Текст книги "Открывая организации будущего"

В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посещает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а также тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии.

Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каждого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организационных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку основополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсуждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие организации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей.

Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудников, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия проводят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный материал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применительно к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает расходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть знаниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоминания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного ученика так, чтобы он смог обучать других учеников?

В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудников не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию. Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смешение в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в профессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я… (начальник смены, глава отдела продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую очередь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполнение определенных обязанностей.

В Бирюзовых организациях избавляются и от должностных инструкций, и это тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к инструкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собственный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым примером:

«В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. ‹…›

Тельма работала в регистратуре нашей клиники для амбулаторных пациентов уже не один год и вдруг попросила меня составить для нее служебную инструкцию. ‹…› Я почувствовал себя очень глупо, о чем ей прямо и сказал. Зачем мне описывать в деталях ее работу, когда она и так прекрасно с ней справляется? Тельма славилась невероятной добротой к вновь поступающим пациентам, она приносила им кофе, ободряла их и следила за тем, чтобы пациент своевременно был принят врачом. Как выразить на бумаге такую доброту? Сердечную теплоту Тельмы просто невозможно описать словами. Тельма прекрасно знала, как нужно работать, и детализированная служебная инструкция, на мой взгляд, принесла бы ей больше вреда, чем пользы. ‹…›

Не существует одного-единственного правильного способа описать чью-то работу, и ни один начальник не в состоянии определить, как именно следует работать другому человеку. Если… я навяжу Тельме свой взгляд на ее работу, организация в результате лишится ее особого вклада в дело, ее личного дара налаживать отношения между людьми. Это стало бы для организации огромной потерей!»{96}96
  Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 54–55.


[Закрыть]

История Тельмы показывает, насколько странным и неудобным кажется поначалу для многих из нас отсутствие названия должности и должностной инструкции – нам нравится понимать, чего от нас ожидают другие. Однако отсутствие должности и должностной инструкции заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело. Нет никакого заранее определенного шаблона, к которому мы должны приспосабливаться, никакого заранее заданного ярлыка, ограничивающего нашу идентичность. Это еще один великий парадокс Бирюзовых организаций. С одной стороны, они приглашают нас разделять нашу человеческую суть и наши служебные обязанности, отделить то, что мы есть, от того, что мы делаем. Но – и в этом заключается вся прелесть парадокса – в результате такого разделения мы имеем возможность исполнять наши обязанности, привнося в них как можно больше себя, своей подлинной сущности. Без должностных инструкций, без кого-то, кто бы указывал нам, как и что нам делать, мы приступаем к работе по велению нашей души, по зову того, что мы есть на самом деле, и выполняем ее во всеоружии наших уникальных личных качеств и талантов.

В традиционных организациях сотрудники делятся на две категории по отношению к времени работы. Одни (чаще на нижних уровнях иерархической пирамиды) отбывают строго определенное количество часов, другие (чаще на высоких постах) приходят и уходят, когда захотят, до тех пор, пока их деятельность имеет определенные результаты. На практике обе установки унизительны. В том случае, когда график работы фиксирован, люди воспринимаются как одна из разновидностей ресурсов: набор рук или мозгов, нанятых на определенное время. Предполагается, что работа по сути своей совершенно неинтересна, а сотрудники полностью взаимозаменяемы и остаются на работе только до тех пор, пока им платят. Кроме того, подразумевается, что сотрудникам на более низких уровнях иерархии нельзя доверять самостоятельно ставить себе цель и работать до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. В Бирюзовых организациях исходят из того, что исполнители даже самой рутинной работы обладают чувством самоуважения и хотят делать свою работу хорошо. FAVI и Sun Hydraulics отменили фиксацию времени прихода на работу и ухода с работы, количество часов работы там тоже не контролируется. Рабочий день, как это было раньше, делится на две смены, и длятся они приблизительно столько, сколько сотрудники предположительно должны работать в цехах, но рабочие порой задерживаются, чтобы окончить работу, даже если пришла следующая смена.

В большинстве организаций высокопоставленные сотрудники работают по свободному графику. Им доверяют. Считается, что они обладают самодисциплиной, у них есть мотивация упорно трудиться до тех пор, пока дело не будет сделано. Однако одновременно существует и неявное ожидание, невысказанное предположение, что сотрудники на руководящих постах должны ставить рабочие обязательства выше всех прочих взятых на себя жизненных обязательств. Все больше и больше людей чувствуют, что они вечно «на связи», всегда доступны, и прочие, даже самые важные, обязательства в жизни у них на втором месте после работы (или как минимум они должны создавать такое впечатление). Я знаю лишь нескольких руководителей высокого ранга, которые рискнут отменить важную встречу ради школьной пьесы, где играет их ребенок, или ради друга, нуждающегося в помощи. Но и им необходим в таких случаях какой-то фальшивый предлог. Мы работаем внутри корпоративных культур, призывающих нас отречься от того, что нам важнее и нужнее всего.

