Текст книги "Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности"

Фридерика Фабрициус, Ханс В. Хагеманн
Как думают победители
Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности

Friederike Fabritius, Hans W. Hagemann

THE LEADING BRAIN

POWERFUL SCIENCE-BASED STRATEGIES FOR ACHIEVING PEAK PERFORMANCE

Все права защищены, включая право на частичное воспроизведение и воспроизведение в полном объеме в любой форме.

Данный перевод опубликован с согласия издательства TarcherPerigee, издательской группы Penguin Publishing Group, подразделения компании Penguin Random House LLC.

2017 by Friederike Fabritius and Hans W. Hagemann

© Чуракова О., перевод на русский язык, 2017

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2017

Азбука Бизнес®

* * *

Фридерика:

Моему мужу Йохену и нашим детям Бените, Вольфу и Генриху.

Вы наполняете мою жизнь любовью и радостью.

Ханс:

Моей жене Хейнке и нашим детям Оскару, Антону и Тому.

Как прекрасно делить свою жизнь с вами!

Введение

Способность управлять людьми долгое время считалась искусством, расплывчатые рассуждения на эту тему основаны больше на фантазиях, нежели на фактах. В бесконечном потоке литературы о гейм-ченджинге популярные книги сменяют друг друга быстрее, чем парижская мода. Это также объясняет, почему столь востребованный сегодня гуру науки о руководстве зачастую завтра оказывается забыт.

Способность побеждать – не искусство. Это наука. Она не должна зависеть от громких слов и слоганов. Она должна базироваться на прочном фундаменте – понимании того, что происходит в нашем мозге. То, как мы реагируем, действуем и взаимодействуем, является результатом определенных процессов восприятия. Что нами движет, что наводит скуку, как мы, индивидуумы и группы, реагируем на угрозу и похвалу, зависит от сложно устроенной и кажущейся нам настоящим чудом сети нейронов, которые работают в нашем мозге – в лобной и височной долях.

До недавнего времени мозг был чем-то вроде черного ящика. Многие процессы, происходящие внутри его, оставались тайной. Но благодаря открытиям в нейробиологии, таким как функциональная магнитно-резонансная томография, или фМРТ, нам больше не нужно просто размышлять о поведении мозга. Теперь мы можем наблюдать его в действии. Точные научные данные позволяют радикально изменить нашу манеру руководить и добиваться цели.

Новости в области нейробиологии внезапно стали сенсацией. То, о чем годами знали и говорили только в лабораториях, превратилось в тему для бестселлеров. Создается впечатление, будто теперь практически каждого интересует, как работает наш мозг и как это знание может улучшить жизнь дома и на работе.

Так было не всегда. Еще несколько лет назад, когда кое-кто из нас работал в консалтинговой фирме по вопросам управления, никто ни в малейшей степени не интересовался нейробиологией. Такое отсутствие интереса имело двоякий эффект. Когда мы спрашивали некоторых исследователей лидерских способностей, как их наработки можно применить в бизнесе, они либо не хотели, либо не умели связать одно с другим.

В результате, когда мы впервые начали говорить об этих потрясающих открытиях на бизнес-семинарах и тренингах для сотрудников, лишь немногие смогли обнаружить эту решающую связь. После того как мы представили наш подход к бизнесу, основанный на науке о мозге, разным компаниям по всему миру, руководители высшего звена почти единодушно отреагировали с восторгом.

Учитывая аудиторию, это удивило нас и принесло чувство удовлетворения. Ведь менеджеры высшего звена чаще всего крайне несговорчивы. Зачастую, по понятным причинам, они скептически относятся к тренингам и развитию лидерских качеств, ибо расценивают эти методы воздействия как чересчур мягкие. Наш научно обоснованный подход заполнил пробел. Было поразительно и приятно наблюдать позитивные изменения в отдельных людях и целых организациях, когда мы начали применять знания, почерпнутые из передовых исследований, и строить то, что теперь, когда оглядываешься назад, кажется естественным мостом между нейробиологией и бизнесом. Клиенты, посещавшие наши семинары, описывали их как «легко применимые» и даже «меняющие жизнь».

