Текст книги "Открывая организации будущего"

2. Сеть индивидуальных контрактов

Эту модель впервые применила компания Morning Star из Калифорнии. В этой модели, как и в предыдущей («параллельные команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют «бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обработки томатов или IT-отдел).

Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый создает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согласился на себя принять.

3. Вложенные друг в друга команды

Холакратия – это один из подходов к самоуправлению, впервые примененный в компании Ternary Software из Филадельфии. Сейчас холакратия представляет собой полностью документированную операционную модель. Она опирается на структуру вложенных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, команды (круги на языке холакратии){147}147
  Если говорить точно, то в терминах холакратии (Holacracy) круги (circles) и команды (teams) относятся к двум разным реальностям. Холакратическая модель позволяет всегда различать человека и роль, обязанности, которые этот человек выполняет. В холакратии слово «команда» относится к группе людей, слово «круг» относится к набору ролей.


[Закрыть] полностью автономны, самостоятельно обсуждают и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обязательств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между командами и вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В первой модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структура сведена к минимуму. Холакратия – разветвленная структура, состоящая из вложенных и соприкасающихся кругов.

Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудников, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работало в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно просто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они параллельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и лекарствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической компании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей: «открыть новое лекарство, которое поможет людям и сообществам жить здоровой жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на несколько более управляемых частей и создать собственные вспомогательные круги. Например, специфической целью одного из таких кругов может быть «разработка принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь разделена.

Если вам кажется, что перед вами традиционная пирамидальная структура, то вы одновременно и правы, и неправы. Действительно, существуют уровни, постепенно выводящие на все более и более крупные проблемы, таким образом, существует иерархия цели, сложности и объема. «Нижние» исследовательские круги понимают, что нужно для разработки лекарства от эпилепсии, что является более узкой целью, чем цель «верхнего» круга, где, в свою очередь, понимают, что нужно для того, чтобы люди и сообщества жили более здоровой жизнью. Тем не менее это не иерархия сотрудников или полномочий. В холакратической системе процессов и практик команда разработчиков лекарства от эпилепсии располагает всей необходимой властью, чтобы принимать любое решение в объеме своей специфической цели. Решения не перебрасываются наверх и не могут быть отозваны членами вышележащих кругов. Каждый данный сотрудник может играть какую-то роль и выполнять какие-то обязанности более чем в одном круге организации; жесткой связи между человеком и его «местом в структуре» не существует. Круг и вспомогательный круг связаны двойной связью, а не отношениями «босс – подчиненный». Вспомогательный круг выбирает своего представителя в вышележащем круге, присутствующего на всех собраниях этого круга, а вышележащий круг имеет своего представителя для участия во всех обсуждениях внутри вспомогательного круга. В HolacracyOne разработан элегантный процесс проведения собраний, гарантирующий, что мнение каждого окажется услышанным и проработанным и ничьи голоса не будут перевешивать мнения других. В результате получается структура, позволяющая разбивать комплексные цели на более мелкие части, образующие иерархию цели, сложности и объема, но не иерархию сотрудников и полномочий.

Какая форма подойдет лучше всего?

Что из этих трех структур, или их возможных вариаций, или гибридных форм больше всего подойдет вашей особенной организации? Во многих случаях ответ прямой: сочетание размера организации и вида ее деятельности определяет выбор структуры, точно так же как окружающий ландшафт определяет форму озера.

Небольшие организации

Размер – первое, что имеет значение. Если ваша организация сравнительно невелика, скажем, менее дюжины сотрудников, тогда все три типа структур по сути сводятся к одному варианту: организация, работающая как одна самоуправляющаяся команда (с учетом того небольшого отличия, что во второй модели роли и обязательства обсуждаются не на общем собрании команды, а в серии встреч один на один; при небольших размерах организации, возможно, имеет смысл вести эти обсуждения вместе, всей группой). Эта структура может работать в любом типе компании в любой отрасли промышленности: строительные фирмы, кафе, дизайнерские фирмы, местные музеи, детские сады, частные клиники, небольшие консалтинговые фирмы, убежища для бездомных, стартапы или любые другие компании. В зависимости от природы работы, от того, насколько она текуча или стабильна, возможна более или менее частая смена ролей и изменение направления развития организации. Это определит, насколько часто команда будет собираться на совещания, чтобы обсудить роли и обязанности ее членов, их обязательства и цель деятельности организации.

