Текст книги "Открывая организации будущего"

Иметь понимающего CEO и совет директоров – необходимое, но не достаточное условие. В кругах, причастных к проблеме развития организаций, существует представление, что стоит нам хоть немного просветить лидеров организаций, и все будет хорошо. Это слишком упрощенное представление. Просвещение лидеров не означает автоматическое просвещение всей организации, она также должна принять структуры, методы работы и культуру, меняющую систему распределения власти, поведение людей и способы, которыми может проявить себя эволюционная цель организации (для простоты можно использовать модель четырех квадрантов: так проще увидеть, что измененные верхние квадранты при неизменных нижних означают, что дело сделано только наполовину). В своем блоге Дебора Байяр, одна из сотрудниц HolacracyOne, сравнивает свой опыт в этой организации с предыдущим опытом работы в других организациях, где руководители были точно так же или даже более просвещены, но структуры остались неизменны.

«Впервые меня потянуло к холакратии от отчаяния при виде вновь и вновь повторяющихся циклов встреч единомышленников, делящихся планами изменить организационную культуру, сделав ее более осмысленной. Постепенно, но неодолимо меня стала раздражать, лишать воли и просто убивать наша коллективная неспособность осуществить хоть что-то из благородных целей, первоначально вдохновлявших наше сотрудничество.

Независимо от того, что было достигнуто, становилось все труднее принимать в этом участие из-за отчаяния, разочарования и неверия, поскольку межличностные отношения и мучительные обсуждения мешали эффективной деятельности и истощали человеческий капитал, как мой личный, так и моих друзей.

Снова и снова меня поражал разрыв между личным развитием и возможностями организации в целом. Такие неудавшиеся эксперименты возникали в моей жизни при самых различных обстоятельствах и всегда были страшно неприятны, потому что в каждом случае участвовали люди, уже ставшие друзьями, разделявшие мои цели и взгляды на мир, руководствовавшиеся лучшими намерениями. Я не только пережила лично множество таких потрясений. Как жена хорошо известного духовного учителя, работавшего с другими известными духовными учителями, я не раз наблюдала точно такие же циклы в их жизни, а ведь они, полагаю, были подготовлены к таким жизненными бурям куда лучше меня. И все же даже они, вроде бы более высокоразвитые, бывали сломлены, а то и совсем тонули в привычной борьбе за власть, влияние и продуктивность.

Постепенно я выработала у себя определенный уровень цинизма, чтобы защититься от боли, гнева и печали – итогов бесплодных попыток организовать служение высокой цели. Как могло столько замечательных людей, одаренных столькими умениями и талантами, позволить затянуть себя болоту политических игр и эгоистических интересов? Я пришла к заключению, что этот феномен – просто еще одно проявление недостатков нашей человеческой сущности и разрыва между тем, что мы можем себе вообразить, и тем, что мы способны осуществить. Я осознала, что слишком завысила свои ожидания, и решила, что мне необходимо развить в себе терпение, смирение и поработать над своими навыками межличностных отношений. Я беспокоилась, что у меня особо тяжелый случай “бумеритиса” – желания, чтобы все, что мной сделано, немедленно и с легкостью возвращалось без терпеливого приложения усилий в течение какого-то времени. Хотя во многом это правда, это все же не отменяет великолепного чувства свободы, которое я испытала, практикуя холакратию, и в особенности, когда я стала партнером в HolacracyOne. Присоединение к HolacracyOne послужило катализатором подъема на всех уровнях моего существования. Политические игры не имеют смысла и просто бесполезны в этой системе. Все было иначе. Предполагалось, что я буду замечать и прорабатывать напряженность, а не делать вид, будто ее не существует, заметая ее под ковер. Никто не давил на меня, чтобы я была такой же, как все. Я могла быть совсем другой, и это как раз оказалось ценно. Никто не требовал, чтобы я развивалась, но именно это и происходило. У меня не было нужды становиться идеальной, но я совершенствовалась. Наступила полная ясность в отношении того, какое влияние оказывают мои обязанности, где я должна подключить выполняющих другие обязанности и учесть их вклад. А когда этого не получалось, я выносила свое напряжение на полномочные совещания [в холакратии – специальные встречи, где обсуждаются только обязанности и сотрудничество]. В холакратии добиваются поставленных целей в рабочем порядке, без драм, ясно и творчески. Esprit de corps[24]24
  Корпоративный дух. Прим. пер.