В конце семинаров нас постоянно спрашивали, можем ли мы порекомендовать книгу для сферы бизнеса, разработанную на основе нейробиологических тем, которые мы обсуждали на наших презентациях. В то время такой книги мы рекомендовать не могли. Но теперь можем.

Вам предстоит путешествие по девяти главам нашей книги: оно начнется с того, как используется наука о мозге для достижения наивысшего личного результата, и закончится помощью в применении этих знаний для формирования высокоэффективной команды.

В части 1 «Как достичь своего максимума» мы объясняем не только как добиться оптимального результата в работе, но и как его закрепить. Глава 1 «Найдите свою зону наилучшего восприятия» рассказывает об ингредиентах нейрохимического коктейля, который приводит к максимальному результату, и объясняет, почему для разных людей рецепт зачастую может различаться. Глава 2 «Управляйте своими эмоциями» исследует «икс-фактор», который может привести к нужному результату или все разрушить, в зависимости от того, как его использовать. Наконец, в главе 3 «Наведите фокус» рассказано, как, используя способности мозга, решать проблему концентрации и удержания внимания в море разнообразной информации.

В части 2 «Измените свой мозг» мы развеиваем миф о том, что наши ментальные процессы по большей части скрыты и жестко запрограммированы. Глава 4 «Управляйте привычками» говорит вам, как именно это сделать. Изучив нейронные процессы, управляющие привычками, вы научитесь усваивать хорошие привычки и искоренять плохие. Глава 5 «Освободите бессознательное» делает впечатляющий шаг вперед, показывая вам, как использовать невероятную силу и потенциал той части мозга, которую вы, по сути, не осознаете. Глава 6 «Поощряйте обучение» знакомит с потрясающим понятием нейропластичности, которое показывает, как можно постоянно изменять работу мозга и совершенствовать свои способности на протяжении всей жизни.

Часть 3 «Как создать идеальную команду» объединяет и расширяет понятия интуиции, основанной на мозговых процессах, описанные в предыдущих главах, в контексте работы с группами. Глава 7 «Используйте разнообразие» дает определение разнообразия, описывает химические процессы мозга, которые делают людей разными, и предлагает способы наилучшего объединения сотрудников. Глава 8 «Укрепляйте доверие» рассказывает о наиболее важном из аспектов эффективной команды, который, однако, часто недооценивают, и описывает основные рычаги, с помощью которых можно как объединить людей, так и отдалить их друг от друга. И наконец, в главе 9 «Создавайте команду будущего» мы показываем, как это сделать. Мы исследуем науку подбирать и воспитывать ценных специалистов, а также раскрываем читателю факторы, позволяющие коллективу достичь впечатляющей работоспособности, продуктивности и удовлетворения.

За время наших исследований и создания этой книги, а также многих часов тренингов, которые мы провели для управленческих кадров по всему миру, мы еще больше укрепились в своей первоначальной уверенности, что наука о мозге может оказать сильное влияние на методику ведения бизнеса. Мы твердо убеждены, что результаты исследований в области нейробиологии изменят наши методы руководства, общения и сотрудничества в компаниях. Идеи, изложенные в этой книге, не только научно обоснованы, но и успешно применялись в самых различных областях бизнеса и привели к значительному улучшению работы и производительности. Мы уже видим начало новой эры в науке о руководстве, которая фундаментально изменит наш метод взаимного ведения дел и общения в компаниях и выведет их на принципиально новый уровень.

Мюнхен, февраль 2017 г.

Фридерика Фабрициус

Ханс В. Хагеманн

Часть 1
Как достичь своего максимума

Глава 1
Найдите свою зону наилучшего восприятия

Как добиться правильного сочетания нейрохимических процессов, чтобы действовать максимально эффективно, когда это требуется?

