Текст книги "Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности"

Хотя оценки команды очевидно отличаются от индивидуальных аттестаций, основной подход к ним один и тот же. Особый упор должен быть сделан на команду профессионалов, вдохновляя их использовать сильные стороны по максимуму и посвятив минимум времени и сил на доведение «неприемлемого» уровня работников до «приемлемого стандарта», но не более. В кратких тезисах описаны основные шаги, которые мы с успехом рекомендовали различным командам по всему миру.

1. Составить список КПП (ключевых показателей производительности), который определит успех команды.

2. Оценить каждого члена команды по его характерным чертам.

3. Определить «неприемлемый» уровень работников и повысить его до «приемлемого», но не больше.

4. Действовать, используя сильные стороны каждого с целью в итоге добиться уровня «лучший», и развивать у команды чувство гордости.

5. Если самый высокий уровень команды в определенной области «приемлемый стандарт», привлечь в команду того, чей уровень в этой области «лучший».

Один член команды не должен делать все.

Урок для команд и тех, кто их формирует, прост. Один член команды не должен делать все. Стремитесь подбирать людей так, чтобы каждый был специалистом в определенной области. Ищите профессионалов или специалистов с определенными навыками. Если Рид Ричардс не может стать невидимым, не страшно. Для этого есть Сью Шторм. Также никто не ждет, чтобы угрюмый подросток Джонни Шторм стал лидером команды. Старший и более опытный Рид Ричардс лучше подходит для этой роли. Но когда нужно пронестись по воздуху огненным шаром, Джонни, разумеется, нет равных. Что же до твердокаменного Существа, Бена Гримма, его сила в буквальном смысле его сильная сторона. Совокупность опыта людей с разными способностями и навыками придает команде истинную разносторонность.

Краткие тезисы темы «Развивайтесь, используя разносторонность»

Все люди разные. Существует фундаментальная генетическая предрасположенность к большинству индивидуальных различий. Из этого вы можете сделать вывод, что сотрудники на рабочих местах испытывают разные потребности, и если вы уважаете это и пытаетесь по возможности к этому приспособиться, люди будут работать гораздо лучше и чувствовать себя на работе счастливее.

«Фантастическая четверка». Согласно научному психометрическому тестированию, проведенному доктором Хелен Фишер из Ратгерского университета, четыре нейрохимических вещества определяют четыре основных вида личностей, которые она назвала Исследователь, Строитель, Директор и посредник.

Исследователи и строители. Исследователи – искатели новых ощущений, получившие определенные гены от чувствительной к новому дофаминной системы. Они заряжены оптимизмом и отличаются изобретательностью. Строителей ценят за преданность, надежность и безотказность, их характеризует серотонинная система, связанная с чувством спокойствия и благополучия.

Директора и посредники. Мужчины (и женщины) с высоким уровнем тестостерона известны как директора. Они превосходные стратеги, решительные и логически мыслящие. Женщины (и мужчины) с доминантой эстрогена называются посредниками. У них развита интуиция, чуткость и речь, они прекрасные исполнители и очень коммуникабельны.

Команда, похожая на ассамблею ООН, может не отличаться разносторонностью. Люди, которые выглядят по-разному, не всегда по-разному думают. Команда добивается успеха не разнообразием внешности или биографий, а разнообразием навыков и личностных качеств.

Лучший. Чем пытаться сгладить чьи-то углы, нанимайте людей, обладающих одним или несколькими необходимыми важными качествами, которые нужны вам в команде, и развивайте их в той области, где они уже достигли отличных результатов.

Развивайте преимущества. Работая с недостатками в команде, исправляйте поведение с оценкой «неприемлемо» до приемлемого стандарта, и не далее. Остальное время потратьте на развитие сильных качеств с целью помочь сотруднику стать лучшим в одной или двух областях.

Определите своих экспертов. Составьте список качеств, которые вам нужны в команде, а затем оцените сотрудников согласно этому списку. Когда вы это сделаете, все смогут дать ясный и уверенный ответ на важный вопрос: «Почему я в команде?»

Не учите свинью летать. Наймите птицу. Вместо того чтобы разрабатывать обреченную на неудачу стратегию по превращению недостатков в достоинства, наймите нового талантливого работника с естественной предрасположенностью к тем качествам, которые вам нужны.

