Текст книги "Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности"

Ключевые понятия темы «Укрепляйте доверие»

Зеркало. Было обнаружено, что сеть нейронов подает сигнал, когда мы совершаем определенное действие и когда смотрим на кого-то, кто делает то же самое.

Служите примером. Значение открытия зеркальных нейронов понятно. Если вы руководитель, окружающие вас люди будут вам подражать. Это значит, что вы можете фундаментальным образом повлиять на то, как ведут себя другие и что они чувствуют.

Поощрение управляет работой. Люди работают лучше, когда чувствуют поощрение. Ожидание поощрения, которым может служить нечто приятное, порождает поведение сближения, в то время как нечто обременительное и неприятное может привести к полярно противоположному поведению избегания.

Модель SCARF. Оценивая факты поведения сближения и избегания, модель SCARF помогает минимизировать угрозу и увеличить поощрение. Пять букв аббревиатуры SCARF: статус, уверенность, независимость, социальные связи и справедливость.

Статус. Статус – это то, как люди чувствуют себя после общения с вами. Если вы, как руководитель, обращаетесь с членами вашей команды так, что они чувствуют себя по-настоящему значимыми, это заставит их поверить, что они действительно особенные.

Уверенность. Наш мозг постоянно пытается предвидеть будущее. Неуверенность делает нас беспокойными и может спровоцировать реакцию угрозы, в то время как уверенность вызывает чувство поощрения. Как руководитель, вы не всегда можете сохранить некоторые ситуации в тайне, зато можете пролить успокоительный свет на суть процесса, тем самым снизив тревогу.

Независимость. Когда у людей есть ощущение, что они хозяева своей судьбы, их настроение улучшается, а стресс уходит. Руководители могут предоставить своим командам большую самостоятельность, дав им возможность работать своими методами до тех пор, пока люди стремятся и способны идти к намеченной всеми цели.

Социальные связи. Люди работают лучше, когда чувствуют связь друг с другом. Чтобы укрепить связь между вами и членами вашей группы, посвятите некоторое время созданию хороших отношений с ними, поощряя атмосферу заботы и единения.

Справедливость. Вместо того чтобы увеличивать прибыль, развивайте отношения и справедливость. В некоторых случаях наш мозг даже проявляет реакцию вознаграждения, когда мы видим, что с другими обращаются справедливо. С другой стороны, любое подозрение, что с нами нечисто играют, может вызвать реакцию угрозы. Если вы, как руководитель, работаете над созданием атмосферы справедливости, это пойдет на пользу всем и всему, в том числе доходам компании.

Применение SCARF в работе. Вы можете использовать пять рычагов модели SCARF, чтобы рабочая обстановка соответствовала главным потребностям работников, улучшить взаимоотношения между сотрудниками, чтобы избегать или разрешать конфликтные ситуации и дать старт процессу управления изменениями.

Глава 9
Создавайте команду будущего

Как сформировать ее, как сделать так, чтобы все были счастливы, и как создать интеллектуальную среду, способствующую высочайшей продуктивности.

Большинство высокопродуктивных команд с нетерпением ждут момента, когда их усилия получат признание. В этом смысле данное предприятие не было исключением. За последние годы его доход составил 8 миллиардов долларов, а бренд получил признание во всем мире. Партнеры-основатели компании достигли возраста, который обычно считается пенсионным. Но когда они поднялись на сцену в Мельбурне, Австралия, в ноябре 2014 года, в их походке чувствовались весна и юность. Когда группа появилась перед зрителями, толпа встретила вошедших громовым ревом, каким обычно встречают рок-звезд. И на то была веская причина. По некоторым параметрам члены этой особенной высокопроизводительной команды действительно были рок-звездами.

Почти с самого начала, с момента формирования группы в 1962 году, они были плохими парнями, игравшими рок-н-ролл. В 1963 году, когда «Битлз» очаровывали в лондонском Палладиуме принцессу Маргарет и королеву-мать исполнением популярных бродвейских песен, «Роллинг Стоунз» уже завоевали известность своими резкими, навеянными блюзом песнями и публичными скандальными выходками. Все, от родителей до священников, строго рекомендовали избегать их.