Если мы хотим и на работе быть подлинными и целостными людьми, то должны научиться говорить о прочих наших важных жизненных обязательствах. Мы должны перестать притворяться, что работа побивает их при любом раскладе. Помогает этому простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации. Том Томисон, один из основателей HolacracyOne, так объясняет причины существования этого процесса:

«Мы стремились к тому, чтобы каждый из партнеров делал сознательный выбор, сколько времени и энергии он хочет посвятить организации, чтобы помочь ей двигаться к цели. Мы осознанно принимаем то, что у каждого из нас, как и у многих людей, есть многочисленные интересные начинания, наполняющие нас жизненными силами, и нам приходится выбирать, сколько времени и энергии мы можем потратить на то или иное дело. Без всяких предрассудков мы спрашиваем: “Как много времени и энергии вы сможете сосредоточить на этом нашем начинании?”»{97}97
  Беседа с автором 9 апреля 2012 г.


[Закрыть]

В Morning Star есть похожий процесс: каждый сотрудник указывает в «Договоренности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку коллеги обсуждают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого.

Если кому-то из сотрудников нужно посвятить больше времени личным делам, обеспечить гибкий график помогает структура Бирюзовых организаций, ведь в ее основе лежит небольшая самоуправляющаяся команда. В Buurtzorg, если медсестре или медбрату нужно сократить количество рабочих часов (например, требует заботы заболевший родитель), члены команды перераспределяют уже имеющихся клиентов и временно сокращают прием новых. Рабочий в FAVI, строящий себе дом, хочет поменять смену на вечернюю, чтобы присмотреть за строителями. Он обсуждает это с командой. Возможно, кто-то из коллег из вечерней смены согласится поменяться сменами на четыре месяца? Соглашение быстро заключается – поскольку просьба не проходит через формальные процедуры HR-службы и не нуждается в одобрении руководства.

Иногда найти решение не так просто. В разгар сезона в Morning Star нужны все руки, какие только возможны, поскольку непрерывный процесс обработки томатов нельзя ни замедлить, ни остановить только потому, что кому-то из коллег нужно больше свободного времени. Если кому-то требуется сократить количество часов работы, ему приходится самому искать решение, как соблюсти взятые на себя обязательства. Это и есть оборотная сторона отсутствия HR-службы или планового отдела. Нельзя просто отправить запрос и более ни о чем не заботиться, предоставив решение проблемы кадровикам. У вас есть полная свобода поиска выхода, но, пока вы его не найдете, вы связаны предыдущими обязательствами. На практике, однако, коллеги рады помочь вам. Они знают, что им тоже пойдут навстречу, если вдруг понадобится гибкий график. В результате формируется корпоративная культура, где коллеги поддерживают друг друга и где люди не боятся просить помощи, когда в их личной жизни происходит что-то важное.

Большинству из нас, естественно, хочется знать, замечен ли наш вклад, оценен ли он по достоинству. Приносит ли работа пользу? Стоит ли она вложенных усилий? Однако большинству организаций крайне трудно создать культуру обратной связи. Часто хорошую работу принимают как должное или просто говорят: «Хорошая работа!» – что, конечно, весьма неопределенная форма обратной связи. Если надо дать негативную оценку работы, мы обычно ходим вокруг да около проблемы, дожидаясь очередного раунда формальной оценки результатов деятельности персонала (performance appraisals). Неудивительно, что ежегодная оценка сотрудников во многих компаниях – одно из самых неприятных событий года. Мы идем на такое собрание с двойственным чувством. С одной стороны, мы надеемся, что наш вклад в дело будет наконец-то замечен. С другой стороны, мы опасаемся негативных реакций, накопившихся за год, поскольку в течение года, как это принято, никто никакого недовольства нам не высказывал. В своей книге «Ответственность» (Accountability) Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер пишут:

«Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях. ‹…› Эти собрания не приносят пользы, поскольку большинство систем оценки персонала по сути дела – еще одна форма осуждения и контроля»{98}98
  Rob LeBow and Randy Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility Without Control (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002), 208.


[Закрыть].

Полагаю, что Лебоу и Шпитцер правы: сознательно или бессознательно, но слишком часто мы используем обратную связь, чтобы подравнять людей под шаблон, которому они, на наш взгляд, должны соответствовать. Нет более верного способа заставить душу человека затаиться. Тем не менее это совсем не единственный возможный подход. Если подойти к обсуждению результатов работы с другими идейными установками, мы можем превратить их в счастливые моменты признания наших достоинств и похвалы нашим заслугам. Мы сможем, никого не осуждая за ошибки, по-настоящему разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера поведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанностями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы: Чем мы на самом деле хотим заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования? Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место в жизни, желающей реализовать себя через нас?

