Текст книги "Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности"

Нерегулярные поощрения более эффективны, чем запланированные

В одной известной нам компании генеральный директор и многие члены его команды регулярно ходят на ланч. Обычно сотрудники делили оплату по чеку. А время от времени босс сам оплачивал общий счет. Поскольку это не планировалось и происходило в самый непредсказуемый момент, такой поступок воспринимался как акт поощрения, в отличие от бесплатной еды, которую многие компании предоставляют работникам на общей кухне и которая скоро начинает восприниматься как само собой разумеющееся. Сотрудники радуются неожиданной экономии, а с ними и генеральный директор, который в итоге экономит деньги, но фактически заставляет всех чувствовать себя лучше. Получается обоюдная польза! Это классический пример воздействия неожиданного поощрения.

Персональные стимулы могут стоить меньше, но значить больше

Очень немногие из нас станут возражать против дополнительных денег, но чтобы вызвать реакцию поощрения, нужно, чтобы стимул был направлен лично на вас. В конце концов, деньги универсальная единица обмена. В крупной солидной премии нет ничего, что говорило бы «это сделано специально для вас». А вот поездка на выходной для вашего сотрудника и его супруги в их любимое место или пара билетов на популярную пьесу или на спортивное мероприятие, билеты на которое уже распроданы, могут стоить меньше, но значить гораздо больше. Вдобавок исследования Корнеллского университета и Колорадского университета в Боулдере показали, что людям гораздо приятнее вспоминать радость от каких-то событий, нежели от покупок. Другими словами, хорошо подобранные испытанные стимулы, такие как различные возможности заняться спортом, как предлагает своим сотрудникам компания Trivago, могут быть дешевле, но эффект от их позитивной мотивации будет более длительным[180]180
  Van Boven Leaf, and Gilovich Thomas. To Do or to Have? That Is the Question. Journal of Personality and Social Psychology 85, no. 6 (2003): 1193–1202.


[Закрыть].

Даже что-то совсем небольшое, как букет цветов или тщательно выбранная книга, могут оставить гораздо больший след, чем премия наличными. Стимул, подобранный с учетом индивидуальных особенностей сотрудника, подает мощный сигнал: вы проявляете к нему внимание и интерес. Сколько это будет в долларах и центах? Во многих случаях оставленный след может оказаться бесценным.

Служащие больше склонны сравнивать, чем считать

Зачастую чья-то зарплата не так важна, как то, сколько он или она делает по сравнению со своими коллегами или людьми, занимающими такую же должность в других компаниях. Проведенный опрос показал, что служащие охотнее заработали бы 50 тысяч долларов, если их коллеги заработают 25 тысяч, чем получили бы 100 тысяч при условии, что их коллеги получат 250 тысяч[181]181
  Shermer Michael. It Doesn’t Add Up: When It Comes to Money, People Are Irrational. Evolution Accounts for a Lot of It. Los Angeles Times, January 13, 2008, http://articles.latimes.com/2008/jan/13/opinion/opschermer13.


[Закрыть]. Все дело в справедливости. Как мы узнали из главы 8, справедливость вызывает реакцию вознаграждения, в то время как у сотрудника, считающего, что с ним обошлись несправедливо, возникнет еще более сильная реакция угрозы. Все это вопрос статуса. Деньги не всегда могут быть эффективным стимулом, но это определенно один из важных эквивалентов, которым измеряется значимость. Служащая, считающая, что она получает меньше своих коллег, вполне логично решит, что ее работа не оценена по достоинству. Оправданы ее выводы или нет, но обида будет столь же сильна, как физическое воздействие. А порой даже больше.

Достижение коллективного рабочего максимума

«Нас как будто снимали замедленной съемкой»[182]182
  Russell Bill, and Branch Taylor. Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man. N.Y.: Ballantine, 1979, p. 177.


[Закрыть].