Не меряйте всех одной меркой. Не рассчитывайте, что каждый сотрудник будет прекрасно справляться с любой задачей, лучше убедитесь, что каждый член команды в чем-то хорош. Развитие людей зависит от их сильных сторон.

Глава 8
Укрепляйте доверие

Доверие может сплотить успешную команду сильнее, чем мотивация или деньги.

Не будет большим преувеличением утверждать, что одна изюминка изменила мир. В начале 1990-х годов ученые Пармского университета в Италии изучали нейронную деятельность двигательной зоны коры головного мозга обезьяны, когда она хватала еду, изюм и орехи. Они точно определили единственный нейрон, задействованный в определенном хватательном движении. Всякий раз, когда обезьяна хватала еду, нейрон возбуждался, и ученые слышали усиленный звук нейронной активности через динамик, установленный в лаборатории.

Но однажды случилось кое-что удивительное.

В перерыве между опытами, когда все, включая обезьяну, отдыхали, один из аспирантов решил перекусить. И взял то, что нашел, а именно изюм обезьяны.

Внезапно усилитель, подключенный к мозгу обезьяны, выдал знакомый звук возбужденного нейрона. Ученые были поражены. Хотя обезьяна ничего не делала в этот момент, ее мозг послал тот же сигнал, который обычно передавал, когда она брала еду. Как это могло произойти?

Благодаря этой счастливой случайности доктор Джакомо Риццолатти и его группа исследователей совершили одно из важнейших открытий в современной нейробиологии. Мозг обезьяны и, как нам теперь известно, человеческий мозг наделены функцией под названием «система зеркальных нейронов»: она представляет собой сеть нервных клеток, которая возбуждается, когда мы предпринимаем определенное действие и когда наблюдаем, как кто-то делает то же самое.

Именно эта вторая часть наиболее невероятна. Отныне мы знаем, что мозг делает мало различий между нашими действиями и действиями тех, за кем мы наблюдаем. Фактически, когда бы мы ни находились в компании других людей, наш мозг постоянно «отражает» поведение окружающих.

Многие нейробиологи утверждают, что зеркальные нейроны служат основой не только сочувствия, но и всего человеческого общения. Как красноречиво объяснил Риццолатти в New York Times, «зеркальные нейроны позволяют нам понять настроение других не через концептуальное рассуждение, а через прямую стимуляцию. С помощью чувств, а не мыслей»[165]165
  Blakeslee Sandra. “Cells That Read Minds.” New York Times, January 10, 2006, http://www.nytimes.com/2006/01/10/science/10mirr.html.


[Закрыть].

Это открытие изменило парадигму нашего понимания человеческой природы. Многие общепризнанные модели требовали пересмотра или полного отклонения. Одной из первых знаменитых жертв этого важного прорыва является хорошо известная работа Абрахама Маслоу.

Пирамида

Если вы что-то и помните из традиционной психологии, то это наверняка иерархическая пирамида потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды прогрессия, которая начинается с физиологических потребностей, таких как дыхание, голод, жажда, затем идет безопасность, любовь и принадлежность, а наверху то, что Маслоу назвал «самоактуализацией».

Мы должны отдать должное Маслоу. Идея пирамиды была гениальна – легко запоминается, немного таинственная и внушительная. Неудивительно, что многие из нас надолго удержали ее в памяти.

К сожалению, прекрасно задуманной модели Маслоу не хватало данных, которыми ныне располагает новейшая нейробиология. Хотя иерархию потребностей считали основополагающим принципом современной психологии, правда состоит в том, что в ее основе слишком мало научных данных. Как однажды саркастически заметил журналист Х. Л. Менкен, «для любой человеческой проблемы всегда есть хорошо известное решение – изящное, правдоподобное и неверное». Оно захватило воображение миллионов не потому, что подкреплено доказательствами, а потому, что кажется правильным – как и ошибочное утверждение о том, что мы используем лишь 10 % нашего мозга.

Мы глубоко социальные существа.