15 мая незадолго до рассвета Лерой Гордон Купер-младший в новом костюме с металлическим кейсом в руках поднялся на лифте на высоту 10 этажей, вышел, и техники в белых халатах быстро пристегнули его к мягкому креслу[1]1
  Cooper Gordon and Bruce B. Henderson. Leap of Faith: An astronaut’s journey into the unknown. N. Y.: Harper Collins, 2000, p. 2.


[Закрыть]. Пространство вокруг было чрезвычайно тесным, чуть больше туалетной комнаты самолета. Но Купер, среди друзей известный как Гордо, находился вовсе не в самолете. Он был в конусообразной алюминиевой кабине космического корабля, заправленного почти 100 тоннами легковоспламеняющегося жидкого кислорода, и собирался совершить путешествие в полтысячи километров[2]2
  Wolfe Tom. The Right Stuff. New York: Farrar, Strauss, and Giroux, 1979, p. 402.


[Закрыть].

Шел 1963 год, и Гордо Купер собирался стать шестым американским астронавтом, рискнувшим отправиться в космос. Этот полет не был увеселительной прогулкой. Во время нескольких последних запусков возникли проблемы, причем довольно серьезные. Чуть больше года назад коллега Купера Джон Гленн чуть не сгорел заживо в атмосфере Земли, когда тепловая защита его ракеты вышла из строя. Несмотря на то что все астронавты были опытными пилотами и их выбрали за психологическую устойчивость, миссия Купера могла повергнуть в жесточайший стресс даже самого хладнокровного летчика-истребителя. Одна за другой задержки, возникавшие перед самым стартом, были мучительны даже для опытных сотрудников пульта управления. И поскольку Куперу предстояло переждать очередную такую задержку, врачи прямо на месте решили изучить его биометрические показатели. Увидев данные на дисплее, они не поверили своим глазам. Это было невероятно, но астронавт Гордо Купер задремал!

* * *

Более чем за сто лет до того полета в космос Гордо Купера во французском городе Лилле после окончания рабочего дня одинокий бородатый мужчина в темной рубашке и пиджаке, сильно хромая, расхаживал в глубокой задумчивости по коридору возле лаборатории и позвякивал в такт своим мыслям лежавшим в кармане ключом[3]3
  Keim Albert and Lumet Louis. Frederic Taber Cooper, trans. Louis Pasteur. N. Y.: Frederick A. Stokes Co., 1914., p. 53.


[Закрыть].

Мужчину звали Луи Пастер, его непоколебимая преданность науке привела к перевороту в медицине и промышленности. В работе он всегда соблюдал большую осмотрительность, ничего не оставляя на волю случая. Для Пастера достижение зоны наилучшего восприятия требовало невероятного терпения и концентрации. Секрет успеха этого уникального ученого и мыслителя хорошо известен: «Моя единственная сила, – говорил он, – это мое упорство».

Стремление к максимуму

Никто не спутал бы самоуверенного, гладковыбритого Гордо Купера с бородатым задумчивым Луи Пастером, и они никогда не поменялись бы работой. И однако, оба они мастерски умели достичь совершенства в том, что мы называем рабочим максимумом. Максимум Пастера привел к революционным открытиям в естественных науках и медицине. Максимум Купера наступил не тогда, когда он уснул. Тот факт, что он умудрился уснуть во время подготовки к опасному путешествию, свидетельствует о том, сколь различны могут быть условия, в которых люди добиваются наивысшей производительности. В то время как Гордо Купер имел темперамент спринтера, Пастер по складу ума был марафонцем. И хотя Купер мирно спал в тесном пространстве кабины, которую еще до запуска корабля «Атлас 9» нарек «Фейт 7»[4]4
  Faith (англ.) – вера, доверие.


[Закрыть], ему еще предстояло выполнить стоявшую перед ним непростую задачу и достичь своего рабочего максимума.