[Закрыть] в компании очень вдохновляющий и позитивный не только потому, что мы удивительные оптимисты, но еще и потому, что наша система несет здоровый заряд и высвобождает в нас массу энергии, свободно себя проявляющую. У меня было чувство, словно я вступила в крепкую, здоровую семью. И, вновь отмечу, не только потому, что члены этой семьи как-то особенно психологически устойчивы, нет, они люди, как и я сама, но еще и потому, что холакратические практики способствуют тому, что человеческие взаимоотношения возникают в чистом пространстве, свободном от личного багажа каждого и сопровождающих его нездоровых игр.

В области неврологии, занятой развитием человека, существует сегодня огромный интерес к надежной привязанности. Эта привязанность похожа на воспитание в семье, где ребенок имеет возможность выразить себя, где его слушают, где установлены приемлемые границы, меняющиеся по мере его роста, и уважается личное пространство и границы остальных. С HolacracyOne мне удалось установить надежную организационную привязанность. Это оказало на меня глубоко исцеляющее психологическое воздействие и расширило мой опыт работы в организациях. Я чувствую себя настоящей, я твердо встала на ноги и словно родилась заново. Я чувствую вдохновение, способность сосредоточиться и сделать больше, чем я когда-либо могла сделать. Я чувствую, что имею право принимать решения и спокойно обратиться в ходе принятия решений за поддержкой к окружающим. Я чувствую, что загораюсь от цели, которой служу»{135}135
  Deborah Boyar, Living Holacracy: The Tip of the Iceberg, blog post, August 12, 2012, http://holacracy.org/blog/living-holacracy-the-tip-of-theiceberg, accessed August 22, 2013.


[Закрыть].

Глава 3.2
Создание Бирюзовой организации

О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть гений, и сила, и волшебство.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Возможно, если вы читаете эту книгу, вы готовитесь начать новый бизнес, основать некоммерческую организацию, школу, больницу или благотворительный фонд, и вам интересно, как можно внести Бирюзовую закваску в тесто организации с самого начала (если вы руководите уже существующей организацией и интересуетесь, как преобразовать ее в Бирюзовом направлении, то этот вопрос более подробно разбирается в следующей главе).

Начало жизни новой организации может быть волнующим, но в любом случае вам предстоит тяжелая работа. Есть и хорошие новости: если с самого начала опираться на Бирюзовые принципы, процесс зарождения организации, скорее всего, пойдет глаже.

В каком-то смысле на самых ранних стадиях все стартапы – явления скорее неформальные и самоорганизующиеся. Но затем, по мере роста организации, у нее начинается нечто вроде болезненных линек, и после каждой нарастает новый уровень структуры, иерархии и контроля. Бирюзовые организации, напротив, адаптируются к окружающей среде и растут непрерывно, повсюду одновременно и совершенно естественно.

Опыт также показывает, что гораздо легче начинать дело сразу на Бирюзовой стадии, а не реорганизовывать существующую форму организации, уже несущую на себе груз предыдущей парадигмы. Начав с чистого листа, вы можете сразу же прислушаться, куда зовет цель развития организации, и начать формировать ее культуру, методы работы, принимать людей и рассматривать все прочие аспекты одновременно. Вот несколько очевидных вопросов – к ним стоит отнестись внимательно.

• Если вы на мгновение (в желаниях, в мечтах) попытаетесь оторваться от расчетов и вслушаться в голос зарождающейся организации, то какую ее цель вы услышите?

• Какую форму хочет принять организация?