И все же вам нужно лишь несколько минут, чтобы оценить затруднительное положение любого младенца и понять, что без помощи няни любой из нас протянул бы лишь несколько часов. Поэтому наша потребность в других людях – главный залог выживания. Вместо того чтобы располагаться посередине пирамиды, она должна быть в основании. У нас есть глубокая потребность в связях с другими людьми, она заложена в нас с рождения, и мы проносим ее через всю жизнь. Мы принадлежим к человеческому роду, а значит, мы глубоко социальные существа.

Как руководитель, вы опрометчиво упускаете из виду эту главную истину. Зачастую поведение, которое иногда называют групповой динамикой, зависит от того, кем мы считаем окружающих нас людей – друзьями или врагами. Вознаграждение и угроза, две главные сети нашей лимбической системы, о которых мы узнали в главе 2, в большой степени руководят нашим поведением. Мы делаем поспешные выводы о каждом, с кем встречаемся и работаем. Все люди, как правило, делятся на два лагеря – «свои» и «чужие».

Чтобы обеспечить выживание, сеть пассивного режима мозга относит окружающих нас людей в лагерь «чужих», считая их угрозой для жизни, до тех пор, пока мы не убедимся в обратном. Что касается нашего мозга, его эмпирическое правило «лучше перестраховаться, чем потом пожалеть». В результате возникает так называемое поведение избегания – стремление драться, убежать или замереть, ну, или, в крайнем случае, ступать очень осторожно. Противоположность поведения избегания – поведение сближения, столь же примитивная реакция, помещающая людей в лагерь «своих» и основанная на чувстве доверия. Именно поведение сближения заставляет нас бросить оружие, ослабить бдительность и открыться окружающим людям.

Никто не обречен вечно оставаться в лагере «чужих», и никому не гарантировано на всю жизнь стать членом клуба «своих». Хотя почти все, за исключением близких родственников, начинают с «чужих», существуют способы завоевать доверие окружающих, которые постепенно меняют свое поведение избегания, поощряя сближение, пока мы наконец не будем приняты как «свои».

Разумеется, разница между «своими» и «чужими» в большой степени зависит от обстоятельств. Два соперничающих отдела одной компании могут рассматривать друг друга как «чужих», пока не столкнутся с задачей, которая одинаково затронет их всех. Внезапно точка зрения меняется, и обе команды начинают работать вместе.

Умные начальники иногда используют хитрость, чтобы заставить команды доверять друг другу, вызывая в воображении внешнего врага. Им может быть конкурент или просто неблагоприятная экономическая ситуация и неопределенное будущее. Известно, что политики пользуются тем же приемом, чтобы сплотить электорат. Так в определенных ситуациях бывает полезно поощрить мысленный настрой на «чужих». Пока «свои» способствуют сотрудничеству и доверию, «чужие» могут увеличить мотивацию и сосредоточенность.

Хотя статус «свой» и выглядит более надежным, он может оказаться случайностью. Даже коллеги, которых любят и ценят, могут иногда впасть в немилость. Тщательно исследовав показания головного мозга, социально-когнитивные нейробиологи пришли к выводу, что социальное отторжение, пренебрежение или злоупотребление доверием, реальное или мнимое, может быть столь же болезненным, как телесное повреждение. Как оказалось, те же отделы мозга, которые отзываются на удар палкой или камнем, одинаково реагируют, когда вас отвергают или высмеивают окружающие. Палки и камни могут сломать вам кости, но злоба одноклассников и обидные прозвища, коими они вас награждают, тоже наверняка ранят вас.

Когда что-то или кто-то причиняет вам боль, поведение избегания не только естественно, но и благоразумно. Если люди, которым вы доверяли, обидели вас, предали или просто разочаровали, их ждет перемещение из лагеря «своих» обратно к «чужим». Более того, эта смена статуса часто происходит неосознанно. Ваша лимбическая система может произвести пересмотр, не поставив в известность префронтальную кору.

Разумеется, как руководитель, вы не можете позволить спонтанным реакциям или простой случайности влиять на то, гармоничная или нервная, продуктивная или застойная обстановка создастся в команде или во всей организации. В вашем распоряжении должны быть рычаги, позволяющие сделать долгосрочные результаты как можно более предсказуемыми.