График нашей мотивации

Тот, кто хоть раз держал в руках теннисную ракетку, бейсбольную биту или клюшку для гольфа, знает о существовании наиболее благоприятной точки удара – свит-спота, места, где мяч отскакивает лучше всего. Каждый из нас стремится найти свою самую благоприятную зону – ту, в которой наши действия наиболее эффективны и результативны. Более того, многие из нас легко распознают этот момент. Но как мы входим эту зону? Чего нам это стоит? Без знаний о работе мозга и умения их применять мы часто упускаем возможность достичь максимума, и потенциал для великих свершений остается невостребованным. Но есть и хорошая новость: можно приобрести навык совершенствования игры ума в бизнесе и жизни, его можно натренировать.

В 1908 году два психолога, Роберт Йеркс и Джон Дилингем Додсон, обнаружили, что у крыс, на которых воздействовали слабым разрядом электрического тока, улучшалась способность отыскивать выход из лабиринта. Однако, если силу разряда поднимали выше определенного уровня, способность крыс путешествовать по лабиринту быстро ухудшалась. Вместо того чтобы проявлять активность и целеустремленность, грызуны все больше начинали паниковать и пытались выбраться. Йеркс и Додсон назвали электрический шок «мотиватором». Обычно мы зовем это стрессом.

Психологи сумели проиллюстрировать зависимость между мотиватором и наилучшим результатом при помощи чрезвычайно простого графика в виде перевернутой буквы U (см. график 1). Коэффициент наилучшего результата стремится вверх, к точке, в которой интенсивность мотивации достаточна для достижения оптимальной сосредоточенности и внимания. Без достаточной мотивации мы вялы и апатичны. А если мотивация слишком высока? В таких ситуациях наша сосредоточенность переходит в стресс или, хуже того, – в панику. Наше стремление к наилучшему результату так же невелико, как ложка каши, съеденная Златовлаской в доме трех медведей. Наша цель – найти точку, которая не будет ни слишком холодной, ни чересчур горячей, а оптимальной.

Источник: Роберт М. Йеркс и Роберт Д. Додсон

График 1. Кривая наилучшего результата

Хотя и полезно увидеть схему наилучшего результата, это, разумеется, совсем не то, что достичь его на деле. Знание о том, как достичь своей зоны наилучшего восприятия, помогает понять, что происходит с мозгом, когда вы действуете наилучшим – или наихудшим – образом.

Анатомия мотивации

Работа мозга представляет собой вовсе не некую замкнутую систему, а серию сигналов, возникающих то в одной, то в другой клетке. Действуя сообща, эти микроскопические вестники отвечают за каждое действие, реакцию и эмоцию, которые вы испытываете, а также за то, что Йеркс и Додсон назвали мотивацией.

Нейромедиаторы

Наш мозг состоит приблизительно из триллиона нервных клеток, каждая из которых размером примерно в одну сотую миллиметра[5]5
  Beilock Sian. Choke: What the Secrets of the Brain Reveal About Getting It Right When You Have To. 1st ed. N. Y.: Free Press, 2010, p. 40.


[Закрыть]. Внешне нервные клетки, известные как нейроны, напоминают брызги на рабочей поверхности вашей кухни. В середине шарик, от которого в разные стороны отходят крошечные щупальца, по которым нейронное вещество двигается от центра. Различные нейроны могут незначительно отличаться друг от друга по своему строению и функциям, однако общий вид, напоминающий кухонные брызги, для всех одинаков. Хотя эти миллиарды нейронов очень тесно соседствуют в вашем мозгу, их щупальца друг с другом не связаны. Между ними имеются микроскопические пространства, называемые синапсами, и они используют химических посланников – нейромедиаторы, чтобы преодолевать этот постоянный барьер. Подобно крошечным сотовым телефонам, нейроны способны как принимать, так и передавать сигналы.

