Текст книги "Открывая организации будущего"

Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная забота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгновенно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая – безопасная и доверительная рабочая среда, и организация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотрудникам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.

Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, алкоголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое насилие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте.

Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать принципиально новый тип работы.

«Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, почему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед.

Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. Когда ссора достигала определенной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоянно демонстрируя матери, что может бросить ее – и меня.

Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание привлекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части легко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. ‹…› Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь – пониманию человеческих взаимоотношений и поиску лучших путей разрешения конфликта. ‹…›

Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя посреди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. ‹…› На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подходят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело.

Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. ‹…› Организация RHD возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сообщество на рабочем месте»{78}78
  Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), vii-viii.


[Закрыть].

Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внимания каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопасную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждого сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечивающих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специальном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель организации – создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). Исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения – можно.

«Корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпосылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или путей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. Каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эффективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные враждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь:

а) отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных;

б) различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы делаете или говорите)»{79}79
  Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165


[Закрыть].

Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений враждебности. Первое – унижающая речь и поведение – описано следующим образом:

«Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное поведение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагающее, что его человеческая ценность ниже, чем у других.

Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные действия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Унижение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведением, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему»{80}80
  Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.


[Закрыть].

Другие выражения враждебности – «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» – описаны столь же точно.

Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду общения на работе.

В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на разделенных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организаций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD – далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организации» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), в холакратии – конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопасной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников терминами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и проводят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением.

Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглашаются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаментальным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры.

Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундаментальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них.

• День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и самоанализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, основополагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каждый по отдельности живут в соответствии с ними. В RHD, например, День ценностей – крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании.

• Собрания, посвященные ценностям компании. Каждые два месяца все коллеги в RHD приглашаются на совещание по воплощению в жизнь ценностей компании (values implementation meeting), где можно обсудить сложности освоения ценностей компании или предлагать изменения в «Билль о правах и обязанностях». Собрания эти всегда многолюдны. Боб Фишман, основатель организации, старается каждый раз присутствовать на них.

• Ежегодный опрос. Многие организации регулярно организуют дискуссии о своих ценностях и основополагающих принципах в форме ежегодных опросов. В AES, например, добровольные рабочие группы ежегодно разрабатывают новый набор вопросов и рассылают их по всей организации. Каждая команда обязана – это одно из основных правил – обсудить итоги опроса в формате, наиболее для них удобном.

Согласно древним учениям, нам необходимо время от времени побыть в тишине и размышлении, чтобы успокоить разум и позволить истине проявиться на поверхность из глубин личности. Все больше людей интересуются различными видами созерцательных практик (медитация, молитва, йога, прогулки на природе). Они становятся частью повседневной жизни. Во многих организациях, описанных в книге, на работе устраивают «комнату тишины». В других проводят занятия по медитации и йоге. Это открывает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня. В некоторых организациях пошли еще дальше: там практикуют совместное самосозерцание через такие процессы, как групповой коучинг, стороннее наблюдение за работой команды, размышление в составе большой группы, дни молчания.

На примере немецкой компании Heiligenfeld, вероятно, лучше всего видно, насколько глубоко практики сосредоточения и размышления могут быть укоренены в повседневной жизни. Эта быстро растущая компания насчитывает 630 сотрудников, в состав входят четыре психиатрические больницы и реабилитационные центры в центральной части Германии. Оригинальную идею Heiligenfeld разработал и осуществил врач-психотерапевт Иоахим Галушка. В 1980-е гг. он почувствовал, что психотерапия пациентов в психиатрических больницах требует более целостного, холистического подхода. Ему хотелось добавить духовный и трансперсональный подход к методам классической психотерапии. Вскоре Галушка обнаружил: ни одна из больниц, с которой он вел переговоры, не готова к такому подходу. Но в 1990 г. ему неожиданно встретился Фриц Ланг, предприниматель и владелец старинного, но несколько потерявшего свой блеск отеля в Бад-Киссингене. Вместе они решили переориентировать отель и создать небольшую, всего на 43 койки, психиатрическую больницу с холистическим подходом к лечению. Начинание ждал необычайный успех, клиенты ехали со всей Германии и со всей Европы. Через двадцать лет Heiligenfeld стал сетью лечебных учреждений на 600 коек с перспективой дальнейшего расширения.

Доротея Галушка, жена Иоахима и тоже психотерапевт, поделилась со мной потрясающей историей лечения одной из пациенток Heiligenfeld.