Модель SCARF

Теперь, когда пирамиду Маслоу признали несостоятельной, что же нам остается? Дэвид Рок, автор книги «Мозг. Инструкция по применению», разработал модель социального взаимодействия, которая отражает последние открытия социально-когнитивной нейробиологии. Возможно, она не отличается определенной формой, зато у нее запоминающееся название: SCARF.[166]166
  Rock, Your Brain at Work, p. 195–197.


[Закрыть]

Наш мозг постоянно пытается предвидеть будущее.

Пять букв, составляющих акроним SCARF, представляют собой пять главных факторов – статус (status), уверенность (certainly), независимость (autonomy), социальные связи (relatedness) и справедливость (fairness), – определяющих поведение команд как сближение или избегание. Изменение каждого из этих параметров в положительную сторону может способствовать успеху проекта, продукта или компании. Теория зеркальных нейронов говорит о том, что вы как руководитель находитесь в уникальном положении, чтобы смоделировать и развить эти изменения. Если вы чувствуете сложности или трения в вашей группе, вы можете использовать SCARF как диагностический инструмент, чтобы как можно точнее определить проблемные области и затем, использовав полученные данные, помочь всем вернуться на верный путь.

Статус

Может показаться, что статус – это нечто, связанное с дорогими часами, модной машиной или иными преимуществами. Вероятно, но не всегда. С точки зрения науки руководить, статус – это то, как люди чувствуют себя после общения с вами. Чувствуют ли они себя более важными, значимыми и ценимыми? Или они чувствуют себя мелкими, ничего не значащими и недооцененными?

С эволюционной точки зрения всем нам хочется думать, что мы главное звено группы. Во время одного исследования 68 % торговых представителей пожертвовали значительными комиссиями ради того, чтобы заслужить звезду (на визитную карточку), которая указывала, что они являются членами элитного Президентского клуба. Каким бы странным это ни казалось, престиж этой звезды оказался важнее денег[167]167
  Lieberman, M. D. Social: Why Our Brains Are Wired to Connect. N. Y.: Crown, 2013, chap. 11.


[Закрыть].

Как у руководителя, у вас есть выбор: вы можете обращаться с членами вашей команды так, чтобы они чувствовали, что их ценят и они по-настоящему значимы. А можете сделать так, чтобы они постоянно чувствовали себя вторым сортом.

Обращайтесь с коллегами с искренним уважением и убедитесь, что они по-настоящему верят, что их ценят. Дело не в притворстве. Как и позитивные утверждения того, кто на самом деле не имеет позитивного представления о себе (см. главу 2), неискренние попытки снискать расположение ваших коллег могут иметь неприятные последствия. Люди хотят чувствовать свою значимость. Вы даете им ее почувствовать? Или вы недостаточно цените их?

Уверенность

Наш мозг постоянно пытается предвидеть будущее. По мнению философа и когнитивного психолога Дэниела Деннета, человеческая жизнь – это «машина предчувствий»[168]168
  Gilbert Daniel. Stumbling on Happiness. New York: Vintage, 2006, p. 5.


[Закрыть]. Основываясь на деятельности лимбической системы, мозг постоянно делает выводы и проверяет свои предсказания. Приятно ли будет общаться с этим человеком? Уверенность – это постоянные попытки предсказать будущее.

Представьте, что вам нужно пораньше уйти с работы и, проехав через пробки в час пик, встретить в аэропорту родственника, который прилетает из-за границы. Но когда вы вовремя прибываете к терминалу, то обнаруживаете, что на табло нет информации о прилетах. Неизвестно, задержан ли рейс. Или отменен. Ничего.

Когда вы с тревогой расспрашиваете первую попавшуюся служащую авиакомпании, она спокойно просит вас оставить ваш телефон и говорит, что «в данное время авиакомпания не может предоставить никаких подробностей», но заверяет, что вы получите голосовое сообщение, как только информация станет доступна. К сожалению, подобный ответ приводит вас в такое состояние тревоги, что ваше давление взлетает как ракета, и ваше тело так быстро заполняется кортизолом, что вы практически готовы биться головой о стену.