Где находится аксон

Передатчики носят название аксонов, и у каждого нейрона он только один. При этом у них множество дендритов, которые своим названием напоминают членов какой-нибудь секты, но на деле являются нейронными антеннами. То, что нервные клетки внешне не связаны друг с другом, является преимуществом. Это дает им замечательную способность создавать качественно новую электрическую цепь – нервный путь – без помощи электрика и паяльника. Подобно тому, как вы, срезая угол, протаптываете тропинку по соседской лужайке, эти нервные пути, хоть и не сминают травы, становятся тем четче, чем чаще их используют.

Эта способность нервных клеток может совершенствоваться бесконечно. Она также объясняет, как мы учимся, а еще – как хорошие и дурные привычки в конце концов превращаются в поступки, которые мы совершаем, даже не думая. Со временем путь становится настолько определенным, что нейромедиаторы могут путешествовать по нему «с закрытыми глазами». Однако, как выражаются ученые-когнитивисты, нейроны, возбужденные одновременно, образуют цепь. И снова повторим, что связь эта не постоянна, так же как не постоянен путь. Но если вы используете его часто, он становится гладким и проезжим, как мостовая. И наоборот, чем реже вы ходите по тропинке, тем сильнее она зарастает со временем. Это отчасти объясняет, почему вы относительно легко можете вспомнить собственный номер телефона и не помните ни слова из французского языка, который учили в старшей школе.

Хотя были определены более сотни нейромедиаторов, влияющих на достижение наилучшего результата, только три из них по-настоящему важны: дофамин, норадреналин и ацетилхолин – мы называем их тремя столпами рабочего максимума.

Дофамин

Один журналист назвал дофамин «Ким Кардашьян среди нейромедиаторов», ведь именно в связи с ним научные издания украсились сочными рассказами об удовольствиях, пагубных привычках и поощрении[6]6
  Bell Vaughan. The Unsexy Truth About Dopamine. Observer, February 2, 2013, http://www.theguardian.com/science/2013/feb/03/dopamine-the-unsexy-truth.


[Закрыть]. Вероятно, это разбудило интерес и воображение публики, и дофамин стал ассоциироваться с возбуждением, новизной и риском. Дофамин отвечает за вашу способность обновлять информацию в памяти, а также воздействует на способность сосредоточиться на текущей задаче. Он создает наркотический эффект, который заставляет вас хотеть большего. И как в случае с большинством наркотиков, когда эйфория проходит, вам требуется новая доза дофамина, чтобы испытать это снова. Вот почему дофамин известен как нейромедиатор новизны. Его действие наиболее сильно, когда генерирующие его стимуляторы новы. Этим отчасти объясняется энтузиазм, который вы испытываете в начале нового проекта, и уравновешенность, когда вы уже какое-то время над ним проработали.

Дофамин имеет несколько функций в организме, в том числе помогает регулировать движение. Но по отношению к мозгу и достижению наилучшего результата это химический реактив радости. Чтобы достичь рабочего максимума, вам нужно получать удовольствие. Опыт работы должен приносить удовлетворение. Если вы этого не ощущаете, возможно, вы работаете даже лучше, чем обычно, но своего максимума вряд ли достигли.

Что это за всплеск? Норадреналин!

Почти каждый знаком с норадреналином, также известным как норэпинефрин, или по крайней мере думает, что знаком. Это возбуждение мы испытываем, когда прыгаем с тарзанки или когда на нас внезапно наскакивает «дружелюбный» соседский пес. Первейшая задача норадреналина – обеспечить нам выживание. С точки зрения эволюции он был задуман, чтобы помочь человеку быстро среагировать на реальную или воображаемую угрозу. Это достигается путем управления нашим вниманием и бдительностью. Исследования показывают, что повышение уровня норадреналина способствует большей точности во время выявления ошибок в тесте «найди ошибку», когда мы настороже, бодрствуем и в состоянии выполнять задание.

Уровень норадреналина оптимален, когда перед нами стоит какая-то сложная задача. «Заковыристое дельце, но, думаю, я справлюсь», – рассуждаем мы. Норадреналин также повышается, когда мы заставляем себя выполнять сложную задачу лучше, быстрее и с меньшими затратами.