И все же, когда всего семь лет спустя, после жестокого разрыва Джона Леннона и Пола Маккартни, «Битлз» распались, «Роллинг Стоунз» продолжали существовать. И продолжали, и продолжали. К тому времени, когда они вышли на арену Род-Лейвера в Мельбурне, чтобы сыграть перед десятитысячной толпой, сравнительно скромной для их концертов, музыкальный коллектив существовал уже более 50 лет. Ранее в том же году они выступали в Тель-Авиве, и оказалось, что все четверо членов группы старше той страны, где они давали концерт.

Казалось бы, «Роллинг Стоунз» вряд ли могли бы служить примером для книги, задуманной, чтобы помочь бизнес-руководителям использовать новейшие знания о мозге для достижения рабочего максимума, но, глядя в корень, вы поймете, что они служат прекрасным примером того, как противостоять переменам и проблемам «внешнего мира», остаться вместе и работать в полную силу.

* * *

Чтобы создать команду будущего, вам необходимо строить ее на основе существующих преимуществ, поддерживать ощущение счастья в периоды успеха и неудач, а также развивать структуру, которая будет способствовать высокой производительности и чувству удовлетворения.

Делайте ставку на команду, основанную на преимуществах

Когда дело касается создания высококлассных команд, набор сотрудников всегда важнее тренинга. Хотя профессиональная подготовка важна, у нее есть свои ограничения. Гораздо разумнее тратить время и деньги на поиск талантливых людей и прием их на работу, чем на попытки взрастить талант, которого, возможно, даже не существует. Идеальная команда создается из сильных людей, которые становятся еще сильнее. Вместо того чтобы ставить себе целью получить «всесторонне развитого» работника, руководители должны стремиться сделать из талантливого сотрудника звезду. Наилучшей стратегией является прием на работу людей, обладающих способностями, которые вам требуются; потом вы будете совершенствовать именно эти качества, вместо того чтобы пытаться сделать экспертом человека в той области, где он не блещет талантом.

Таким образом, способность разглядеть талант очень важна. В то время как у журналистов должен быть «нюх на новости», успешные руководители должны обладать умением распознать талант.

Поиск таланта

Один наш коллега когда-то был ведущим редактором национальной газеты. Сотрудники, которых он нанял, должны были владеть стандартными программами верстки, чтобы создавать газетные страницы быстро, когда «сроки поджимают». Неудивительно, что многие кандидаты на эту работу уже были знакомы с программой настолько, чтобы уверенно внести это в список своих профессиональных навыков.

К сожалению, контраст между использованием программы в удобном классе в присутствии наставника и работа с ней в динамичном режиме крайней спешки оказался слишком велик. Наш коллега выслушивал потенциальных работников и затем поручал им выпуск одной страницы. Многие из кандидатов с наличием «опыта» позорно провалили даже такое небольшое задание.

Затем однажды он проводил собеседование с кандидаткой с довольно впечатляющим послужным списком, которая не имела абсолютно никакого опыта использования нужной программы. Обычно такой пробел в резюме приводил к немедленному отказу. Но раз уж она пришла и рабочее место было свободно, он решил дать ей шанс сверстать страницу. Почти сразу ему стало ясно, что кандидатка прекрасно поняла все, что он ей сказал, и уловила смысл задания, хотя раньше даже не пользовалась программой. Она выполнила задание быстро и точно, и ей не терпелось приступить к следующему.

Эта история служит хорошим уроком в искусстве распознавания таланта. Большинство кандидатов имели требуемые навыки, но мало кто из них обладал настоящим талантом. Знания и навыки, которые они приобрели во время минимальной практики, придали им внешний лоск компетентности, но не глубину и гибкость, которые может дать только талант.

