Текст книги "Открывая организации будущего"

Коллективная цель

• Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.

• Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо.

Личная цель

• Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.

• Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.

Планирование будущего

• Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения.

• Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.

Прибыль

• В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.

Поддержка проявлений организационной культуры

Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру притягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отражает основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их светлыми и темными сторонами.

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация – это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями основателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо параллельно предпринять следующие действия.

• Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант).

• Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авторитетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант).

• Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верхний квадрант).

В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей организации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения.

• Можно попробовать завести правило периодически организовывать мероприятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение признательности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хвалить их по собственной инициативе.

• Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи.

• Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег – для них это вполне естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придется кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучинга отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения.

Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и методы работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой. Культура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей. В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, присутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового процесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действительность.

Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организации будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше.

Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью методов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведенческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализировать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее.

С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, мировоззренческими установками, поведенческой моделью. Предыдущие парадигмы отдавали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Можно с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной цели организации.

Часть 3
Появление бирюзовых организаций

Глава 3.1
Необходимые условия

Сегодня на лидерстве даже чересчур фокусируются, главным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство – ключ к экономическому успеху. На самом деле, степень влияния лидера на технические характеристики исполнения работы существенно переоценена. ‹…›

С другой стороны, важность и влияние морального лидерства на жизнь и успешную работу организации значительно недооцениваются.

Деннис Бакке

Какие условия необходимы для создания новой организации с Эволюционными Бирюзовыми принципами, структурой, методами работы и культурой? Или как преобразовать в этом направлении уже существующую организацию? Есть ли какие-то серьезные составляющие, без которых можно даже и не пытаться приступать к этому делу? Исследования, стоящие за этой книгой, показывают, что есть два – всего два! – необходимых условия.

1. Высшее руководство. Основатель или глава (условимся называть его СЕО за неимением лучшего термина) должен обладать мировоззрением и психологическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Некоторые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением.

2. Владельцы. Владельцы организации должны также понимать и разделять Эволюционные Бирюзовые взгляды. Члены правления, говорящие: «Я этого не понимаю», – как показывает опыт, могут временно дать Бирюзовому лидеру распоряжаться по своему усмотрению, пока этими методами достигаются из ряда вон выходящие результаты. Но когда организация начинает буксовать или встает перед трудным выбором, владельцы захотят взять все под контроль единственно понятным для них способом – с помощью директивных, иерархических механизмов распоряжений и контроля.

Эти два условия – единственные решающие факторы. Больше ни один не может считаться важным для деятельности организации в рамках Эволюционной Бирюзовой парадигмы.

1. Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере обслуживания и т. д.

2. Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и крупные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой книге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников.

3. Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает.

Единственное необходимое условие – это мировоззрение, разделяемое и верхушкой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим организациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взятом департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в обратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потраченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций позволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, если не явно опасным. Они могут позволить себе тешиться им какое-то время, пока не поймут, что происходит. В итоге иерархическая пирамида возьмет свое и восстановит контроль. По ходу этого процесса творческая энергия часто вырождается в горечь и цинизм. Мне хотелось бы вас обнадежить. Но мне не довелось встретить ни единого примера команды, завода или департамента, которые использовали бы в той или иной мере Бирюзовые подходы в течение сколько-нибудь значимого времени. А пока эксперимент продолжался, участникам обычно приходилось снова и снова сражаться с большими боссами, чтобы защитить свои неортодоксальные методы работы.

Что могут сделать менеджеры среднего или высшего звена в таких ситуациях? Очевидно, что вы можете для начала попробовать убедить CEO и команду руководства, что Бирюзовые методы работы – то, к чему нужно стремиться, представив примеры из жизни, организовав посещения существующих Бирюзовых организаций и т. д. К несчастью, сам я не слишком верю в такой путь. Фактически это попытки убедить лидеров принять Эволюционное Бирюзовое мировоззрение. Но, насколько известно, восхождение по лестнице эволюционного развития – процесс сложный, таинственный, духовный. Он начинается изнутри и не может быть навязан кем-то снаружи, даже с помощью наилучшей аргументации. Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Бирюзовых подходов в организации хорошо себя окупит – весьма эффективное использование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзовую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля.

Итак, если руководство компании не готово, что можно сделать? Я уверен, что в этом случае вертикальная трансформация (от Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы к Бирюзовой) заранее проигранная битва. Остается возможность горизонтальной трансформации, например от нездоровых к здоровым формам проявления Оранжевой стадии развития. Оранжевые организации могут кипеть жизнью и бурлить инновациями, если управление по целям дает сотрудникам место для маневра и самовыражения, но могут быть и местом, где все находятся в постоянном стрессе, лишены жизненных сил, скованы правилами, процедурами, бюджетами и навязанными целями. Как менеджер среднего или высшего звена вы можете поддерживать в своем подразделении среду настолько здоровую, насколько это только возможно внутри Оранжевой парадигмы. Возьмем, к примеру, постановку целей. Если вы отмените ее внутри вашего департамента (как это делается на Бирюзовой стадии), по всей остальной организации поднимутся сигналы тревоги. Но вы можете внести поправки в процесс постановки целей, не выходя за допустимые рамки. Вместо того чтобы устанавливать цели сверху вниз, вы можете попросить сотрудников или команды, работающих под вашим руководством, сформулировать собственные цели. Если в итоге установленные цели не совпадут с ожиданиями наверху, вам не обязательно завышать их своим волевым решением. Попросите членов команд собраться вместе и обсудить в обстановке равенства, какие из целей можно повысить. Если команда работает хорошо, вам даже не нужно принимать участие в совещании. Дайте им возможность самостоятельно выработать наилучшее решение – в конце концов, это ведь их цели. Здоровый вариант существующей доминантной парадигмы, как в приведенном примере, имеет куда больше шансов на успех, а хороший пример может легко распространиться от вашего подразделения по всей организации.