От прожектора до лазера: ацетилхолин

Третий из троицы нейромедиаторов, составляющих основу рабочего максимума, – ацетилхолин, и его в изобилии можно обнаружить у довольно неожиданной категории населения. Это совершенно особая группа людей, которые могут многому научить вас по части достижения наилучшего результата. Оглянитесь вокруг – и увидите их практически всюду. Может, это увлеченные ученые-химики? Или профессиональные спортсмены мирового уровня? Смелые предприниматели? Шахматные гроссмейстеры? Удостоенные почетных наград коммерсанты? Политики? Ничего подобного. А ведь один из них, возможно, обитает в вашем доме. Нет, это не теща. И не угрюмый двадцатилетний субъект, до сих пор живущий с родителями и принимающий ваш дом за гибрид закусочной «съешь сколько сможешь» и прачечной. Неужели младенец? Правильно, это маленькие дети!

Если вы когда-нибудь проводили время с детьми, то наверняка согласитесь, что это самый активный и наблюдательный народец планеты. И хотя они могут извергать кучу неприятных веществ, они в то же время всасывают зрительные образы, звуки, вкусы и запахи подобно мощному вакуумному, когнитивному турбопылесосу в памперсах. Тот же механизм, которым вы пользуетесь время от времени для достижения наилучшего результата, у ребенка работает практически без остановки в течение первых нескольких лет жизни. За химическую составляющую этой чрезвычайной активности отвечает ацетилхолин.

Ацетилхолин вырабатывается в части мозга, называемой базальным ядром. Ребенок может повысить уровень ацетилхолина, даже не прилагая усилий. Нейробиологи называют это «критическим периодом нейропластичности» – временем, когда мозг чрезвычайно восприимчив к новой информации и постоянно создает нейронные пути. Нейробиолог Майкл Мерзенич объясняет это так: «В период критической пластичности обучающие механизмы работают постоянно»[7]7
  Doidge Norman. The Brain That Changes Itself. N.Y.: Viking, 2007, chap. 3.


[Закрыть]. Нам, взрослым, повезло меньше. Автоматический механизм мгновенной фокусировки дает сбои уже в юном возрасте, и с этих пор им приходится управлять вручную.

Так как же действуют взрослые, чтобы надавить на кнопку, включающую ацетилхолин? Когда критический период заканчивается, у нас остается лишь несколько способов это сделать: когда мы сознательно концентрируем на чем-то свое внимание, занимаемся физическими упражнениями или когда перед нами возникает нечто новое, интересное и удивительное – иными словами, когда в нашем мозгу повышается дофамин.

Другой способ представить три столпа рабочего максимума – это посмотреть на них глазами опытного фотографа. Норадреналин побуждает вас нацелить камеру в нужном направлении, дофамин помогает приблизить объект, пока композиция не станет приятной для глаза, и, наконец, ацетилхолин позволяет навести резкость до такого уровня, когда картинка станет идеальной. Возьмите один или два из этих элементов – и получите моментальный снимок. Но добавьте к ним третий – и получите произведение искусства.

Одно значение не определяет величину

График рабочей активности в виде перевернутой буквы U является простым и наглядным изображением того, как меняется качество нашей работы. Но как вы, вероятно, заметили, на нем нет ни одной цифры. В чем же измерить мотивацию? В дюймах? В эргах? Единицах Сковилла? [8]8
  Единицы шкалы Сковилла (ЕШС) используются для измерения жгучести перца чили. В то время как перец халапеньо по шкале Сковилла имеет 3500–10 000 единиц жгучести, красный перец хабанеро может быть в 10–100 раз острее. Его показатель – 100 000–350 000 ЕШС.


[Закрыть] Иными словами, какой объем мотивации необходим, чтобы достичь наилучшего результата? Краткий ответ: в точности мы этого не знаем. Развернутый ответ: в зависимости от конкретной личности, поставленной задачи и ситуации это значение может очень сильно варьироваться. Универсальных стандартов для оптимальной стимуляции не существует. В этом смысле у мотивации много общего с острой пищей.