Так Расселл, баскетболист, принятый в Зал славы, описал «волшебное» чувство, которое он время от времени испытывал на площадке, когда играл с товарищами по команде Boston Celtics, и все, казалось, шло к успеху. Не решаясь говорить об этом, пока играл, Расселл дождался пенсии, чтобы поделиться, по его словам, рассказом о «разных странных вещах, которые с ним случались».

«В такие минуты, – написал он в автобиографии «Второй ветер», – я почти чувствовал, как будет дальше развиваться игра и кому будет следующая передача».

Его предчувствия обычно сбывались, и, несмотря на то что он уже был одним из величайших игроков, он чувствовал, что его игра поднялась на еще более высокий уровень. И хотя в такие моменты он выкладывался до предела, он редко чувствовал боль.

Самое поразительное в ощущениях Расселла было то, что чувствовал это не он один. В большинстве случаев его товарищи по команде ощущали то же самое! Запомнился эпизод, когда после финального гудка команда ушла с площадки с победой, они изумленно переглянулись и произнесли: «Надо разобраться, как можно это повторить!»[183]183
  Walker Jeffrey. Collective Flow State: From the Who to Your Team. Huffington Post, February 4, 2013, http://www.huffingtonpost.com/jeffrey-walker/collective-flow-statefro_b_2614505.html.


[Закрыть]

Поток ощущается лучше, когда вы действуете вместе

Как показывает история Билла Расселла, поток, приводящий к рабочему максимуму, может распространяться на всю команду. Психолог Михай Чиксентмихайи, человек, придумавший термин «поток», чтобы описать эти пиковые переживания (см. главу 3), перенес свои исследования с отдельных людей на группы и был восхищен некоторыми своими находками. Этот феномен не ограничивается баскетбольной площадкой, и подтверждение тому Чиксентмихайи нашел в самых разных областях.

Несмотря на сильную связь со спортом и развлечениями, поток втрое чаще во время работы, нежели в часы досуга[184]184
  Csikszentmihalyi Mihaly, and LeFevre Judith. Optimal Experience in Work and Leisure. Journal of Personality and Social Psychology 56, no. 5 (May 1989): 815–822.


[Закрыть]. Команде хирургов, участвовавших в сложной операции, понравилось ощущение, словно они вместе танцевали балет[185]185
  Csikszentmihalyi Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008, p. 65.


[Закрыть]. Члены других рабочих групп ощущали себя частью единого организма. Неудивительно, что поток играет ключевую роль в недавно созданных компаниях, где команда зачастую коллективно стремится к четкой цели, испытывая давление сжатых сроков.

Поток всегда способствует хорошему самочувствию, а «коллективный поток» и того больше. Исследования показывают, что когда команда испытывает поток коллективно, этот опыт приносит гораздо большее удовлетворение, чем при индивидуальных ощущениях. По мнению психолога Университета Сейнт-Бонавенчер Чарльза Уокера, чем больше людей участвует в каком-то мероприятии, тем сильнее радость его участников. Именно социальный компонент усиливает чувство удовлетворения[186]186
  Walker Charles J. Experiencing Flow: Is Doing It Together Better Than Doing It Alone? Journal of Positive Psychology 5, no. 1 (2010): 3–11, http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/17439760903271116?journalCode=rpos20#preview.


[Закрыть].

Представьте, что вы и ваша команда можете достичь коллективного рабочего максимума тогда, когда это необходимо. Доктор Кит Сойер, специалист по творческим возможностям и ученик Чиксентмихайи, в книге Group Genius перечисляет 10 условий, необходимых для того, что он называет «групповым потоком»[187]187
  Sawyer Keith. Group Genius: The Creative Power of Collaboration. N. Y.: Basic Books, 2007, pp. 43–56.


[Закрыть]. Согласно нашему опыту, существует четыре основных фактора, способствующих потоку: сосредоточенность, гибкость, сотрудничество и затраты.