«Я говорила с новой пациенткой, у нее диагностировали тяжелый психоз. Женщина 55 лет страдала от депрессии, была в состоянии тревоги. Она никогда в жизни не работала, и ее состояние долгое время не позволяло ей даже выйти из дома. В ходе беседы меня осенила догадка. Женщина вполне могла быть психически нездорова, но она, похоже, обладала невероятной интуицией. Не связана ли ее тревога с тем, что она просто не знала, что делать с такой силой? Мое подозрение подтвердилось в конце беседы. Я в то время была беременна, и эта женщина вдруг совершенно неожиданно сказала мне: “Какой красивый мальчик! Какая жалость, что он до сих пор не развернулся головкой вниз!” Она была права в обоих случаях, но откуда она могла такое знать?

Я посоветовала ей научиться управлять своей психической силой. Она записалась на курс известного преподавателя. Мы помогли ей справиться с депрессией, но ключом к ее исцелению стало обучение. Сейчас пациентка просто преобразилась. Она успешно практикует и предлагает свои таланты миру. То, что сводило ее с ума, теперь дает ей средства к жизни и наполняет ее смыслом»{81}81
  Разговор с автором в Бад-Киссингене (Bad Kissingen), Германия, февраль 2013 г.


[Закрыть].

Конечно, не каждый пациент Heiligenfeld может похвастаться такой замечательной историей, но она хорошо иллюстрирует суть этого лечебного учреждения – холистический подход к лечению психических проблем, открывающий дорогу к исцелению там, где не действуют более узкие концепции психотерапии.

Heiligenfeld – удивительное место, и не только из-за пациентов. Там все исполнено жизнью и энергией. Кроме того, эта компания – обладатель внушительного количества званий и наград, и среди них есть и «Лучшее место работы» среди медицинских учреждений Европы.

Среди множества новаторских управленческих процессов, разработанных в Heili-genfeld за эти годы, его сотрудники особо выделяют один. На их взгляд, именно он делает компанию совершенно уникальным местом работы.

Каждый вторник по утрам 350 сотрудников компании собираются вместе на час с четвертью, чтобы принять участие в совместном размышлении (в идеале участвовать в нем должны все сотрудники, но некоторые могут быть заняты с пациентами, кроме того, известные ограничения накладывает и размер самого большого из имеющихся помещений){82}82
  Heiligenfeld имеет четыре лечебницы в Бад-Киссингене и одну в Вальдмюнхене, примерно в 200 милях от Бад-Киссингена. Сотрудники собираются в одно и то же время и принимают участие в собрании с помощью огромных экранов для двусторонней видеоконференции.


[Закрыть].

Каждый вторник на повестку дня выносится новая тема, актуальная на данный момент и требующая обдумывания. Недавние собрания были посвящены размышлениям на самые различные темы: как разрешать конфликты, как справиться с неудачей, ценности компании, межличностная коммуникация, бюрократия, ИТ-инновации, управление рисками, личное здоровье, внимание к другим.

Собрание всегда начинается с короткой презентации, обрисовывающей предмет встречи. Но суть ее заключается в совместном самоуглублении внутри небольших подгрупп. Возьмем тему «Как справиться с неудачей» и на ее примере рассмотрим порядок таких собраний в Heiligenfeld. В небольшом докладе предлагаются способы хорошо справляться с неудачей: новые возможности, открывающиеся, если относиться к своим неудачам без осуждения, видеть свою неудачу с более высокой ступени сознания, как сигнал от жизни, приглашение расширить круг наших умений и нашего внимания к окружающему, стать в большей степени собой.

После этого краткого вступления люди переставляют стулья, чтобы образовались группы от 6 до 10 человек. Далее присутствующих просят обдумать тему – как они справляются с неудачами в своей жизни, дома и на работе, индивидуально и в коллективе. Каждая группа выбирает фасилитатора, предлагающего несколько основных правил, чтобы создать пространство, где можно спокойно предаваться исследованию, не бояться быть самим собой со всеми своими слабыми местами. В рамках небольшой группы, с помощью слушающих коллег, люди решаются заглянуть глубже в себя и добыть новые идеи относительно себя и других. В определенный момент по комнате начинает передаваться микрофон, и те, кто чувствует потребность, делятся тем, что пришло в голову во время обсуждения. Результаты таких собраний не записываются, не принимаются к исполнению, каждый уносит с такой встречи собственное, личное знание. Часто размышления в большой группе позволяют появиться на свет плодам коллективного разума, а также решениям и инициативам, приходящим на ум после возвращения к работе.