• В каком направлении хочется расти организации?

• Как лучше всего послужит своей цели организация, с вами как единственным основателем или с несколькими основателями? Каким соучредителям суждено к вам присоединиться?

Ваше присутствие и ваше сознание как основателя повлияют на уровень развития сознания в организации. Поэтому один из лучших для вас способов послужить проекту – честно вложить туда справедливую долю вашей энергии. Это можно сделать через размышления о том, что внесет в проект ваше присутствие, о ваших светлых и темных сторонах, любыми средствами, работающими, с вашей точки зрения, лучше всего: мнение равных, коллег и друзей, наставничество, коучинг, чтение, медитация, личное и духовное развитие и т. д.

Выбор правильных соучредителей (если у вас будут соучредители) ответственное решение для каждого нового предприятия, но для Бирюзового – в особенности. Важны не только привнесенные ими профессиональные умения и навыки, важно и то, как сработает химия межличностных отношений. Если вы хотите, чтобы организация работала на Эволюционных Бирюзовых принципах, то уровень соответствия соучредителей и готовность принять Бирюзовые методы работы – два важных фактора, необходимых в списке. Будьте готовы потратить значительное количество времени на обсуждение таких тем. Глубина исследования этих вопросов задаст стандарт разговорам, а в дальнейшем они будут считаться нормой в вашей организации. Таким образом, вы формируете культуру организации еще до того, как она начала работать.

Как только соучредители или первые сотрудники вступили в дело, вам придется сделать выбор относительно формы организации, методов работы и повседневной практики. Кто может принимать такие решения? Кто может решить, на что пойдут деньги компании? Будут ли поставлены перед сотрудниками индивидуальные цели? Будут ли сотрудники получать бонусы, если достигнут целей? Кто кого будет оценивать? Каким образом будут улаживаться разногласия? Кто будет принимать окончательные решения?

На каждый из этих вопросов можно ответить, исходя из Конформистского Янтарного, Конкурентного Оранжевого, Плюралистического Зеленого или же Эволюционного Бирюзового мировоззрения. В самом начале своего пути стартапы обычно бывают достаточно неформальными объединениями – вся информация открыта всем, все важные решения обсуждаются всей командой. Но если вы не будете начеку, традиционный менеджмент очень быстро проникнет в организацию, поскольку большинство из нас только с ним и знакомо. Если вы уверены, что ваша организация будет работать в рамках Бирюзовой парадигмы, это означает, что, когда бы вам ни понадобилось ввести новый порядок или практику, вы должны полностью осознавать: вы на распутье. Вам предстоит или идти дальше путем традиционного менеджмента, или же использовать Бирюзовый путь. Возможно, будет полезно ознакомить первых членов вашей команды с концепцией, изложенной в этой книге. Или поступить еще лучше: выбрать время (возможно, два или три дня) и вместе с новой командой вникнуть в методы, которые вы хотите применять в новой организации.

Иногда меня спрашивают, какие из этих принципов наиболее важны для старта новой организации. Мой ответ таков: не существует единого рекомендованного всем списка, годного для любого стартапа. Цель вашей организации и условия ее создания обусловят именно ваши, уникальные приоритеты. Ответ всегда один и тот же: начинайте с внимательного вслушивания в свои ощущения, поймите, куда они вас зовут. Некоторые практические решения естественным образом выявляются сами, и команда основателей должна как минимум принять их к сведению. Они определились в уме потому, что оказались важны с первого же дня, потому что наделены некими основополагающими свойствами – они создают благодатную почву, и она поможет укорениться другим Бирюзовым методам, когда организация станет расти и потребует более явно выраженных структур и практик.

Поскольку Бирюзовая парадигма пока только набирает силу, большинство методов работы вашей организации будут глубоко революционными. Готовьтесь: окружающие поставят ваш выбор под вопрос и даже сочтут его глупым!