Сосредоточенность: сфокусируйтесь на амбициозной цели, чтобы настроиться

В атмосфере рассеянности коллективный поток не наступит. Сосредоточьтесь на главном. Ясная цель, полная концентрация и внимательное выслушивание принесут сосредоточенность, которая нужна команде для достижения состояния потока. Ожидание приближения к цели или выполнения особенного этапа процесса повышает уровень дофамина, нейромедиатора, дающего сигнал к предчувствию вознаграждения, и, что еще более важно, подстегивает мотивацию. Правильный уровень задачи повышает норадреналин, который гарантирует повышенное внимание. Наконец, ясно сформулированная цель повышает внимание, потому что становится легче определить стимулы, подходящие для текущей задачи, и те, которые таковыми не являются. Интенсивность этого внимания сохраняется благодаря другому нейромедиатору, ацетилхолину. В конечном счете, умелое ориентирование на эмоционально важную цель упростит достижение рабочего максимума (см. главы 1 и 3) и с большей вероятностью позволит войти в состояние потока.

Имея в голове ясную цель, легче сконцентрироваться. Чтобы сконцентрироваться лучше в ситуации социального потока, ваше внимание должно быть сосредоточено на текущей задаче, а не на внешнем вознаграждении или напряженности, которая может вывести группу на лидерские позиции. Сложные проблемы, конечно, важны для потока. Проблемы, требующие полной концентрации, необходимой для социального потока, должны быть связаны с общей задачей, а не с чем-то внешним, отвлекающим внимание. Коллективный поток также более вероятен, когда члены комнады могут провести границу между их общей работой и всем остальным. Будет ли это физическая граница, временна́я или просто символическая, именно в этом приюте концентрации совершается самый плодотворный поток.

Последний компонент сосредоточенности, важный для достижения потока, – умение слушать. Чтобы поддержать состояние коллективного потока продолжительное время, члены команды должны четко осознавать не только свои действия, но и вклад товарищей по команде. Такая гиперосведомленность гораздо сложнее в контексте группы. Траектория действий и суждения каждого должны постоянно корректироваться с учетом вклада товарищей по команде. Джазовые музыканты, как и актеры-импровизаторы, с этим хорошо знакомы. Вместо того чтобы планировать представление заранее или думать о том, что они сыграют или скажут дальше, они реагируют в режиме реального времени. Каждый реагирует на то, что он (она) слышит. Это не только обостряет внимание, но и приводит к гибкости, которая вполне закономерно является вторым ключевым условием для поощрения коллективного потока.

Гибкость: когда дело доходит до потока, «да» побеждает «нет»

В то время как сосредоточенность важна для коллективного потока, неуместная жесткость будет ему только мешать. Это одно из многочисленных тонких состояний равновесия, от которых зависит коллективный поток. Важно основываться на идеях других, а не прямо отклонять их, и отказаться от тенденции утверждать собственное эго в интересах самоидентификации группы.

На «нет» и потока нет.

Чтобы создать звездную модель коллективного потока и гибкости, мы вновь обращаемся к импровизации. Одно из главных правил такого действия – «Да, и…». Опытные импровизаторы почти никогда не говорят «нет». Обычно они стараются углубить предыдущую информацию и основываться на ней, а не изменять или отклонять ее. Ответ «нет» почти наверняка активирует миндалину и вызовет реакцию угрозы. Короче говоря, на «нет» и потока нет. «Да» очевидно предпочтительнее и зачастую вызывает реакцию поощрения, но кроме своей утвердительной сути, оно обычно приносит дальнейшее движение к остановке. Если вы хотите, чтобы действие продолжалось, важно сказать «и…». Актриса, писатель и комик Тина Фей, начинавшая свою карьеру в театре импровизаций, незабываемо объясняет это в автобиографической книге Bossypants:

Если я начинаю сцену со слов: «Надо же, как тут жарко», а ты просто говоришь: «Да…», дело застопорится. Но если я скажу: «Надо же, как тут жарко», а ты ответишь: «А ты чего хотела? Мы же в аду»… Или я говорю: «Надо же, как тут жарко», а ты отвечаешь: «Я же говорил, не надо лезть в этот львиный зев», тогда мы к чему-нибудь придем[188]188
  Fey Tina. Bossypants. N.Y.: Little, Brown and Co., 2011, p. 84.


[Закрыть].

Гибкость также учит контролировать свое эго. Искушению взять штурвал в свои руки и управлять силами группы трудно противостоять. Именно по этой причине новички и корифеи не всегда лучшие члены команды. Первый может быть озабочен завоеванием репутации, тогда как последний будет стремиться защищать уже имеющуюся. В коллективном потоке участники работают синхронно, и кажется, что все мыслят единым умом. Необходимо смешать ваше эго с эго всей команды, внимательно прислушаться, чтобы настроить свой голос в унисон с остальными голосами, а не пытаться всех перекричать.

Кто является лидером группы «Роллинг Стоунз»? Хотя многие могут ответить: Мик Джаггер, для тех, кто хорошо знает группу, все немного сложнее. Гитарист Кит Ричардс был непревзойденным в написании величайших риффов рок-н-ролла. И все же, по мнению многих, лучший музыкант в группе – Ронни Вуд. Между тем сами члены группы указывали на барабанщика Чарли Уоттса как на связующее звено команды. Как однажды сказал Ричардс, «мне все равно, кто лидер, главное то, что лучше для группы»[189]189
  Kerr Michael. Business, Teamwork and Creativity Advice from Keith Richards? Humor at Work, August 23, 2012, http://www.mikekerr.com/humour-at-work-blog/teamwork-business-andcreativity-advice-from-keith-richards/.


[Закрыть]. Едва ли вы найдете лучший пример людей с потенциально гигантским эго, которые настолько мудры, чтобы знать, как важно держать его под контролем.

Сотрудничество: когда в команде нет места для «я»

Подчинение личного эго интересам группы готовит почву для третьего важного компонента коллективного потока – сотрудничества. Эта мысль столь очевидна, что на нее часто не обращают внимания: группы, которые хорошо работают, наверняка испытывают состояние коллективного потока. Оптимальный уровень сотрудничества достигается, когда все участники в общих чертах понимают, что делает каждый и каковы его методы, но не настолько, чтобы успокоиться и расслабиться.

Кому не хочется знать секрет верного успеха? Социолог Северо-Западного университета Брайан Аззи применил потрясающий метод к решению этой задачи, тщательно исследовав команды исполнителей самых успешных и самых провальных мюзиклов в истории. В чем разница между блокбастером на Бродвее и в кино?

Ответ был такой, о котором многие из нас догадывались: все зависит от того, с кем ты знаком. Но старая пословица может означать совсем не то, о чем вы подумали. Как оказалось, хорошее знакомство – меч обоюдоострый.

Аззи установил пятибалльную шкалу, которую назвал Q, чтобы измерить число и природу связей тех, кто служит на Бродвее. Если члены определенной команды работали вместе раньше, коэффициент Q был высоким. Если члены команды были абсолютно не знакомы, Q был низким[190]190
  Lehrer Jonah. Groupthink: The Brainstorming Myth. New Yorker, January 30, 2012, pp. 22–27.


[Закрыть]. Аззи и его партнер Джаррет Спиро обнаружили: по взаимоотношениям между создателями мюзикла можно точно предсказать провал или успех. Постановки, получившие 1,7 Q или меньше, были обречены на провал. Но если коэффициент Q был слишком высоким – больше чем 3,2 – шоу также могло пострадать, вероятно, из-за отсутствия разносторонности мышления участников, о чем мы рассказывали в главе 7, в этом случае страдал инновационный подход[191]191
  Rosen Rebecca J. The Q Score: How Y Combinator’s Startups Are Like Broadway Musicals. Atlantic.com, March 2012, http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/03/the-qscore-how-y-combinators-startups-are-like-broadway-musicals/254531/.


[Закрыть].