Наш коллега воодушевился. Хотя женщина без опыта использования программы проявила себя самой талантливой из кандидатов, у него было намечено еще несколько собеседований с претендентами на эту ответственную должность, и он решил, что ему все-таки следует выслушать всех. Это обошлось ему дорого. Тем временем талантливая женщина получила работу в конкурирующем издании, где началась ее впечатляющая карьера и быстрый рост по служебной лестнице в печатной индустрии. Наш коллега, которому по-прежнему срочно требовался работник на замещение вакантной должности, был вынужден взять человека с поверхностными знаниями, но не обладающего столь же высоким уровнем таланта.

Когда встречаешь талант, хватай его.

Мораль этой истории предельно ясна: «Когда встречаешь талант, хватай его». Но будьте осторожны. Не путайте настоящий талант с хорошо набитой рукой. Прежде чем делать выводы о чьем-то таланте, важно хорошенько его протестировать. Иной талант робок и не спешит проявить себя, тогда как другие способности, похожие на талант, всего лишь хорошо отработанные – и зачастую сильно ограниченные – навыки.

Как распознать настоящий талант

Один наш друг, любитель мексиканской кухни, по нескольку раз в неделю заходил в соседнюю такерию на обед и заказывал один и тот же буррито с рисом и бобами. Еда была вкусная, персонал приветливый, посетителя и его любимое блюдо быстро запомнили. Тем не менее, хотя он всегда заказывал одно и то же, когда бы он ни попросил свой буррито, приятная женщина за прилавком всегда задавала вопрос про размер блюда: «Большой? Или стандартный?», на что он обычно отвечал: «Стандартный, пожалуйста». Хотя эти повторения могут показаться излишними, это был маленький ритуал, когда как бы спрашиваешь «Как дела?», а в ответ слышишь: «Спасибо, хорошо», но только под соусом сальса.

Однажды, когда он пришел в ресторан и сделал обычный заказ, то обнаружил, что у него нет достаточно мелочи, чтобы оставить чаевые. Безуспешно порывшись в карманах, он повернулся к женщине за прилавком и спросил: «Не могли бы вы разменять мне доллар?»

Ее реакция поразила его. Взгляд был пустым, а рот раскрылся, как будто ее внезапно загипнотизировали. Стало ясно, что женщина не поняла того, что он только что спросил. Только теперь наш друг понял, что она тщательно заучила всего несколько ответов и вопросов на английском, но не могла ответить на то, что не входило в этот список. Не имея настоящего таланта к языкам, кассирша (как гонщик из главы 8) могла запомнить лишь несколько нужных фраз.

Некоторые люди обладают настоящим талантом, тогда как другие просто освоили некоторые навыки, позволяющие им хорошо выполнять работу, но они не помогут в ситуации, когда обстоятельства меняются и становятся непредсказуемыми. Разумеется, именно от таких ситуаций часто зависит судьба бизнеса.

Таланты проявляются естественным образом. Институт Гэллапа, известный опросами общественного мнения, также посвятил несколько десятилетий изучению талантов. Вывод был таков: «Талант – это естественный ход мыслей, чувств или поведения, который может быть продуктивно применен». Применение таланта не только прекрасно: это важно. Человек, никогда в жизни не видевший пианино, может обладать бо́льшим талантом пианиста, нежели тот, который учился играть большую часть своей жизни. Человек с медленно сокращающимися мышцами, который тренируется в легкоатлетической команде, может быть лучшим спринтером, чем тот, у кого мышцы сокращаются быстро, но который большую часть времени просиживал без дела. Но если этот лентяй вдруг решит встать со стула и начать тренироваться, берегитесь!

Разоблачение «чистой доски»

Множество данных указывает на то, что если ваши отец и мать получали высокие оценки на экзаменах, вероятно, вы тоже их получите. И дело вовсе не в умственных способностях. Исследователи Лондонского Королевского колледжа обнаружили, что множество других основных черт, играющих роль в выполнении работы, такие как характер, вера в собственные силы и даже проблемное поведение также определяются генами[171]171
  King’s College London. “Why Is Educational Achievement Heritable?” ScienceDaily, October 6, 2014, www.sciencedaily.com/releases/2014/10/141006152151.htm.