В организациях, описанных в этой книге, находят, что дебаты на эти темы гораздо более плодотворны, если не остаются на уровне обсуждения плюсов и минусов той или иной управленческой практики, а проводятся на более глубоком уровне и выносят на поверхность скрытые предпосылки этих методов. Вы значительно облегчите себе жизнь, если проговорите вслух ваши предположения относительно работы и своих сотрудников. Ниже приведены несколько примеров, дающих пищу для размышления.

• Компания RHD, если вы помните, определила для себя три основных предпосылки: все люди имеют равную человеческую ценность; люди по своей сути добры, пока не доказали обратного; не существует единого правильного способа решения корпоративных проблем.

• Morning Star работает на основании двух принципов: люди должны работать вместе, без применения силы или принуждения; люди должны соблюдать взятые на себя обязательства.

• FAVI сформулировали для себя три фундаментальные предпосылки: люди систематически считаются хорошими (надежными, целеустремленными, достойными доверия, умными); без счастья нет эффективности; ценности создаются в цеху.

Практический совет: исследуйте эти предпосылки совместно с вашей командой, а не самостоятельно. И в качестве первого шага начните с раскрытия невысказанных предположений, стоящих за моделью традиционных иерархических организаций (Янтарной или Оранжевой): рабочие ленивы, им нельзя доверять; у старших есть ответы на все вопросы; сотрудники не смогут вынести тяжелых известий и т. д. Многим такое упражнение попросту открывает глаза. Когда люди понимают, как печален набор представлений, лежащих в основе традиционных моделей менеджмента, они охотнее и энергичнее формулируют для себя более позитивные предпосылки создания организации.

Любой набор выработанных вами альтернативных предпосылок выполняет две функции. Во-первых, вам и вашим коллегам будет легче объяснить, почему вы решили работать по принципам, противоречащим обычной практике менеджмента. Во-вторых, эти открытые предположения послужат пробным камнем для каждой новой практики. Любому в организации, даже самому младшему из коллег, будет легче встать и спросить: «Я не могу понять, соответствует ли то, что мы делаем, нашим основным предпосылкам?»

Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправления, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор процессов самоуправления. Если да, то самым естественным выбором станет холакратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фасилитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних процесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня.

• Внутреннее консультирование (см. раздел «Принятие решений – процесс, основанный на консультировании»). С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвердить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.

• Механизм разрешения конфликтов (см. раздел «Разрешение конфликтов»). Когда между двумя коллегами возникают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим авторитетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).

• Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению (см. раздел «Зарплата и материальные поощрения»). Кто будет определять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному способу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную информацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за консультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятельности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обращаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.

Ваше присутствие, ваша манера вести себя во многом определят, насколько удобно будет остальным сотрудникам показывать на работе полностью, кто они есть на самом деле. Чем больше вы открываетесь как целостная личность, чем более естественно, открыто и честно вы показываете свои сильные и слабые стороны, тем легче будет остальным вести себя так же. Для вас это должно быть нормой поведения. Однако в любом случае в самом начале вам могут помочь несколько практик, облегчающих задачу целостно проявлять себя на рабочем месте. Четыре внутренних процесса, описанные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше.

• Основополагающие правила для формирования безопасной среды общения (см. раздел «Создание безопасной и доверительной среды общения»). Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно большей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а потом перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформляются в виде специального документа, похожего, например, на «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» компании RHD или «Принципы коллеги» Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на положительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того как различные события вызывают к жизни необходимость добавить новую тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а становится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось естественным и живым).

• Оформление производственного или офисного здания (см. раздел «Здания и статус»). Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознательном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя способы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом.

• Процессы адаптации к новому месту работы (раздел «Прием на работу»). Период адаптации исключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие основополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в работу? Самоуправление, вслушивание в смысл существования организации, конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды общения, какие-то необходимые практические навыки?

• Процессы проведения собраний (см. (раздел «Собрания»). В первые дни работы организации сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточнить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (демонстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие целостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, но можно использовать и структурированный процесс принятия решений наподобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg.