Текст книги "Открывая организации будущего"
Автор книги: Фредерик Лалу
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 38 (всего у книги 39 страниц)
Приложение 1
Вопросы исследования
Во вступлении изложена суть исследовательской методологии, использованной для анализа того, о чем рассказано в этой книге. Всего было проанализировано (с различной степенью глубины) 12 организаций, чтобы на их примере выявить в ходе полевых исследований новаторские приемы менеджмента и сотрудничества. В ходе исследования применялись два блока вопросов. Первый блок касается 45 методов работы и внутренних процессов, обычно обсуждаемых в организационных исследованиях для определения, как новаторские организации ведут повседневную работу. Второй блок содержит 25 вопросов о прошлом и будущем: условия, позволяющие проявиться новой организационной модели, и условия, необходимые для продолжения работы согласно новым принципам.
Вопросы исследования. Часть 1
Структуры, процессы и практики
Дополнительный вопрос к каждому из всех 45 последующих вопросов о структурах, процессах и практиках: согласно вашим ощущениям, чем отличается подход вашей организации к этому процессу/практике от подхода других организаций, работающих в вашей области, будь то в плане действий или в области намерений?
Главные организационные процессы
1. Осмысленная цель и стратегия
Например: Какой процесс используется для определения цели и стратегии? Кто в нем участвует? Кто чувствует, что пора пересмотреть цель и стратегию?
2. Инновации (создание продукта, разработка процессов, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D)
Например: Какие практики и процессы используются для стимулирования инноваций? Кто в них участвует? Кто отфильтровывает информацию и решает, что заслуживает внимания и инвестиций?
3. Продажи
Например: Какова стратегия продаж? Кто за нее отвечает? Каковы планы продаж и материальные поощрения (incentives)?
4. Маркетинг и ценовая политика
Например: Какая философия маркетинга и какие практики маркетинга используются? Как выясняются потребности клиентов? Как именно формулируются предложения, удовлетворяющие выявленные потребности? Как устанавливаются цены?
5. Процесс закупок и управления отношениями с поставщиками
Например: Кто отвечает за закупки? Каковы критерии отбора поставщиков? Каковы взаимоотношения с поставщиками?
6. Операционная деятельность (производительность, производство, операционный отдел)
Например: Какие используются операционные практики и методологии? Какой делается акцент на затраты, качество, непрерывное совершенствование, аутсорсинг?
7. Влияние на окружающую среду
Например: Как исследуется и отслеживается влияние на окружающую среду? Как принимаются решения по поводу уменьшения влияния организации на окружающую среду?
8. Информационные технологии (ИТ)
Например: Каким образом ИТ помогают достижению цели организации? Какие выбираются платформы и архитектура?
9. Послепродажная поддержка
Например: Как послепродажная поддержка помогает достижению цели организации? Кто отвечает за послепродажную поддержку?
10. Организационное обучение и перемены
Например: Каковы методы вовлечения в обучение? Какими методами поддерживается способность организации принимать перемены?
11. Бюджетирование и контроль
Например: Как составляется и исполняется бюджет? Какие способы контроля и аудита применяются? Как происходит управление рисками?
12. Инвестиции
Например: Каким образом устанавливаются приоритеты и принимается решение о ежегодных инвестициях? Какую сумму может потратить каждый уровень менеджмента?
13. Финансирование и фонды
Например: Каким образом осуществляется финансирование организации? Какими методами спонсоров привлекают к достижению осмысленной цели организации? Какими методами разрешаются противоречия между финансированием и ценностями организации?
14. Отчетность и прибыль
Например: Какие показатели, какие итоги вы главным образом используете, чтобы отследить результаты деятельности организации? Кто отчитывается перед кем? Какова практика разделения прибыли между акционерами?
15. Исполнительное руководство и совет директоров
Например: Какие процессы управления, проведения собраний и принятий решений вы используете на уровне исполнительного руководства и совета директоров?
HR-служба
16. Организационная структура
Например: Какова структура HR-службы в целом (подразделения, иерархия, схема подчиненности сотрудников и подразделений)? Какова роль центрального офиса?
17. Проектные команды и временные проектные группы
Например: Какие методы управления проектами и командами используются? Кто принимает решения о присоединении сотрудников к проекту? Каковы приоритеты при распределении средств, отпущенных на проект?
18. Прием на работу
Например: Какими способами ищут новых сотрудников? Кто принимает на работу? Каковы критерии отбора?
19. Адаптация новых сотрудников
Например: Как поддерживают новых сотрудников при вступлении в организацию? Как связаны их роли и обязанности с осмысленной целью организации?
20. Тренинги
Например: Какие тренинги предлагают в организации? Какие рассчитаны на обязательное участие, какие – на свободный прием? Кто преподаватели?