К счастью для всех, авиакомпании давно поняли, что такой выход из состояния неуверенности совершенно неприемлем. Вот как они обычно вместо этого поступают: они советуют вам оставаться на территории терминала, желательно в пределах слышимости, и каждые десять минут проверять информацию на табло на предмет изменения данных о прибытии рейса вашего родственника. Несмотря на то, что общая ситуация ни на йоту не изменилась, авиакомпания ловко заменила «безопасность содержания» на «безопасность процесса». Судьба рейса не прояснится, зато понятен будет процесс. Этого небольшого изменения достаточно, чтобы нейтрализовать реакцию угрозы и успокоить всех, за исключением самого нервного.

Вам необязательно работать в авиакомпании, чтобы установить похожую эффективную процедуру для сохранения чувства уверенности на рабочем месте, даже в особенно тяжелые времена. Хотя, возможно, вы не сумеете обеспечить безопасность содержания, которой жаждут ваши сотрудники, зато вы можете предоставлять им безопасность процесса.

Например, если существует возможная временная перспектива увольнений, большинство окружающих вас людей будут в тревоге думать: «А я в списке?». Вы можете несколько успокоить подчиненных, подробно рассказав, какие шаги будут предприняты, чтобы у них было четкое представление об этой процедуре. Этого будет достаточно, чтобы снизить беспокойство в компании.

Личная незащищенность будит инстинкты самосохранения и разъединяет людей, в то время как чувство безопасности сплачивает их. Чем прозрачнее будет процесс, тем в большей безопасности люди себя почувствуют. Если процесс безопасен, даже несмотря на то, что результат пока не определен, люди будут черпать утешение хотя бы в знании того, какие шаги будут предприняты. Ядром этого ощущения уверенности является чувство контроля, один из ключевых элементов другой характеристики модели SCARF – независимости.

Независимость

Один наш коллега, выросший в богатой семье, получил в детстве некий неприятный опыт. Стоило ему указать на игрушку, которая его заинтересовала, будь то простенький паровоз или маленький набор лего, отец немедленно бросался покупать новейшую и дорогую модель того, что просил ребенок. Вместо того чтобы чувствовать благодарность, сын ощущал крайнюю подавленность. Кроме того, если мальчик проявлял к чему-то интерес, отец считал своим долгом сделаться экспертом в том, что привлекло внимание ребенка. Возможно, отцом руководили лучшие побуждения, но у мальчика оставалось чувство досады. «Я быстро терял интерес к этим игрушкам», – признался он нам, – потому что никогда не чувствовал их своими».

Эта история почти всегда, когда мы рассказываем ее на семинарах, вызывает потрясенное молчание и размышления о собственном опыте, поскольку она очень узнаваема. Ее ирония состоит в том, что мальчик страдал все детство из-за настойчивого желания отца показать ему свою любовь.

В наши дни людей, подобных отцу нашего коллеги, часто называют «родитель-вертолет». В бизнесе существует такой же феномен, и прозвище этих людей известно еще лучше: мы называем их микроменеджерами. Хотя ими могут руководить самые лучшие побуждения, микроменеджмент является очевидным примером непредвиденных последствий. Это прямое и потенциально разрушительное посягательство на одно из наиболее дорогих наших достояний – нашу независимость.

Независимость – первейшая защита от стресса.

Независимость – первейшая защита от стресса. Множество вдохновляющих и влиятельных лидеров (от президента Франклина Делано Рузвельта до борца с апартеидом Нельсона Манделы) использовали заключительное четверостишие стихотворения Уильяма Хенли «Непокоренный» как жизненную философию:

 
Не важно, что врата узки,
Меня опасность не страшит.
Я властелин своей судьбы,
Я капитан своей души.
 

Заслуженно или нет, но когда люди чувствуют себя властелинами своей судьбы (психологи употребляют менее поэтичное выражение «локус контроля»), их настроение улучшается, а напряжение ослабевает. Работа, за которой вы засиделись за полночь, вызовет у вас одно чувство, если вам нужно завтра сдать ее боссу, и совершенно другое, если вы сели за нее по собственной воле. Разница в чувстве независимости.

У руководителя есть много способов предоставить своей команде большую самостоятельность, кроме того, когда сотрудники увольняются, чтобы основать собственную компанию. Один из способов – позволить им работать так, как они считают нужным, до тех пор, пока они готовы и способны идти к цели, о которой вы договорились. Как мы усвоили из главы 7, самая сильная и эффективная команда зачастую очень разносторонняя, и эта разносторонность часто включает различные методы и способы достижения цели. Если, как руководитель, вы будете поощрять это разнообразие, вы подчеркнете ощущение независимости, которое испытывает каждый член команды, что в результате приведет к большему удовлетворению, сокращению стресса и, главное, к созданию более продуктивной и успешной команды.