Все эти сведения были бы просто забавными, если бы не одно «но»: метод Аззи и Спиро применим не только на Бродвее. Напряженные сроки, столкновение характеров, постоянный спрос на новые постановки – Бродвей представляется на удивление подходящей моделью делового мира[192]192
  Burkus David. Why the Best Teams Might Be Temporary. Harvard Business Review, September 17, 2013, https://hbr.org/2013/09/why-the-best-teams-might-be-temporary/.


[Закрыть]. В основном, будь то работа на сцене или на фондовой бирже, наиболее успешные творческие сотрудники являются хорошими знакомыми, но не близкими друзьями. Без «свежей крови» команда, проработавшая вместе долгое время, может попасть в накатанную колею. Антрополог Стоу Бойд объясняет это так: «Между давними членами команды и одним или более чужаками должны возникнуть напряженность, нервный трепет или прямые разногласия из-за разных точек зрения и опыта»[193]193
  Boyd Stowe. What Makes the Most Creative Teams? Nexalogy Environics, February 17, 2012, http://nexalogy.com/uncategorized/what-makes-the-most-creative-teams/.


[Закрыть]. Впрочем, команда, состоящая из одних только чужаков, может потерять энергию и движущий импульс из-за нехватки знаний о том, как работает каждый. Изобретательность имеет тенденцию истощаться, если вам приходится объяснять каждую идею или приводить подробный контекст каждого вашего метода.

Сотрудничество было главным, что тревожило нашего клиента, нанявшего нас для повышения продуктивности совещаний. Со временем совещания тянулись все дольше и дольше, в то время как результативность понижалась. Многие сотрудники предприятия посещали заседания уже много лет и стали хорошими друзьями как на работе, так и за пределами офиса. Все понимали, что существует какая-то глобальная проблема. Большинству из них было скучно, но никто не хотел говорить об этом и указать на то, что было известно всем, но никому не хотелось признавать публично: заседания не только отнимают у всех силы, но и съедают лучшие рабочие часы. И ради чего?

Во многих отношениях формат встреч был почти всем хорошо знаком. Существовала повестка, которой систематически придерживались. К сожалению, на этом все полезные пункты заканчивались. Когда все вопросы проходили обсуждение, абсолютно у каждого была возможность внести свой вклад, независимо от того, был ли у него опыт именно в этой области. И в большинстве случаев люди делали этот самый вклад. Многие участники встречи высказывались, но не потому, что у них имелись конструктивные предложения, а потому, что беседа стала своего рода ритуалом, почти дурной привычкой. Поскольку большинство членов команды были друзьями, дискуссии часто велись в дружелюбном тоне. Однако под тонкой пеной доброжелательности скрывался глубокий океан скуки и недовольства, что чувствовали почти все, но о чем не говорили вслух – до тех пор, пока на сцене не появились мы.

С трудом выдержав первое заседание, мы отвели руководителя в сторонку и предложили сделать вот что: всякий раз, когда затрагивалась новая тема, тех, кто не был специалистом или не участвовал в работе, просили отодвигать стулья на несколько футов назад. Таким образом, у стола оставались только эксперты и обсуждали текущий вопрос. В комнате присутствовали все, но физическая дистанция подавала мощный сигнал. Эксперты приходили к решению, обсуждался следующий вопрос, чьи-то стулья придвигались к столу, а чьи-то отодвигались назад. У «аутсайдеров» сохранялось право вето, но, за исключением каких-либо чрезвычайных обстоятельств, они предоставляли обсуждение деталей экспертам и ждали своей очереди принимать решение.

Группа приняла новый метод быстро и легко, и результаты не замедлили сказаться. Незначительное физическое расстояние повлекло большие изменения в продуктивности команды. Время заседаний решительно сократилось, но каждый член команды ощутил новый прилив энтузиазма. Сравнив показатели до и после изменений, мы констатировали, что среднее время заседаний уменьшилось на 28 %, а удовлетворенность участников повысилась с 3,6 до 4,7 по пятибалльной шкале – и все благодаря простому вмешательству. Теперь члены команды не боялись встреч, а ждали их с нетерпением.

Неудивительно, что лидер «Роллинг Стоунз» Мик Джаггер, похоже, обладает чутьем на то, что может способствовать равному участию каждого члена группы в коллективном потоке. «Поймите, – сказал он Джанну Уиннеру в 1995 году, – что все в группе в большей или меньшей степени вместе, и у каждого есть своя ниша, некоторые лидируют в одном, другие в другом»[194]194
  Wenner Jann S. The Rolling Stone Interview: Jagger Remembers. Rolling Stone, December 14, 1995, http://www.jannswenner.com/archives/jagger_remembers.aspx.


[Закрыть].

В коллективном потоке, как правило, не только нет лидера, но чаще всего все играют равноправные роли в процессе. Это значит, что у всех участников, даже если их навыки различны, уровень этих навыков должен быть равноценным. Каким бы хорошим профессионалом ни был спортсмен, он вряд ли испытает состояние потока в команде любителей. Члены команды также должны пользоваться равными полномочиями. Менеджеры могут участвовать в коллективном потоке, но только как равные, а не как начальники.

Необходимость равного участия естественным образом ведет к другому ключевому аспекту сотрудничества – коммуникации, что на латыни означает «сообщение, передача». Чтобы достичь коллективного потока, команде необходимо постоянно общаться. Некоторое общение неизбежно происходит во время регулярных запланированных встреч, но большая его часть спонтанная, неформальная, разговоры менее структурированы, происходят в коридорах, по электронной почте или в чатах. Общение, чтобы быть эффективным, должно быть взаимным и искренним.

Одна из молчаливых убийц эффективной коммуникации – а вместе с ней и коллективного потока – «вынужденная вежливость»: таким термином обозначил это явление психиатр Джанпьеро Петрильери, адъюнкт-профессор отдела организационного поведения бизнес-школы INSEAD. Во многих ситуациях члены команды скорее прикусят себе язык, чем открыто выскажут несогласие или опасения[195]195
  Petriglieri Gianpiero. Why Work Is Lonely. Harvard Business Review, March 5, 2014, https://hbr.org/2014/03/why-work-is-lonely/.


[Закрыть]. Разрешение проблем и принятие решений страдают, потому что когнитивные запреты обходятся дорого (см. главу 2): мозг щедро тратит свои ресурсы, в то время как ему следовало бы заниматься рациональным анализом. Между тем затаенное недоверие вызывает реакцию угрозы, которая лишает энергии плодотворное общение. Одним махом мы теряем возможность высказать свои мысли и способность завязать серьезные связи.

Еще одна проблема с вынужденной вежливостью состоит в том, что она долговечна. Она разъедает вас. То, что вы сдерживаете себя сейчас, не значит, что вы наберетесь храбрости в будущем. Это разрушительное уважение рискует стать частью вашего рабочего поведения. Отвращение к искренности проложит прочный нейронный путь. Колебания станут привычкой. Вместо того чтобы держать язык за зубами, вы, в конечном счете, скажете что-нибудь, не подумав. Чем выше по иерархической лестнице, тем более обычной становится вынужденная вежливость. Генеральные директора – зачастую объекты подобной благонамеренной неискренности. Как заметил один высокопоставленный руководитель, «преступлений почти никогда не видно, если смотреть из окна полицейской машины». Руководители, которые не учатся управлять погодой, могут, сами того не желая, постоянно пребывать в теплом и солнечном климате, тогда как в компании царят бури и холода.

Единственный путь разбить круг вынужденной вежливости – смело высказать то, что думаешь, и уважать тех коллег, которые достаточно честны и сознательны, чтобы поступать так же. Результат будет скорее способствовать построению отношений, нежели разрушит их. И это во многом сгладит разногласия в достижении коллективного потока. Разумеется, смелость дается дорогой ценой. Но и коллективный поток тоже.