21. Коучинг и наставничество
Например: Кто в организации коуч, а кто объект коучинга? Чего ждут от коучинга? Какие тренинги, какие модели используются?
22. Укрепление команды и доверия в команде
Например: Каким образом создается атмосфера доверия в команде? Как поддерживают команды, чтобы их производительность была максимальной?
23. Обратная связь, оценка результатов деятельности персонала
Например: Какова культура и способы обратной связи? Кто обеспечивает обратную связь и для кого? Какие формальные и неформальные механизмы оценки результатов деятельности используются? Кто осуществляет оценку результатов деятельности? Каковы последствия хорошей/плохой оценки?
24. Планирование преемственности, повышения и ротация
Например: Каким образом вносятся изменения в объем ответственности? Кто принимает решения? Как сотрудникам помогают подготовиться к изменению ответственности?
25. Гибкость
Например: Какие существуют способы изменить объем ответственности / карьеру, чтобы сотрудник мог заботиться о семье? Учиться?
26. Должности и должностные инструкции
Например: Какая практика существует в связи с названиями должностей и должностными инструкциями? Кто это определяет?
27. Постановка целей
Например: Какие методы используются для постановки целей? Цели ставятся индивидуальные или групповые? Кто определяет цели? Кто следит за выполнением?
28. Заработная плата, материальные поощрения и бонусы
Например: Какова практика выплаты заработной платы? Кто определяет уровни заработной платы? Материальные поощрения индивидуальные или групповые? Какие критерии используются при определении материального поощрения?
29. Нематериальные поощрения
Например: Какие существуют способы отличить вклад в общее дело, индивидуальный и командный?
30. Увольнения и сокращения
Например: Каковы процессы увольнения сотрудников за низкую производительность? За несоответствие их действий ценностям и осмысленной цели организации? Кто принимает решения? Какие уроки человек и организация выносят из увольнения? Какие методы используются в случае необходимости сокращений?
31. Бывшие сотрудники или выпускники
Например: Какие практики и процессы сопровождают уход из организации? Какие взаимоотношения складываются между бывшими коллегами по работе и учебе?
Повседневная жизнь
32. Офисное пространство
Например: Какими принципами регулируется офисный интерьер? Как он соотносится с природой и сообществом? Какие созданы удобства? Какова атмосфера в офисе?
33. Рабочее время и соотношение работы с личной жизнью
Например: Какие практики выработаны в отношении использования рабочего времени? Могут ли и работают ли люди удаленно, из дома?
34. Укрепление сообщества
Например: Каким образом создается сообщество сотрудников внутри организации? Как организация связана с внешними сообществами, среди которых она работает?
35. Собрания
Например: Какие из важных собраний повторяются постоянно? Каким образом достигается принятие решения? Существуют ли какие-то специальные роли в процессе проведения собрания? Есть ли какие-то особые практики проведения собраний?
36. Принятие решений
Например: Каковы механизмы принятия решений? Кто что решает? Какие источники сведений и соображения принимаются во внимание?
37. Разрешение конфликтов
Например: Какими способами решаются межличностные конфликты? Каким образом выявляют конфликты?
38. Последствия неудач
Например: Какие практики используются для того, чтобы справляться с неудачами – индивидуально и коллективно? Для того чтобы учиться на неудачах?
39. Стиль лидерства и управления
Например: Какого поведения ждут от лидера? Что считается недопустимым?
40. Настрой сотрудников
Например: Какие практики созданы для настройки сотрудников на осмысленную цель организации и конкретные задачи?
41. Внутренние коммуникации
Например: У кого есть доступ к информации? Как информация движется от руководства к сотрудникам на местах? От сотрудников на местах к руководству? Горизонтально между группами сотрудников?
42. Внешние коммуникации
Например: Какой информацией делятся и с кем? В каком тоне происходит коммуникация? Кто может говорить от имени организации?
43. Культура и ценности.
Например: Какие процессы используются, чтобы определить/обновить ценности и культуру? Какие выработаны практики, чтобы создавать и транслировать ценности и культуру? Как отслеживают, по-прежнему ли они живы в организации?
44. Ритуалы, ретриты, празднования
Например: Что отмечается? Кем? Каковы цели и задачи ритуалов и ретритов? С какой частотой и при чьем участии они проводятся?
Другое
45. Другие важные практики или процессы, до сих пор не упомянутые.
Вопросы исследования. Часть 2
Условия для возникновения и устойчивой работы организации
История и намерения
1. Не можете ли вы рассказать мне немного об истории организации?
2. Как бы вы определили цель существования вашей организации? Что она предлагает миру?
3. Каково было намерение, если оно было, приведшее вашу организацию к работе именно такими способами, какими вы работаете?
4. Каковы ключевые предпосылки создания организации, каковы ее ценности?
5. Как далеко на сегодня вы прошли по пути выявления методов работы, отвечающих вашей цели, намерениям и ценностям?
Выявление нужных условий и стабильная работа в новых условиях
6. Каковы, по вашему мнению, необходимые условия, позволяющие проявиться в вашей организации иным методам работы?
7. Какие ключевые и переломные моменты создали существующий способ работать?
8. Какие процессы и практики выделяют вашу организацию из числа других? Какие было особенно важно создать?
9. Насколько стабилен или нестабилен, по вашей оценке, ваш способ работы?
10. Что может заставить вас свернуть с пути? Что может вызвать отход организации к более традиционным методам работы?
Культура
11. Как бы вы описали культуру вашей организации?
12. Насколько однородна культура в пределах организации? Насколько однородной вы хотели бы, чтобы она была?
13. Какова, по вашему мнению, господствующая атмосфера, настрой в организации?
14. Разработан ли внутри организации особый язык?
15. Какие типы личностей не соответствуют вашей культуре?
Проработка напряжений: как вы справляетесь с противоречиями…
16. …между преследованием осмысленной цели организации и сохранением прибыльности/стабильности?
17. …между руководством сверху и инициативой снизу?
18. …между уменьшением рисков и поддержанием атмосферы доверия и свободы?
19. …между планированием и контролем исполнения и интуицией и приспособляемостью?
20. …между индивидуальной свободой решений и коллективной мудростью и сотрудничеством?
21. …между потребностью в специальных умениях, навыках, знаниях и наделением полномочиями принимать решения сотрудников на местах?
Вопросы к руководителям, основателям или СЕО
22. Как вы справляетесь с обязанностями главы организации? Одиночество на вершине, груз ответственности, потребность в обновлении, теневые стороны?
23. Как вы создаете правильное впечатление? Как вы работаете с собственным эго?
24. Насколько, как вам кажется, организационная модель зависит от создаваемого вами впечатления о себе как о лидере организации?
25. Есть ли у вас круг равных вам по положению людей сходных взглядов вне организации? С кем вы себя сравниваете или кого выбираете ролевой моделью?
Приложение 2
За пределами Эволюционной Бирюзовой стадии
Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства населения. Число тех, кто действует на основании мировоззрения стадии выше Эволюционной Бирюзовой, в процентном отношении сейчас очень невелико. По этой причине наше представление о об этапах развития, идущих после Бирюзового, довольно туманно. Существует не так уж много «предметов» для исследования. Гораздо меньше самих исследователей: многие из тех, кто изучает, обдумывает и описывает этапы развития человеческого сознания, останавливают исследования на Бирюзовой стадии или даже раньше. Например, похоже, что для Фрейда Конформистская Янтарная стадия была наиболее продвинутой стадией развития. Пиаже видел завершающей «Формальную операционную» стадию, соотносимую с Конкурентной Оранжевой. Пирамида Маслоу кончается на Бирюзовой стадии «самоактуализации», хотя позже он намекнул на возможность еще одной стадии – саморазвития. Лишь немногие исследователи изучают стадии, следующие за Эволюционной Бирюзовой, вероятно, по самой простой причине: необходимо до некоторой степени опробовать эти стадии самому, чтобы ясно их различить и со знанием дела описать.
То, что мы знаем об этих более высоких стадиях развития, меняется в зависимости от выбранного для рассмотрения аспекта развития («линии» на языке интегральной теории). Мы многое знаем о духовном развитии этапа, следующего за Бирюзовым, потому что духовные традиции, особенно на Востоке, хотя и на Западе тоже, исследовали эту область в течение сотен или даже тысяч лет. О других аспектах нам известно меньше, например психологических, когнитивных и моральных. Кен Уилбер и Дженни Уэйд критически пересмотрели и подвели итоги работы ученых, писавших о более поздних стадиях развития. Я предлагаю читателям, которым хотелось бы исследовать вопрос глубже, прочесть, помимо следующих нескольких абзацев, их книгу, отмеченную в библиографии.
Трансцендентальное сознание
{145}145
Термин «Трансцендентная» (Transcendent) заимствован у Уэйда (Wade). Ему соответствует «Индиго» (Indigo), «Фиолетовая» (Violet) и «Ультрафиолетовая» (Ultra-Violet) Уилбера (Wilber); «Самореализация» (Self-Transcendence) Маслоу (Maslow); «Ироник» (Ironist) Торберта (Torbert); «Объединяющая» (Unitive) Кук-Гройтер (Cook-Greuter) и др.
[Закрыть]
Люди, перешедшие к Эволюционной Бирюзовой стадии, начинают понимать, что эго – лишь одна из составляющих частей их самих (некоторые традиции называют его «малое я/эго»). Если эго – объект нашего постоянного беспокойства, то кто же беспокоится о нем? Более глубокая часть нас самих – душа или «большое я или эго». Осознание этого факта побуждает людей на Бирюзовой стадии стремиться к целостности, интеграции всех частей себя, больших и малых. Иногда, через медитативные практики или благодаря чистой удаче, они переживают пиковые состояния выхода за пределы даже большого я/эго; они сливаются и становятся одним с абсолютом, природой, Богом.