Социальные связи

Хотя горе – чувство единое, зарождается оно в двух совершенно разных, не связанных друг с другом отделах мозга. Соматосенсорная кора и задняя часть островкового поля, участки мозга, расположенные в затылочном полюсе, отслеживают сенсорные показатели мозга. В то же время задняя часть передней поясной коры и передняя часть островка отслеживают показатели тревоги. Именно это заставляет нас ощущать огорчение как нечто неприятное.

Примечательно то, что реакция мозга на физическую боль и горе практически одинаковая. Самую сильную боль приносит личное горе, такое как чья-то смерть или потеря любимого, а также неприятие нас привилегированным человеком или группой. Примечательно также открытие, что обычные анальгетики, такие как аспирин и парацетамол, столь же способны ослабить душевную боль, как и физическую!

Если вы не понимаете, зачем вам знать про горе вашего сотрудника или сотрудницы, если они работают хорошо, помните, что страдающий человек вряд ли достигнет рабочего максимума. Реакция угрозы подрывает способность планировать, концентрироваться и творчески мыслить.

Исследователи продемонстрировали степень страдания на примере игры, которую назвали «Кибермяч», где участник бросал мяч двум другим игрокам, которые на самом деле были умной компьютерной программой. Когда игрок начинал бросать и ловить лучше, возникала реакция вознаграждения, как во время любой видеоигры[169]169
  Eisenberger Naomi I., Lieberman Matthew D., and Williams Kipling D. Does Rejection Hurt? AnfMRI Study of Social Exclusion. Science 302, no. 5643 (October 10, 2003): 290–292.


[Закрыть]. Но когда два других игрока внезапно исключали человека из передачи мяча, реакция мозга участника была такой же, как при физической боли.

Чем это может быть нам полезно в контексте работы и с точки зрения социальных связей? Людям вашего предприятия хорошо работать вместе? Все ли включены в рассылку важных писем? Или кто-то явно отсутствует? Когда вы утром приходите на работу и слышите, как вокруг все говорят о том, как здорово было вчера на барбекю, и понимаете, что вас даже не пригласили, это может быть столь же болезненно, как удар в солнечное сплетение. А чаще даже хуже. Когда люди чувствуют себя чужаками и изгоями, это больно. В буквальном смысле.

Наша потребность в связях с другими людьми и реакция на отверженность, вероятно, восходит к доисторическим временам, когда наши предки выживали в маленьких группах. В то время исключение из группы было равносильно смертному приговору. В результате до сегодняшнего дня ситуации, когда мы исключены откуда-либо, воспринимаются как угроза – и не без основания. Разрыв одной из социальных связей – величайший фактор риска возникновения депрессии и тревоги. Сила нашей связи с другими считается ключевым звеном в определении того, как долго мы живем.

Чтобы способствовать более крепким связям между вами и членами вашей группы, посвятите какое-то время созданию хороших отношений с ними. Например, известно ли вам о семейном положении людей, с которыми вы работаете? Создаете ли вы приемлемый климат для новых людей в группе или между новичками и ветеранами существует незримый барьер?

Ситуации, когда мы исключены откуда-либо, воспринимаются как угроза.

Однажды в пятницу, во время нашего первого визита в кампус Google в Маунтин-Вью, Калифорния, мы обратили внимание на какое-то необычное оживление в одной из самых больших столовых компании. Наш знакомый объяснил причину ажиотажа. Шла подготовка к встрече всей компании с основателями Google Ларри Пейджем и Сергеем Брином, которые потратят час на обсуждение планов по усовершенствованию и ответы на вопросы сотрудников. Атмосфера казалась воодушевляющей, запрещенных вопросов не было. Вместо того чтобы проводиться раз в год, раз в квартал или хотя бы раз в месяц, встреча, известная как TGIF, традиционно проводилась раз в неделю. Хотя соглашение о конфиденциальности является ключевым элементом этих собраний, они прекрасно демонстрируют, насколько важны для компании социальные связи. Коротко говоря, буква R модели SCARF обозначает создание прекрасных отношений.