Цена: поток более вероятен тогда, когда вам есть что терять

Вы когда-нибудь играли в покер не на деньги, а на спички? Какое-то время это может быть интересно, но в конечном итоге, когда нет настоящих ставок, игроки становятся рассеянными, неосторожными и постепенно теряют интерес к исходу игры. И дело совсем не в деньгах. Дело в том, что вы не рискуете ничем ценным. Порой это может быть ваша работа, репутация, самоуважение, а в некоторых случаях и ваша жизнь. (Литератор XVIII века Сэмюэл Джонсон сказал: «Когда человек знает, что через две недели его повесят, это замечательно способствует концентрации мысли».)

Коллективный поток редко возникает, если на кону нет ставок. Это требует ясного ощущения контроля, которое приносит с собой самостоятельность, а также настоящую вероятность провала. Каждый член команды должен прийти к тем же основным выводам: это наше решение, и оно рискованное, но мы готовы столкнуться с их последствиями в достижении своей цели.

Хотя сотрудничество важно для успеха группы, каждый ее член должен в то же время ощущать уверенность в себе. Главное, чтобы каждый в группе чувствовал, что ему предоставлена самостоятельность в управлении. Различные исследования пришли к такому же заключению: автономия команды – залог ее успешной работы. С другой стороны, отсутствие автономии может подрезать крылья даже самым лучшим командам. Как поясняет Ричард Райан, профессор психологии Рочестерского университета, «энергетическое истощение наиболее очевидно, когда люди чувствуют нехватку самостоятельности»[196]196
  Villarica Hans. “To Keep Willpower from Flagging, Remember the F-Word: ‘Fun.’” Time, October 21, 2010, http://healthland.time.com/2010/10/21/to-keep-willpower-from-flagging-rememberthe-f-word-fun/.


[Закрыть].

Как члены группы могут почувствовать личный контроль? Это один из потрясающих парадоксов коллективного потока. Суть в том, чтобы каждый в группе почувствовал, что начальство предоставило им самостоятельность и что они охотно жертвуют своей личной автономией в пользу автономии группы.

Чтобы у проектов был настоящий потенциал, а заседания никого не оставляли равнодушными, каждый, кого это касается, должен внести свой вклад. Мы столкнулись с ярким примером того, что происходит, когда на кону нет ничего ценного.

Наш клиент, президент компании, был не просто обеспокоен. Он был по-настоящему озабочен. Еженедельный оазис ясности и действия – заседания по понедельникам – постепенно превращается в пустыню нерешительности и бесполезности. С особенной тревогой он отмечал, что заинтересованность его доверенных прямых подчиненных убывала на глазах.

По справедливости, заседания должны быть короткими и эффективными. В конце концов, это не было совещанием, где народу полным-полно. Присутствовали только пятеро начальников департаментов. По иронии судьбы, эта перемена была внесена, чтобы улучшить ситуацию, но все только ухудшилось. Каждый участник совещания теперь мог привести двух экспертов, которые предоставляли подробные детали и данные.

Суть идеи сводилась к тому, что все извлекут выгоду из присутствия людей, которым тема хорошо знакома. Вместо того чтобы рассуждать о специфике вопроса, команда могла выслушать экспертов, чтобы решить, было ли предложение фактически выполнимо. В теории это выглядело великолепно. Но на практике вышло ужасно.

Присутствие двух экспертов позволило другим пяти участникам встречи молчать, пока их подчиненные вели беседу. Сначала показалось, что в этом есть смысл. В конце концов, несмотря на то что многим компаниям по-прежнему нравится идеальное представление о равном участии и консенсусе, решения, требующие опыта, лучше всего принимаются экспертами.

Так что же пошло не так?

С экспертами присутствие начальников департаментов стало казаться лишним. Фактически оно было даже хуже чем лишним. Эксперты не только сделали всю работу (и провели почти все обсуждения), но их руководители также воспользовались этим, чтобы без зазрения совести снять с себя всякую ответственность. Если совет экспертов не приведет к успешному результату, они смогут свалить вину на них. А если все пойдет хорошо, большинство из них не постесняются записать успех на свой счет.

