Текст книги "Открывая организации будущего"

Согласно древним традициям, нет такого понятия, как неудача, есть только призыв учиться и расти. Понять (или услышать), что мы не годимся для какой-то конкретной работы, – способ, которым жизнь говорит: «Примите мой дар» (хотя дар этот вы получаете не в праздничной упаковке, что поначалу может быть довольно обидно). Вникните в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты. Коллеги по работе могут сделать многое, чтобы поддержать человека на этом жизненном этапе. Даже увольнение может стать возможностью выразить любовь и сочувствие. В таком виде человеку гораздо легче перенести его и понять, почему эта работа не соответствовала его талантам или призванию и где и как искать работу, которую он на самом деле призван делать.

Помимо случаев индивидуального увольнения есть и случаи массовых сокращений по экономическим причинам. Я думаю, что необходимо различать временный и структурный переизбыток персонала. Мне представляется особенно интересным, что ни одна из организаций, задействованных в этом исследовании, не увольняла сотрудников в периоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключительно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. FAVI и Sun Hydraulics, например, без увольнений перенесли суровые кризисы с уменьшением доходов от 30 до 50 %. В некоторых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты (см. главу 2.3, где рассказывается эта история из жизни FAVI). С Бирюзовой точки зрения было бы неправильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный характер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.

Другое дело, когда избыток персонала образовался вследствие изменения структуры бизнеса. С подобными случаями множество раз сталкивалась AES: на электростанциях, закупленных в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и Африке, штат сотрудников часто был непомерно раздут. Очень часто государство, прежде владевшее электростанцией, использовало предприятие для искусственного создания рабочих мест. AES, приобретя предприятие, немедленно сокращала число сотрудников. Удивительно, как же AES, такая прогрессивная (в те годы) компания, могла разом увольнять сотни людей? Вот как видит этот процесс Деннис Бакке:

«Правильное количество сотрудников в штате компании – это число людей, необходимое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние. Весьма проницательный директор электростанции в Северной Ирландии говорил мне, что схватки за влияние – хороший индикатор того, что штат организации раздут. Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого.

Мое убеждение, что бизнес не должен нести на себе бремя ненужных сотрудников, не означает, что им надо вручить приказ об увольнении и выставить за двери. Тем, кто подлежит сокращению, нужно время, чтобы найти новую работу. Организации должны быть великодушны при разрыве договоренностей. Мы сталкивались с раздутыми штатами практически каждый раз, как приобретали новое предприятие. И первым делом учреждали щедрую программу увольнений по собственному желанию. Только в редких случаях кого-либо специально просили уйти.

В Панаме AES создала ссудный фонд для сотрудников, берущих выходное пособие. Годом позже я отправился на праздничный обед с бывшими сотрудниками. Эти бывшие сотрудники открыли 71 новое дело, большинство из них обращалось в фонд AES за кредитованием. Но, даже с учетом всех щедрых компенсаций, уход из известной вам компании туда, где вам ничего не известно, может быть болезненным. Я твердо верю, что эти трудные переходы – необходимое зло, и оно заставляет сотрудников и организации адаптироваться к изменяющемуся миру. Часть удовольствия от работы – новые обязанности и новая ответственность. Гарантированная занятость – роскошный подарок, но под красивой упаковкой там редко скрывается что-то, имеющее подлинную, долговременную ценность»{101}101
  Bakke, Joy at Work, 185–186.


[Закрыть].

Искусственное сохранение количества рабочих мест в Бирюзовой парадигме не имеет смысла. Мы ценим гарантированную занятость, но в итоге это продиктовано страхом. Следовать этому принципу сохранения рабочих мест любой ценой – значит игнорировать основополагающую истину: все меняется. Это значит отрицать открывающееся нам изобилие возможностей – человек, чьи таланты пропадают даром в переполненной организации, может найти лучший способ применить их там, где они действительно нужны.

Жизнь непрерывно разворачивается перед нами. Увольнения и даже сокращения могут быть частью этого процесса, хотя они сравнительно более редки в самоорганизующихся структурах. Организации, задействованные в этом исследовании, показывают нам, что нет необходимости сводить увольнение к холодным обязательствам по контракту. Мы можем принять и пережить тяжелое чувство и душевную боль. А когда она утихнет, начать вникать в смысл послания, переданного нам жизнью, чтобы мы услышали его и открыли для себя дорогу своего призвания.

Целостность и разделение, любовь и страх – величайшие противоположности, исследованные древними традициями философской мысли. В большинстве сегодняшних организаций мы стремимся сохранять дистанцию ради безопасности: как нам кажется, дистанция ее нам и предоставляет. Мы сбегаем в мир оценочных суждений, где дистанцируемся от других и от самих себя. Мы носим маску, иногда так долго, что сами начинаем верить, будто маска – это то, что мы есть на самом деле. На работе такая маска обычно подразумевает чистую рассудочность, рациональность, мужественность и эгоизм. Мы отделяем себя от эмоций, интуиции, тела, женской стороны нашей натуры. Мы отвергаем наш внутренний голос, наши стремления, наше призвание, нашу душу. Мы пренебрегаем способностью устанавливать эмоциональные связи и испытывать сочувствие ради любви к себе, к другим, к жизни, окружающей нас. В результате мы действительно ощущаем себя в безопасности. Однако постепенно приходит ощущение пустоты и боли от разделения.

В последних двух главах мы изучим большое количество простых практик, предложенных Бирюзовыми организациями вместо привычного разделения и помогающих восстановить нашу внутреннюю целостность. Вначале нам кажется опасным привносить в работу больше нашей истинной сущности, проявлять заботу и внимание в сообществе коллег, так мы чувствуем себя уязвимыми. Но, решившись однажды на такой шаг, мы понимаем, что жизнь словно бы изменила цвет – вместо черно-белой стала цветной, богатой, насыщенной, исполненной смысла. С практической, деловой точки зрения это также имеет смысл. Если мы чувствуем, что можем раскрыться полностью, работа дает выход небывалой энергии и творчеству. В таблице ниже суммируются результаты изучения ключевых практических подходов, относящихся к целостности, применяемых в новаторских организациях, исследуемых в этой книге.

Глава 2.6
Внимание к эволюционной цели организации

Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас начинаются неприятности. ‹…›

Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляющими проявлениями требует от нас серьезного отношения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту направленность или относиться к ней легкомысленно. Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгоистичными целями или работой, тешащей их самолюбие. Слишком много организаций предлагают нам заняться бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочными целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям, тратить силы на бег наперегонки. ‹…› Когда мы с отвращением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше тратить силы на подобные глупости, это знак того, что мы готовы посвятить себя жизни и друг другу.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч – один из таких. Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успехов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранжевых организаций и Оранжевого лидерства – напористые до безжалостности, умные и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, – «Победитель»[15]15
  Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М.: АСТ, 2011. Прим. ред.


[Закрыть] (Winning). Книга Уэлча – символ целого жанра бизнес-литературы, открывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава{102}102
  Я заинтересовался, существуют ли книги, названия которых так же хорошо отражали бы суть других парадигм, как книга Уэлча «Победить» (Winning) отражает суть Оранжевой. Метким описанием Зеленого бизнеса может стать название книги о работе Southwest Airlines «Руководить с любовью» (Lead with LUV). В Бирюзовой парадигме пальму первенства следует отдать книге The Living Organization Нормана Вулфа.


[Закрыть]. Заметно, что в этих книгах кое-что полностью отсутствует, а именно – цель и смысл работы таких организаций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы?

Стремление победить, поставленное выше разумной цели, помогает понять, почему формулировки задач, сформулированных Оранжевыми организациями, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Предполагается, что задача должна вдохновлять и направлять сотрудников. Проведите эксперимент, попросите какого-нибудь сотрудника рассказать, в чем состоит миссия его организации. Когда об этом спрашивал я, ответом мне практически всегда был непонимающий взгляд. Иногда спрошенные чесали в затылке, бормотали незаконченные фразы, пытаясь вспомнить, что же там в этой миссии сказано. Топ-менеджеры заваливали тест точно так же, как менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Официальные заявления о миссии не принимают в расчет, потому что на практике такая миссия не влияет ни на поведение сотрудников, ни на принятие решений. Высшее руководство Оранжевых организаций, по моему опыту, никогда не останавливает горячие дебаты по поводу того или иного решения, чтобы обратиться к миссии организации и спросить присутствующих и самих себя: «Каких действий требует от нас сейчас наша высокая цель?»

Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же тогда на него влияет? Инстинкт самосохранения организации. Природа нашего эго в парадигмах мышления, основанных на страхах эго (Красной, Янтарной и Оранжевой), предрасполагает как лидеров, так и сотрудников организаций видеть мир опасным местом, где конкуренты постоянно норовят украсть наш обед. Единственный способ выжить в таком мире – цепляться за любую возможность отобрать у соперников прибыль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Печально, однако, что соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, когда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естественным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные школы, госструктуры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве. Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влияние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше талантливых сотрудников или признаний заслуг.

Когда мысли о себе и о самосохранении уходят на второй план, мы претерпеваем истинно героический переворот в нашем сознании.

Джозеф Кэмпбелл

При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты?

Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель организации – помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более независимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он принимал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов – все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурентное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, независимой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так:

«С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом – полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее».

И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богатству жизни, добавил:

«Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга»{103}103
  Беседа с автором 9 апреля 2013 г.


[Закрыть].

Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый каток. За семь лет существования компании до 60 % патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие патронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала.

Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение только тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующими на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделенной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели выбирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окружающую среду, и токсичные красители для ткани.

Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми.

Йос де Блок

Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, например, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. исследования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в медицинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в итоге используют лишь 50 % положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации – помочь пациентам стать здоровее и свободнее – фактически направлена на сокращение темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объявлениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления – часть ее программы «Партнерство общей идеи»[16]16
  Игра слов: Common Threads Partnership, Common Threads можно перевести и как «общая идея», и как «общая нить». Прим. пер.


[Закрыть]. В Patagonia считают, что у жителей развитых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Однако мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» наносит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологическое «правило трех R»: Reduce – сокращай потребление, Reuse – используй повторно, Recycle – перерабатывай. – Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магазинов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработают). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.

Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высвобождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложение в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти?

В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации – максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз.

Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложений, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же метафору: прибыль – это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании:

«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес – это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»{104}104
  Interview with Tami Simon, Sounds True Founder, YouTube video, interview by Lisa Spector on June 25, 2010, posted by ThroughaDogsEar, June 19, 2011, http://www.youtube.com/watch?v=LbWEdmQw9PY.


[Закрыть].

Для Бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы.

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех – чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться – и получается – как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.

Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смысле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не собирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек.

Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги – это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирался на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыхания, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и омаров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпинистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета проводить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего – он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Однако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет:

«Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тяжело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство экологических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов.

Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует численность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хорошее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души»{105}105
  Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3.


[Закрыть].

Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах.

«После восхождения по маршруту Нос на Эль-Капитан, практически нетронутый еще несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же небольшие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный бизнес надо постепенно ликвидировать. ‹…› Крючья были его главной составляющей, но мы уничтожали ими наши любимые горы»{106}106
  Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 31.


[Закрыть].

Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям – алюминиевые клинья: их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продавались быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпинистской среде огромную потребность предаваться своему занятиию таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде.

Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов.

«Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку не могла быть сама собой в академической среде. ‹…› Я чувствовала, что академическая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораздо глубже. ‹…› Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя была связана с потребностью служения. ‹…› Когда в 20 лет я решила бросить колледж, я думала так: “Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которыми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для получения высшего образования и… отдать все это каким-то образом, – молилась я. – Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. Пожалуйста, просто возьми и покажи”.

Слова “Хочу исполнять Твою волю” очень важны для меня в особенном смысле, потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездеятельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются.

Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: “Я буду служить Тебе. Я буду добросовестно работать”. А в ответ, с другой стороны, мне было сказано: “Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных людей, наткнешься на благоприятные возможности”. Это было ощущение подлинно космического соглашения о том, что… я смогу помочь распространить мудрость разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотдачей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру»{107}107
  Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series Waking up the Workplace, episode Even Sages need a Business Plan, April 14, 2011.


[Закрыть].