Справедливость

Если вы найдете пятидолларовую купюру на тротуаре пустынной улицы, поднимете ли вы ее? Большинство из нас поднимут. А если близкий родственник, выигравший в лотерею, предложит вам пять долларов, большинство из нас откажется. В чем же разница? Разница в справедливости. Большинство людей предпочтут не иметь ничего, нежели получить несправедливую долю.

Когда речь идет о справедливости, главное – это субъективное восприятие. Честна ли сама ситуация, не так важно, зато важно, считаем ли мы ее справедливой. Оценка справедливости – это эмоциональная реакция. Когда вы чувствуете, что с вами или с окружающими поступают справедливо, возникает реакция вознаграждения. Та же часть мозга, которая отвечает за физическое удовольствие (например, когда вы едите шоколад), реагирует и на справедливость. Эта реакция выходит за рамки такой простой социальной справедливости, как равная оплата за равный труд. Фактически она очень плотно вмонтирована в сознание.

Когда речь идет о справедливости, главное – это субъективное восприятие.

С другой стороны, любое ощущение, что к вам относятся несправедливо, вызывает реакцию «борись, убегай или замри». Несправедливые предложения регистрируются островковым полем, частью мозга, отвечающей за осведомленность тела. Мы «нутром чуем», когда нас оценивают несправедливо. Кроме того, люди, испытывающие стресс, скорее всего, рассмотрят ситуацию как несправедливую, невзирая на то, действительно ли она такова. Если система премий или положение вашей команды в компании кажутся несправедливыми, у большинства людей возникнет сильная реакция угрозы. Справедливость выходит далеко за рамки понятия «поступай правильно». Это имеет ощутимые последствия в деловом мире, влияя на качество работы, текучесть рабочей силы, прогулы и организационную сознательность сотрудников.

Удивительно влияет на чувство справедливости окситоцин, мощный «гормон объятий», который обычно вырабатывается, когда люди влюбляются, производят на свет ребенка, когда обнимаются или просто обмениваются рукопожатием. Исследователи обнаружили, что люди, которым давали окситоцин в форме назального спрея, гораздо охотнее одалживали деньги[170]170
  Zak Paul J. The Neurobiology of Trust.” Scientific American, June 2008, p. 91.


[Закрыть]. Аналогично, если человеку предлагали недобросовестную сделку после того, как он вдыхал окситоцин, он уже не был так сильно обеспокоен ее сомнительностью.

Почему окситоцин сбивает нашу традиционную реакцию на справедливость? Как и многие ситуации, это объясняется эволюционным развитием. Окситоцин соединяет пары и семьи и делает их верными и самоотверженными. Хотя посторонних людей часто нанимают присматривать за детьми, редкая мать доверит кому-то кормление и одевание малыша. Потому что по своей сути отношения родителя и ребенка не имеют материальной основы. Большинство из нас понимает и принимает эту истину.

Еще одна истина, которую трудно принять, но трудно и игнорировать, состоит в том, что фундаментальная движущая сила, управляющая членами команды, тоже не материальна. Если у вас будут прекрасные отношения с клиентами, переговоры будут проходить более гладко, потому что они не будет склонны считать каждый цент. Когда люди спорят о деньгах, как правило, суть не в них, а в статусе и справедливости. Они чувствуют, что их вклад должен быть оценен. В таких случаях деньги, которые они получают, ценятся не за то, что их хватит на первый взнос за модный автомобиль или дорогой обед в ресторане, а потому что они служат знаком признания вклада человека в общее дело и справедливого к нему отношения.

Вместо того чтобы выискивать быстрый способ распылить на рабочем месте окситоцин, гораздо разумнее вызвать его прилив добрым старым способом, выполняя спокойную, но приносящую удовлетворение работу по созданию сплоченной, готовой к сотрудничеству команды. Модель SCARF – статус, уверенность, независимость, социальные связи и справедливость – невозможно найти в бутылке со спреем. Но пять эти факторов, вместе взятые, обеспечивают ясное, ощутимое средство продолжительного действия от общих болезней компании. Средство, укрепляющее доверие, и это клинически доказано.