Что делать в таком случае? Один из вариантов: в понедельник утром оставить начальников в офисе и позволить каждой выбранной ими паре экспертов посетить заседание самостоятельно. Разумеется, вам не обязательно иметь большой опыт в бизнесе, чтобы понять, как хорошо сработала эта идея. Испугавшись, что эксперты могут отнять у них работу, каждый из начальников департаментов активизировал реакцию угрозы и затем под предлогом рациональности настоял на том, что его присутствие на заседании совершенно необходимо.

Окончательное решение показалось парадоксальным: избавиться от экспертов. Президент сократил число участников до пяти своих прямых подчиненных. В процессе каждый из них вновь обрел то, что утратил, когда встреча была расширенной, – ответственность.

Заседания не только сделались эффективнее, но перемена также укрепила всю компанию, подняв общий уровень доверия. Президент продемонстрировал свое доверие заключениям начальников департаментов, не приглашая экспертов для подтверждения их точки зрения. Разумеется, эксперты сыграли ключевую роль. Но это случилось не на виду. Вместо того чтобы присутствовать на еженедельном совещании, они заранее встречались со своими боссами и делали для них краткое резюме, чтобы каждый мог обсудить свою тему уверенно и ясно изложить доводы. Это привело к взаимному увеличению доверия. Экспертам пришлось поверить, что менеджеры сумеют изложить их заключения точно и толково, а руководителям пришлось поверить экспертам, что те дали им надежный, подкрепленный данными совет.

То, что начиналось как проблема, стало прорывом. Из этого испытания каждый вышел более сильным и уверенным. Повышение доверия на всех уровнях компании было не единственной пользой. Также повысилась способность донести ключевые идеи эффективным путем, а так же внушить понимание своего статуса и ответственности.

То, что начиналось как проблема, стало прорывом.

А с ответственностью повышается риск. В конце концов, сложно переложить вину на другого, если ты дал понять, что у тебя все под контролем. Чувство ответственности за свои действия усиливает внимание, а с ним приходит состояние потока. Отчаянные экстремалы, такие как Дин Поттер (глава 3), прекрасно это усвоили. Именно стремление испытать поток заставляет их браться за все более опасные эксперименты.

Когда ставки высоки, вероятность коллективного потока увеличивается.

Разумеется, корпоративным командам обычно не нужно рисковать жизнью, чтобы достичь коллективного потока. Но когда ставки высоки, вероятность коллективного потока увеличивается. Вот почему опытные актеры часто учат новичков примиряться со страхом перед сценой, чтобы использовать его как отправную точку для потока. Вот почему многие люди «не ударят в грязь лицом», когда ставки высоки, но совершают досадные ошибки, когда теряют бдительность.

Конечно, проблема в том, что работа большинства компаний построена так, чтобы минимизировать риск. Ведь если ваш бизнес прогорает, на вас наложат взыскание. Конечно, это объяснимая реакция угрозы по отношению к финансовой реальности, но Кит Сойер напоминает нам об иной реальности: «Исследования снова и снова показывают, – пишет он в книге Group Genius, – что близнецом инновации часто выступает провал». Без маячащего призрака провала шансы достичь коллективного потока, который необходим для успеха, скорее всего улетучатся. Разумеется, коллективный поток достается дорогой ценой. Но те, кто испытал его преимущества, достигнув пика продуктивности и получив от этого удовлетворение, понимают: он стоит того.

* * *

Между прочим, один из величайших хитов «Роллинг Стоунз» оказался изрядной ложью. Хотя, возможно, песня «(Я не могу получить) Удовлетворение» когда-то отражала юношескую тревогу той эпохи, время показало, что за более чем 50 лет вместе эта одна из самых известных в мире высокопроизводительных команд, достигшая богатства и признания, получила то, чего все мы ищем в одиночку и вместе, – удовлетворение от жизни.