[Закрыть].

Гены иногда могут влиять на ваш темперамент, а темперамент, в свою очередь, может повлиять на ваш талант. Так называемая большая пятерка личностных черт, известный акроним OCEAN, – это открытость, совестливость, экстраверсия, покладистость и невротизм. Исследователи начали устанавливать генетические связи с этими чертами. Хотя сами они талантами не являются, зато часто служат строительными блоками отдельных талантов.

Реакция на стресс или жажда ощущений также могут быть обусловлены генетически. Не так давно ученые определили сочетания генов, которые влияют на молекулу, называемую нейропептидом Y (NPY), которая влияет на различные функции, в том числе на вес тела и эмоциональные реакции. Разный уровень NPY может помочь объяснить, почему некоторые люди способны противостоять стрессу лучше других[172]172
  NIH/National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism. “Genetic Factor in Stress Response Variability Discovered.” ScienceDaily, April 5, 2008, www.sciencedaily.com/releases/2008/04/080402131150.htm.


[Закрыть]. Между тем количество дофаминовых рецепторов D4 (DRD4), похоже, влияет на поиск новизны и даже может увеличить склонность к злоупотреблению наркотическими веществами, хотя о степени этих заключений по-прежнему горячо спорят[173]173
  Lusher Chandler, and Ball. Dopamine D4 Receptor Gene (DRD4).”


[Закрыть].

Основной вывод многочисленных исследований в том, что оригинальное понятие о «чистой доске», которое в XVIII веке сформулировал британский философ Джон Локк, устарело. Современные научные исследования говорят нам, что мы не рождаемся одинаковыми и что имеет смысл рассматривать людей с точки зрения их врожденных способностей. Хотя подобная тема может вызвать реакцию угрозы у многих людей, нам кажется, что мы делаем одолжение, открывая честную дискуссию о врожденных различиях людей. Нам кажется, мир станет лучше, потому что так намного легче и интереснее, а также будет больше способствовать успеху, когда вы работаете в обстановке, которая позволяет вашим достоинствам раскрываться и учитывает ваши личные потребности.

Не совершайте ошибок: ваши гены не определяют вашу судьбу, но если вам не хватает «врожденного таланта» в какой-либо сфере, все может стать гораздо сложнее. Например, набор ваших генов не располагает к тому, чтобы вы стали сильным математиком. С помощью терпения и практики вы всегда можете достичь минимального уровня компетентности. Но вряд ли вам надо стараться выйти за рамки этого достижения, особенно если другие навыки вам даются легче и доставляют больше удовольствия[174]174
  Rosen Julia. About Half of Kids’ Learning Ability Is in Their DNA, Study Says. Los Angeles Times, July 11, 2014, http://www.latimes.com/science/sciencenow/la-sci-sn-math-readinggenes-20140711-story.


[Закрыть].

Эпигенетика: на что влияют ваши гены?

Бомба не опасна, пока кто-нибудь не подожжет фитиль. А именинный пирог не праздничный, пока кто-нибудь не зажжет свечи. Подобно неактивированной бомбе или пирогу с незажженными свечами, не все наши гены автоматически начинают работать, когда мы рождаемся. Некоторые из них нужно зажечь. Захватывающая область науки под названием эпигенетика дает свидетельства того, как внешние факторы, такие как диета, стресс и даже родительская любовь, могут влиять на ваш генетический код. Эпигеном – это спичка, которая определяет, какие гены будут активированы, а какие останутся в покое.

Таланты не меняются

Многим знакома «Молитва о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура.

 
Господи, даруй мне безмятежность,
чтобы принять то, чего я не могу изменить,
Мужество изменить то, что в моих силах,
И мудрость, чтобы отличить одно от другого.
 

Поразительным образом главная мысль этой молитвы является ключевой для руководителей: в работниках есть то, что можно изменить, и то, что нельзя. Важно понять разницу. То, что отличает вещи, которые можно изменить, от тех, что нельзя, является талантом. Подобно мускулам, навыки со временем могут атрофироваться, но талант постоянен. Если талант есть, некоторые навыки могут быть развиты и расширены. Если нет, то, наверное, не могут.

В работниках есть то, что можно изменить, и то, что нельзя.

Таланты против достоинств

Даже если вы пришли в этот мир с полным набором правильных генов, простое наличие таланта, каким бы впечатляющим он ни был, еще не гарантирует успех. Талант – это врожденное качество, которое можно развить или растратить. Достоинства – это таланты, помещенные для продуктивного использования посредством приобретения навыков и накопления знаний.

Навыки – базовые способности, которым можно научить (путем тренировки и практики), и зависят они от ситуации. Например, уметь управлять каким-либо механизмом – это навык. Механизм может быть какой угодно – от кассового аппарата до автомобиля. Никто не рождается с умением водить автомобиль. Этот навык нужно приобрести. Аналогично многие читатели наверняка помнят, каким неловким был их первый опыт работы с компьютерной мышью, так же как с разными ноутбуками. Некоторые из них могут быть более интуитивными, чем другие, а значит, их легче приобрести, но факт в том, что они остаются навыками.

Если навыки – это ваши инструменты, значит, знания – это коробка инструментов. Это ваш аккумулятор опыта, кладовая вашей компетенции. Она складывается из навыков, которые вы помните, и информации, которую храните, и часто зависит от вашей способности переносить эту информацию из одной ситуации в другую. Если вы научились водить «фольксваген», необязательно начинать учение снова, если вы вдруг окажетесь за рулем «BMW». Умение водить ваш первый автомобиль стало навыком. Вождение всех последующих автомобилей зависит, во-первых, от ваших знаний, а во-вторых, от практики.

Практика – путь к совершенству?

В 2008 году Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» ввел «правило десяти тысяч часов». Основная идея в том, что вы можете добиться успеха почти во всем, если у вас будет 10 тысяч часов практики.

Это была привлекательная идея. Привлекательная, но ложная. К сожалению, хотя практика и может часто играть важную роль в достижении уровня мастерства, ее воздействие значительно различается в зависимости от области применения. В 2014 году мета-анализ, которым руководила психолог Принстонского университета Брук Н. Макнамара (сейчас преподаватель Университета Кейс Вестерн Резерв), позволил сделать вывод, что «…намеренная практика важна, но не настолько, как говорят»[175]175
  Macnamara Brooke N., Hambrick David Z., and Oswald Frederick L. Deliberate Practice and Performance in Music, Games, Sports, Education, and Professions: A Meta-Analysis. Psychological Science Online, July 1, 2014.


[Закрыть].

Что конкретно это означает? Макнамара и ее коллеги обнаружили, что от практики зависит в среднем лишь 12 % прогресса в работе. Самую большую пользу практика приносила в таких играх, как шахматы, где ее значение оценивалось в 26 %. В музыке коэффициент улучшения составлял 21 %, а в спорте – 18 %. По иронии судьбы, самый незначительный эффект практика давала в профессиональной деятельности – менее 1 %.

Ограниченность тренинга

Практика помогает кое-что наладить, но далеко не все. Только при наличии таланта вы можете быть уверены, что все эти часы тренировок приведут к приобретению мастерства. Вот почему «наилучшее применение тренинга – помочь уже талантливому человеку добиться большего».

В корпоративной культуре, которая в основном сосредоточена на определении и улучшении работы, не соответствующей стандарту, тренинг зачастую ошибочно рассматривается как возможность помочь слабым работникам наверстать упущенное. К сожалению, вы можете только освободить и усовершенствовать уже существующий талант. Но создать его вам не под силу. «Можно поцеловать лягушку и ждать, когда она превратится в принца».