Этот процесс требует времени – 75 минут каждую неделю – и участия более половины сотрудников компании. Но в Heiligenfeld говорят, что выгоды от таких занятий намного перевешивают затраты. Подобные большие групповые собрания – все равно что спортивные тренировки со стимуляторами в масштабах всей компании. Организация в целом растет от одной обсуждаемой темы к другой, неделя за неделей (так быстро, что в компании подумывают перейти на двухнедельный ритм, поскольку за неделю теперь просто не успевает возникнуть достаточно горячая тема для обсуждения).

Совместный опыт таких встреч также питает чувство общности и развивает принятый внутри компании язык гораздо сильнее, чем любой другой известный мне внутренний процесс. Коллеги на постоянной основе, еженедельно, раскрываются в специальном пространстве общения, где создана безопасная и спокойная обстановка, соблюдаются некоторые основополагающие принципы, что приглашает людей на самом деле быть самими собой. Они учатся видеть друг друга в свете своей более глубокой человеческой сути, во всей красоте своих как сильных, так и слабых сторон. Доверие, сочувствие и сострадание, развивающиеся на таких собраниях, распространяются далеко за пределы помещения, где проводится встреча. Эти чувства начинают пронизывать всю организацию. Один из сотрудников Heiligenfeld как-то встал в конце такого вторничного собрания и сказал под одобрительный смех: «Знаете, мне бы хотелось немного Heiligenfeld и дома!»

Большинство людей в условиях самоуправления работают в командах, и это неизбежно вызывает напряжение между людьми. Мы сталкиваемся с коллегами разных стилей жизни, разных предпочтений, разных взглядов. Можно, конечно, как это делается в большинстве организаций, делать вид, что ничего не происходит. А можно собраться с духом и взглянуть в лицо опасности, тем самым вырастая как лично, так и коллективно. В Heiligenfeld разработан простой процесс наблюдения за командами. Компания сотрудничает с четырьмя коучами со стороны. У каждого своя область наблюдения (взаимоотношения, организационное развитие, системный подход, лидерство). Есть несколько временных интервалов в течение месяца, когда команды могут назначить встречу с коучем. Команде рекомендовано собираться для встречи с коучем минимум раз в год, в среднем встреч бывает от двух до четырех. В ходе дискуссии с помощью внешнего наблюдателя коллеги могут изучить, какого рода напряженность проявилась в отношениях и как дорасти до того, чтобы справиться с ней.

Сторонний наблюдатель за командой помогает справиться с проблемами, мешающими команде в целом. Коуч-коллега использует силу команды, чтобы помочь одному из ее членов в каком-то индивидуальном вопросе. В Buurtzorg все медработники проходят тренинг Intervisie, где изучают специальную методику коучинга, основанную на влиянии равных по положению (разработана в Нидерландах). Медсестра или медбрат, не способные справиться с каким-то вопросом, просят коллег по команде помочь решить проблему на групповой сессии коучинга. Как вести себя с клиентом, отказывающимся принимать жизненно важное лекарство? Как помочь престарелому пациенту принять помощь от своих детей? Как научиться говорить «нет» пациентам, чтобы уберечься от эмоционального выгорания? Когда медсестра или медбрат не могут справиться с подобными вопросами, часто оказывается, что за этим скрывается более сложная и не проработанная личная проблема. В таких случаях и может помочь сессия коучинга в группе коллег. Некоторые команды Buurtzorg отводят на коучинг коллег один час ежемесячно, другие прибегают к нему, если кто-то из членов команды просит об этом.

Intervisie, процесс, используемый в Buurtzorg, имеет строгий формат и свод фундаментальных правил, чтобы группа не прибегала к слишком обычным для медицины советам и указаниям. Во время процесса члены команды по большей части могут задавать только открытые вопросы, подразумевающие неограниченное количество ответов. Для коллеги они становятся товарищами по путешествию в поисках разгадки. Так создается безопасная среда общения, приглашающая всех участников к внимательному слушанию, самовыражению, обнаружению своих слабых мест – необходимых составляющих для появления на свет внутренней истины. Цель состоит в том, чтобы медсестра или медбрат увидели свою проблему в новом свете и нашли свои собственные решения. Это одновременно и прекрасный, и простой процесс. Ощущение уважительной и сочувственной поддержки группы становится для многих новым и незабываемым опытом{83}83
  Я не нашел материалов об Intervisie на английском языке. «Круг доверия» (Circle of Trust®) Паркера Палмера, использующий старинные обычаи квакеров, основан практически на тех же принципах и включает те же этапы. Заинтересованные читатели могут узнать больше из книги Палмера «Скрытая целостность» (A Hidden Wholeness).


[Закрыть].