В главе 2.3 мы видели, что в Бирюзовых организациях, как правило, оставляют ответственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о деятельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение результатов, не было использовано на выставление оценок и попытки контролировать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно и вдумчиво.

Люди должны чувствовать себя в безопасности и быть честными перед собой и другими. Только тогда мы сможем использовать сильные стороны каждого сотрудника, и никто не будет делать того, чего он самом деле не умеет или не хочет делать.

Йос де Блок

Первый подход представляет собой использование вековой мудрости, выраженной во всех известных древних традициях. Мы можем воспринимать мир двумя путями: считать его местом страха, осуждения и разделения или же местом любви, приятия и взаимной связи. Когда нужно дать нелестный отзыв о работе, нам нелегко начать разговор, и это толкает нас в сторону страха и осуждения, мы думаем, что понимаем, что не так с этим человеком и как мы можем его исправить. Но можно подойти к такому разговору мудро, с вниманием и заботой. Тогда нам представится возможность пережить прекраснейшие моменты совместного исследования, и в ходе его мы не найдем простых ответов, но поможем коллеге лучше понять себя. Использованию такого мудрого подхода можно научиться, это то, чему можно научить. Бывает полезно и начинать собрание по оценке результатов деятельности персонала с минуты тишины или любого другого особого ритуала, настраивающего на любовь и заботу.

Второй подход основывается на первом. Мы должны научиться языку сердца. Нам говорили, что оценивать других нужно как можно более объективно. Это трагическая ошибка. Оценка никогда не бывает объективной (в лучшем случае мы можем сказать, что она укоренена в какой-то определенной культуре, если многие люди оценивают что-либо одинаково), тем не менее мы часто верим в свою объективность. Мы превращаем наши субъективные впечатления в «истины» о каком-либо человеке. Неудивительно, что он отторгает наши отзывы о нем. Лучше не защищаться объективной беспристрастностью, а принять душевное участие. Мы должны научиться говорить «Я…», говорить о том, как Я был вдохновлен, тронут, озадачен, задет, обижен или рассержен в результате того, что другой человек сказал или сделал. Выраженная таким образом обратная связь – это не объективная оценка, а совместное исследование. Мы предлагаем заглянуть в наш собственный внутренний мир, чтобы помочь другому человеку лучше понять впечатление от его поведения. Чем больше мы открываемся, тем большую потребность сделать то же самое испытывает наш партнер по обратной связи.

Третий подход предполагает изменение самой природы такого рода обсуждений. В большинстве случаев оценка результатов деятельности персонала предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок способностей сотрудника. Этот снимок воплощается в статичном наборе оценок соответствия заранее установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотрудника. Что за унылый способ определить возможности человека! А если изменить ход беседы? Вместо попыток сделать статичный фотоснимок давайте взглянем на текущие обязанности сотрудника под более широким углом. Посмотрим на ситуацию с точки зрения всего жизненного пути сотрудника, его потенциала, надежд и призвания. Тут уже нельзя применить шкалу оценки от одного до пяти или от «ниже среднего» до «превосходит ожидания». Разговор должен идти о личности, мы можем рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему нас научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по критерию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?»

Необязательно делать процесс оценки сложным. В CC&R, где насчитывается только 10 сотрудников основных функциональных подразделений, недавно ввели ежегодные обсуждения результатов деятельности. Там избегают обычной практики подхода к людям с линейкой критериев соответствия. Вместо этого центр просто переосмыслил их в несколько вопросов, превративших оценку в совместное исследование.

Похвалы:

• Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать?

Полученные уроки:

• Чему мы научились в процессе?

• Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе?

• Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы думали, мы могли бы оказаться?

Ожидания:

• Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году?

• Что вас больше всего заботит?

• Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности?

• Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершенствоваться в вашей нынешней работе и в будущем?

• Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе?

Постановка целей:

• Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться?{99}99
  Terry Chadsey, email message to author, May 22, 2012.


[Закрыть]

Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки результатов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана.

1. Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике.

2. Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics.

3. Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics.

4. Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь{100}100
  Hill and Suesse, Sun Hydraulics.


[Закрыть].

Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше. Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет необходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откладывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года.

Ежегодная обратная связь в Sounds True – пример того, как три изменения в обычной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа.

В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности.

1. В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побуждающих думать в правильном направлении.

2. Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замечательная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все закрывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим коллеги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко сотрудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете измениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True показывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки.

3. В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои размышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега – ваш менеджер; в других самоуправляющихся структурах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?»

Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь самих себя в поисках смысла нашего призвания.