Не так остро, как у нее

На секунду представьте себе, что вы официант в тайском ресторане в Калифорнии. Приходит хорошо одетая пара и садится на диван под портретами короля и королевы. Когда вы подходите, дама объявляет: «Тайский базилик со свининой. И поострее». Ее кавалер просит то же блюдо, но с курицей и, поразмыслив, добавляет: «Но не так остро, как у нее». Что вы скажете повару? У вас есть подозрение, что если он поперчит блюдо так, как это принято в тайской деревне под Бангкоком, где он вырос, то ваши клиенты рискуют ухудшить статистику засушливых периодов, то и дело требуя наполнить их стаканы водой, а могут – кто знает? – и в суд подать.

Универсальных стандартов для оптимальной стимуляции не существует.

Определение остроты блюда в тайском ресторане немного напоминает определение степени мотивации на графике Йеркса – Додсона. Коэффициент этот у разных людей может сильно различаться. Некоторые из нас похожи на Гордо Купера, другие – на Луи Пастера, а есть такие, чей показатель где-то посередине. К счастью, у нас есть некий определитель степени остроты, который мы предлагаем вниманию наших слушателей на семинарах, чтобы найти оптимальный уровень мотивации для каждого в отдельности.

Решение в последнюю минуту

Вообразите, что вы попали в затруднительное положение. Вы и ваши коллеги присутствовали на нашем семинаре по достижению рабочего максимума. До сих пор вы прекрасно проводили время, встречи казались вам увлекательными, информативными, занимательными и полезными. Но через некоторое время после того, как мы поделили вас на группы, было сделано объявление: на семинар неожиданно собрался прибыть ваш босс, и каждой группе дается чуть больше часа, чтобы подготовить презентацию, которую следует провести вечером в присутствии начальника.

Как бы вы себя почувствовали? Что ж, когда мы объявили эту новость, некоторые группы были явно напуганы такой перспективой, в то время как другие проявили активность и с явным нетерпением дожидались этого события.

Подобные реакции мы предвидели.

Ведь мы без ведома участников поделили их на группы согласно коэффициенту тревожности каждого, определяющему условия мотивации для достижения наилучшего результата. Тех, чей показатель склонялся в правую сторону графика, мы объединили в одну группу, тех, чей склонялся в левую, – в другую, а в последнюю – тех, чьи коэффициенты были примерно равны.

Неудивительно, что представители левой стороны графика чувствовали себя напряженно и не верили, что сумеют подготовить презентацию вовремя. Правая группа была заметно обрадована предстоящей задачей. Короткий срок их совсем не пугал.

А затем мы раскрыли карты.

Новость о неожиданном прибытии босса была фальшивкой. Начальник не собирался приходить, и презентацию делать было не нужно.

Со стороны одной группы послышался вздох облегчения, а представители другой группы были искренне разочарованы. Да, слышались ворчание и ропот. Но, к счастью для нас, никто не схватил факелы и вилы и не погнал нас прочь из города.

Мы все пережили испытание, во время которого был сделан важный вывод: рабочий максимум у каждого разный. Существует множество индивидуальных различий в степени эмоциональной мотивации, ведущей к максимальному результату (см. график 2).

График 2. И Луи Пастер, и Гордон Купер достигли оптимальных показателей продуктивности, но при совершенно разном уровне мотивации.

Люди правой стороны

Чем дальше вправо по кривой расположен ваш показатель, тем легче вам достичь рабочего максимума, испытывая давление. В обычный день вам может быть скучно в офисе, но как только случается кризис, обратиться стоит именно к вам. (Гордон Купер – классический пример такого поведения.)