Рассмотрим подробнее первое из двух необходимых условий. Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Чтобы Бирюзовые методы работы вели организацию к процветанию, СЕО компании должен видеть мир в Бирюзовом свете. Можно привести несколько примеров организаций, использовавших в работе Бирюзовые подходы, но быстро вернувшихся к традиционному менеджменту, едва там появился новый CEO, смотрящий на мир с Оранжевой точки зрения.

Вы, должно быть, заметили основной парадокс нашего рассуждения: CEO в самоуправляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в традиционных организациях. Высший руководитель отказывается от своей иерархической власти. Линии пирамиды более на нем не сходятся. СЕО больше не могут единолично принимать или отменять решения. Тем не менее во времена, когда люди по-прежнему глядят на организации сквозь призмы Янтарного, Оранжевого или Зеленого мировоззрения, CEO играет важнейшую роль в создании и сохранении Бирюзового силового поля организации. Однако, помимо создания и сохранения этого рабочего пространства самоуправления, занятий у CEO не так уж и много, он может просто позволить самоорганизующейся природе Эволюционной Бирюзовой парадигмы проявить себя.

Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера.

Существует обширная литература о заботливом, открытом и скромном характере Бирюзового лидерства. Я даже не буду пытаться кратко суммировать здесь основные положения. Почти всегда фоном идет традиционная (Янтарная – Оранжевая – Зеленая) организация, и там поднимаются примерно такие вопросы: как Бирюзовые лидеры могут привнести больше подлинной заботы в иерархические структуры? Каким образом они могут создать более осмысленную, здоровую культуру? Но я хочу обсудить другой вопрос, который до сих пор в литературе на эту тему подробно не исследовался: каковы обязанности CEO в Бирюзовой организации? Примеры таких организаций показывают, что обязанности руководителя могут разительно измениться, если организация начинает следовать Бирюзовым принципам в большей мере, чем традиционным.

Одна из обязанностей остается прежней: CEO – обычно лицо компании для окружающего мира. Поставщики, крупные заказчики и инспекторы, как правило, хотят иметь дело с «самым главным» в организации, и CEO часто (но не всегда) берет на себя эту обязанность. Однако остальные дела, возложенные в традиционных организациях на СЕО, просто сами собой отпадают, поскольку, например, в организации нет необходимости ставить подчиненным задачи, утверждать бюджет, управлять менеджерами компании, разрабатывать и спускать вниз стратегию, вести диспуты, принимать решения о продвижениях по службе.

С другой стороны, исследования, проведенные в новаторских Бирюзовых организациях, показывают, что у CEO появляются две новые важные обязанности: создавать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть ролевой моделью Бирюзового поведения. Не считая этого, CEO – такой же сотрудник, как и любой другой, он может точно так же чувствовать, что необходимо организации, включаться в проекты, принимать решения, пользуясь внутренним консультированием (advice process). Я продолжаю использовать термин CEO за неимением лучшего («Носитель культуры, ролевая модель и лицо компании»?), но отдаю себе отчет, насколько такой термин может вводить в заблуждение, поскольку неизбежно вызывает в памяти представление о лидере наверху иерархической пирамиды.

Бирюзовые принципы работы глубоко противоречат самой сути общепринятого на сегодня управленческого мышления, поэтому важнейшая задача Бирюзового CEO – сохранять пространство, где могут существовать Бирюзовые структуры и где могут быть применимы Бирюзовые методы работы. Едва возникают проблемы, кто-нибудь непременно предложит прибегнуть к проверенным решениям: давайте введем правило, систему контроля; передадим проблему в центр; добавим уровень надзора; ужесточим порядок работы; примем на будущее, что решения по таким вопросам принимают наверху. Подобные призывы могут исходить отовсюду: от члена правления, призывающего усилить контроль, от коллеги, от поставщика, от клиента. CEO придется снова и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные подходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца.

Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные правила и политику. Избежать правил и политики – нелегкая задача. Мы воспитываемся в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, переполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим положением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше такого не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использования служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использования мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Правила, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил и налагать взыскания в случае неполного соответствия.

Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобилями компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала – отдала одну из служебных машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разумно ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги компании без всякого надзора? Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удостовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фишман, основатель RHD, объясняет:

«Культура нашей компании уязвима. ‹…› Когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безопасным местом для остальных сотрудников. ‹…› Поскольку поведение Марии обнаружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возникать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попросить директоров подразделений, использующих машины для разъездов, подтверждать письменно, что они не используют их в личных целях?

Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру компании. ‹…› Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уровень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством.

Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпоративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позволим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? ‹…› Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: “Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. ‹…›

Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности корпорации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах – Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенному факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»{125}125
  Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 58–60.


[Закрыть].

Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описанных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на запоре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: «Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. Пожалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема исчезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов.

Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских организаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспечению качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархического распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий разработано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требуются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим методам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творческое решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разумеется, это требует определенных усилий и преданности делу.

Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и методов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и состоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотрудников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вырастают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирюзовое пространство организации, становится больше. Но в итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохранением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.