Эти пиковые переживания могут случаться на любой стадии развития сознания. Люди, переходящие к трансцендентальному сознанию, начинают активно искать такого опыта. Они начинают понимать, что конструктом является не только я или эго, но также и душа, большое я/эго. В конечном счете, это не более чем небытие, конечное сужение фокуса, конечная иллюзия отделенности. Личностное развитие на этом этапе сочетается с духовным поиском – часто через регулярные ежедневные занятия медитацией, йогой, практику измененных методик дыхания или других методов, помогающих открыть необычные состояния сознания, испытать нечто вне обособленности, вне времени и пространства, единства со всем явленным.
Наряду с духовным аспектом путь саморазвития, способность подняться над собой весьма детально описаны различными духовными традициями. Некоторые буддистские традиции, например, разделяют эту стадию на 27 подстадий. Уилбер, сопоставивший многие из этих традиций, выделяет три общих вида трансцендентального сознания: психическое, тонкое, каузальное, где сознание переживает единство соответственно с природой, божественностью и Абсолютом. С опытом эти трансцендентальные состояния сознания достигаются все легче и вписываются в повседневную осознанность.
Ограничения Эволюционной Бирюзовой стадии
В ретроспективе, с точки зрения одной из стадий, все предыдущие стадии развития сознания представляются ограниченными. Иногда меня спрашивают: «Каковы ограничения Эволюционного Бирюзового мировоззрения?» Из этого следует очевидный вопрос: «В каких аспектах Бирюзовые организации однажды могут показаться такими же ограниченными, как современные организационные модели сегодня?» Я думаю, что будет справедливо предположить: для людей, перешедших на стадию трансцендентального сознания, практики и процессы Бирюзовых организаций, как было подчеркнуто в части 2 этой книги, покажутся чересчур укорененными только лишь в одном уровне реальности – уровне ощутимого опыта бодрствующего состояния сознания. Они, возможно, будут искать способы преодолеть это ограничение и создать организационные процессы и практики, которые будут прямо работать с миром энергии и духа, чтобы помочь проявиться эволюционной цели организации с меньшими усилиями и большим изяществом.
Единое сознание
{146}146
Термин «Единство сознания» (Unity Consciousness) заимствован у Уэйда (Wade) и соответствует «Чистому свету» (Clear light) Уилбера (Wilber).
[Закрыть]
Можно ли считать это конечной точкой человеческого развития? Большинство духовных и мистических традиций, судя по всему, полагают, что такая конечная точка существует (и, разумеется, она станет началом чего-то совершенно нового). Она достигается, когда наше сознание соединяется с Абсолютом (который, среди прочего, именуется Богом, единством, Источником всего Сущего, Пустотой). Это нирвана буддизма, самадхи йоги, сатори дзен-буддизма, фана суфизма, небесное царство христианства. Единое сознание – это просветление; это способность к ясному пониманию и чистому сопереживанию. Множество людей разных традиций, достигших этой стадии, полностью преодолели дуализм. В отличие от людей, действующих на основании трансцендентального сознания, они более не в неявленном или в явленном состоянии, в материальном или духовном, в обычном бодрствующем или измененном состоянии сознания, но одновременно в обоих. Они живут во времени и вне времени, они видят текущую реальность глазами вне времени и пространства. Эзотерические традиции поддерживают мнение, что это состояние бытия есть потенциальное и истинное состояние каждого человека, мы достигаем его, когда перестаем цепляться за второстепенное, спокойно и просто принимаем то, что уже есть и всегда было.
Приложение 3
Структуры Бирюзовых организаций
Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эволюционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: иерархические отношения «босс – подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем в виде пирамиды. В самоуправляющихся организациях иерархические отношения заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии самоуправляющиеся организации становятся одномерными и бесструктурными. Как структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархического образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать различные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой книге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму.
1. Параллельные команды
С этой формой я особенно часто встречался во время моего исследования. В FAVI 500 сотрудников разделены на 21 «мини-фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ведут свои программы. 7000 медсестер и медбратьев Buurtzorg сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной территории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если деятельность организации поддается распределению между командами, располагающими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации между командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг перед другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют необходимость в тренинге и т. д.
В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмысленную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца. В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чувствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализированной. На практике, однако, часто возникает необходимость в сотрудниках или командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой направленностью.
• Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена. Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для работы над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD – хаб-лидеры.
• Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла. В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каждой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, обслуживающие все остальные команды.
• Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключения, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях координации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязанности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эволюционных Бирюзовых методов работы.