Во многих компаниях людей правого края мотивационной шкалы считают героями корпорации. Об их подвигах внутри и вне офиса рассказывают с придыханием. Когда один из учредителей фирмы бросает мимоходом: «Надо бы по воскресеньям полетать на параплане, расслабиться», младшие менеджеры с благоговением ловят каждое слово. Когда вы работаете в такой обстановке, где неофициальным девизом являются слова «Только под высоким давлением создаются алмазы», неудивительно, что все вольно или невольно стремятся к идеалу.

Как же правосторонние искатели острых ощущений выживают в зачастую удушающей атмосфере офиса? На самом деле выживают немногие. Лидеры, сумевшие продержаться в этих условиях, постепенно изобрели собственное секретное оружие. Чтобы оставаться на работе в боевой готовности, они иногда искусственно создают критические ситуации, чтобы получить тот химический коктейль, который необходим им для оптимальной работоспособности. Они приступают к созданию презентации за несколько часов до выхода на сцену. Они в последнюю минуту берут билеты на международный рейс. Один наш знакомый любитель сильных ощущений, редактор отдела новостей, раз за разом переделывает первую полосу за несколько минут до отправки материала в печать. Многие его коллеги уверены, что он по натуре садист, в то время как он искусственно поднимает ставки, чтобы сработать наилучшим образом. Стресс, вызывающий у других сильное сердцебиение, придает правосторонним сосредоточенность и изобретательность. Для них рутинные задачи и долгие непродуктивные совещания – гораздо больший стресс, чем прыжки с парашютом, и они часто проверяют папку входящих сообщений на своих смартфонах, чтобы спастись от невыносимой скуки.

Неудивительно, что люди правой стороны графика не любят тех, кто больше склоняется к левой. Когда мы спросили группу правосторонних менеджеров, люди какой профессии, по их мнению, занимают левую сторону графика, то получили несколько спонтанных ответов. «Учителя начальной школы», – предположил один. «Бюрократы», – заявил другой. Таким образом, у «правых» не наблюдается особого уважения к представителям левой стороны, которым необходимы уверенность и стабильность, которые любят правила и систематичность, страшатся сжатых сроков, непредвиденных обстоятельств и всякого рода стрессов. Тех, чей максимум находится на левой стороне кривой, правые – впрочем, слишком поспешно – сочли отстающими.

Люди левой стороны

Шутки и насмешки в адрес людей, чей рабочий максимум располагается в левой части графика, стали сходить на нет, когда менеджеры из правой группы немного поразмыслили. «А как же нобелевские лауреаты? – спросил кто-то. – Они ведь так дотошны и внимательны к мелочам, что способны десятилетиями работать с одной и той же молекулой». – «А писатели, которые переписывают свои романы по семнадцать раз?» – подхватил другой. Совершенно очевидно, что существуют профессионалы, которые практически не нуждаются во внешних раздражителях. Хотя никто и не вспомнил Луи Пастера, он также мог служить тому отличным примером. Впоследствии стало ясно, что люди левой стороны графика столь же важны для предприятий и организаций, сколь и дофамин-доминантные искатели острых ощущений с правого края.

Как найти свое место

На первый взгляд может показаться, что представители левой и правой сторон графика – обитатели разных планет, как в расхожей поговорке о том, что женщины родом с Венеры, а мужчины – с Марса. Но если вы по рождению марсианин, будете ли вы им и дальше? Суждено ли вам вечно оставаться на той или другой стороне графика? Определенно нет. Ваш рабочий максимум зависит от пола, генов, возраста, окружающей обстановки и опыта.

Пол. Деление людей на жителей Марса и Венеры может показаться чересчур упрощенным, однако оно имеет научную основу. Это подтверждено многочисленными исследованиями. По статистике, мужчины больше склонны к поиску сильных ощущений, чем женщины. Как мы увидим в главе 7, одним из ключевых факторов вашей принадлежности к той или иной стороне шкалы является количество тестостерона. Хотя тестостерон больше известен как мужской гормон, он в разной степени содержится в организме и мужчин, и женщин. Однако поскольку у мужчин его, как правило, больше, это сдвигает их ближе к правому краю шкалы.