Когда организация вырастает и насчитывает уже, допустим, свыше 20 человек, управлять ей как одной командой становится неудобно. Для более крупных организаций определяющим фактором при выборе формы становится то, что на бизнес-сленге зовется «цепочкой создания стоимости» (value chain). Одна медсестра может выполнять все нужные задачи – знакомство с клиентом, изучение врачебных предписаний, осуществление медицинской помощи и т. д. – и выполнить их все в течение часа или около того. У фармацевтической компании очень длинная цепочка, она может включать тысячи людей и продолжаться несколько лет: долгий процесс научных исследований (компьютерные симуляции, лабораторные тесты, клинические испытания); получение разрешения регулирующих органов на применение новых веществ; разработка ценовой стратегии; подготовка запуска продукта в каждой отдельно взятой стране; тренинги для торгового персонала по всему миру, чтобы информировать врачей о новом продукте.

Короткие цепочки создания стоимости

Если цепочка создания стоимости сравнительно коротка, тогда естественный выбор – первая модель, параллельно работающие самоуправляющиеся команды с минимумом необходимых вспомогательных функций центрального офиса. Параллельные команды могут работать бок о бок, выполняя сходные задачи: мини-фабрики, производящие вилки коробок передач для различных автопроизводителей, в FAVI или юниты, каждый из которых руководит отдельным убежищем или социальной программой в RHD. Прелесть короткой цепочки в том, что общую цель не надо делить на части (за исключением наличия немногих вспомогательных команд). Практически каждый в организации – член команды, чувствующий всю ее высокую задачу в целом и помогающий ей осуществиться. Каждый видит, как его работа делает клиентов организации счастливее.

Прекрасно, что в большинстве областей человеческой деятельности цепочка создания стоимости скорее короткая, чем длинная. В качестве примера можно привести следующие отрасли.

• Ретейл. За каждый магазин может отвечать одна самоуправляющаяся команда. Ретейлеры, где магазины велики, могут разделить каждый супермаркет на несколько команд, как это делает компания Whole Foods. Команды магазинов могут поддерживать несколько вспомогательных центральных или региональных команд: логистика, закупки, маркетинг и т. д.

• Сфера обслуживания. Почти все компании сферы обслуживания – техническое обслуживание, доставка еды, уборка, охрана и т. д. – легко могут работать как самоуправляющиеся команды, обслуживающие определенную территорию. Компании, предоставляющие профессиональные услуги, например юридические фирмы, IT-консалтинг и управленческий консалтинг, рекламные агентства, зачастую уже поделены по географическому или тематическому принципу и могут естественно стать самоуправляющимися командами.

• Производственные и сборочные компании. Многие производственные компании, такие как производители автозапчастей, игрушек и одежды, имеют относительно короткие цепочки создания стоимости и могут использовать по образцу FAVI структуру из параллельных команд.

• Сельское хозяйство. Крупные фермы могут работать параллельными командами, созданными в зависимости от географического региона, типа выращиваемой культуры или скота.

• Школы. Большие учебные заведения могут быть разделены на более мелкие самоуправляющиеся команды. В идеале они располагают собственными классами и учительскими, чтобы создать ощущение сообщества внутри такой мини-школы, как это делают в Берлинской евангелической школе (ESBZ).

• Больницы. Больницы также могут принять структуру самоуправляющихся команд. Большинство подразделений больницы представляют собой естественные команды медсестер и врачей (например, команда ортопедии, команда кардиологии, команда «скорой помощи») и команды вспомогательных служб (лаборатория, техническое обслуживание и т. д.).

• Фонды и некоммерческие организации. Крупные некоммерческие организации, такие как RHD, также склонны естественным образом группироваться в команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов.

• Государственные службы. Подобно некоммерческим организациям, почти все госслужбы легко разбиваются на команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов.

Длинные цепочки создания стоимости

Когда цепочки создания стоимости сравнительно длинны, модель параллельных команд не работает. Невозможно разделить банк или фармацевтическую компанию на мини-банки или мини-аптеки (однако это возможно на определенных участках цепочки: отделы продаж в фармацевтике или отделения банков могут представлять собой самоуправляющиеся команды). В этом случае имеет смысл прибегнуть к системе индивидуальных контрактов и вложенных структур.

Модель индивидуальных контрактов Morning Star естественным образом отвечает непрерывному и относительно стабильному процессу, какие можно встретить в химической, пищевой промышленности или на длинной сборочной линии. На каждом значимом участке процесса часто заняты лишь несколько человек, таким образом, вложенные структуры могут и не понадобиться. Посредством индивидуальных контрактов сотрудники заключают открытые и ясные соглашения со своими коллегами непосредственно справа и слева по цепочке.

В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные, но и объемные, когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количество людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевтической компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокосмические компании, авиакомпании – примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратические вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить общую цель компании на менее сложные и более управляемые части.

Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-архетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное – понять, как ваши коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для координации своих усилий. Тематическое деление таблицы – размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости – поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно для вашей организации, также важны. Выделите время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое время. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы можете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправления, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды.

Приложение 4
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы

В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых организаций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления).

Эту книгу хорошо дополняют:

От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Адизес

Управляя изменениями

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес