающих помочь появиться на свет Эволюционным Бирюзовым организациям. Тем не менее ее нельзя читать как сборник инструкций, как список организационных структур и процессов, которые непременно и в точности должны быть внедрены. Я больше не верю в то, что нам нужно проектировать и строить организации так, как мы проектируем и строим машины и здания, – снаружи. Чем мы действительно можем вдохновиться у новаторов, так это поисками новых способов работы изнутри организации. Пионеры показывают нам, что мы можем создать принципиально новое, продуктивное, одухотворенное и исполненное смысла коммерческое предприятие, некоммерческую организацию, школу или больницу, а в некоторых случаях мы можем переделать даже целую область предпринимательства. Мы здесь имеем дело не с теоретической моделью или утопической идей, но с реальностью, ожидающей, пока ей начнут подражать, когда ее начнут множить. Я надеюсь, что пример новаторов вдохновит вас и придаст вам сил, вам и многим другим, что вы встанете в их ряды.

Мы живем в необыкновенное время. Иногда я не могу дождаться будущего, чтобы увидеть, что же оно нам принесет. Говоря словами Уитли и Келлнера-Роджерса, я могу только догадываться: если мы сможем быть в этом мире во всей полноте человечности, на что мы станем способны?