С практической точки зрения это означает: какие бы попытки вы ни предприняли для того, чтобы взрастить талант в человеке, который им не обладает, они будут пустой тратой времени и денег и почти наверняка источником разочарования для вас обоих, а также задержать движение других. Если вы хотите гарантированно лишить ваших сотрудников энергии и мотивации, поручайте им задачи, которые им не по плечу и не нравятся. (Кстати, вы часто будете убеждаться, что одно влечет за собой другое. Нас радует и наполняет энергией то, что мы умеем делать хорошо, и пугает и вызывает отвращение то, в чем мы не блещем. По-другому бывает редко.)

Мы будем более уверенно расти и развиваться в тех областях, в которых сильны. Психологам это известно уже несколько десятилетий. Больше шестидесяти лет назад исследования в Небраске, посвященные увеличению скорости чтения, дали потрясающие, парадоксальные результаты. Самый высокий коэффициент улучшения показали студенты, которые и так уже быстро читали. Студенты добились больших результатов, развивая уже имеющийся талант, а не пытаясь улучшить свои слабые стороны[176]176
  Clifton Donald O., and Harter James K. Investing in Strengths. In Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, edited by K. S. Cameron, J. E. Dutton, and R. E. Quinn. San Francisco: Berrett-Koehler, p. 111–121.


[Закрыть].

Люди, обладающие талантом, способны добиться большего с помощью практики, в отличие от людей, у которых таланта нет. В тех областях, где вы слабы, вы будете расти и развиваться меньше. Нам проще улучшать свои сильные стороны, потому что это путь наименьшего сопротивления. Для многих из нас это означает существенное поощрение.

Разумеется, это не означает, что для талантливых людей рабочий день будет сплошным весельем и играми. Время от времени всем нам приходится заниматься тем, что не приносит радости. Например, мы знаем очень мало людей, которые любят платить налоги, менять подгузники, торчать в пробках или выносить мусор. Однако эти зачастую обременительные, но недолгие дела легко забываются, когда мы занимаемся тем, что нам нравится. Если это не так, значит, вы неправильно выбрали работу или, по крайней мере, место. Как руководитель, вы можете использовать сотрудников на таких постах и в таких ситуациях, которые помогут максимально раскрыть их таланты. Не оставляйте их там, где они «не на месте», и улучшайте обстановку, чтобы сделать подходящее место еще привлекательнее.

Сохранение ценных специалистов

«Мозг, как и сердце, – сказал Роберт Макнамара, бывший предприниматель и министр обороны США, – стремится туда, где его больше ценят». Когда вы сформировали команду опытных специалистов, важно поддерживать в них ощущение счастья, производительность, мотивацию. Самое главное – ценить их. Для этого вы можете создать обстановку, полную значимых стимулов и способствующую наилучшему применению умственных способностей.

Создание обстановки для лучшего применения умственных способностей

Факторы защиты, обеспечивающие эмоциональную устойчивость и регулирование (см. главу 2), и разносторонность, ключ к новаторскому, инновационному сотрудничеству (см. главу 7), объединяются в производственной среде, которая превращает ваших сотрудников в команду, подстраивая друг к другу их индивидуальные различия, придавая им ценность и уникальность. Под «средой» мы не имеем в виду стены, столы и другие удобства типичного офиса. Мы говорим об атмосфере на рабочем месте. Поскольку доказано, что физические упражнения и питание защищают от стресса (см. главу 2) и способствуют обучению (глава 6), очень важно создать атмосферу, которая сделает все это возможным.

Предприятия будущего наконец признают, что питание так же важно для успеха, как хорошая вентиляция и современное оборудование. Они будут заказывать здоровую пищу для сотрудников, по много часов сидящих на совещаниях, оборудуют удобно расположенную кухню, чтобы сотрудники могли подкрепиться на работе, и устраивать выездные корпоративы, где доставленная еда будет столь же удовлетворительной и обогащающей, как и беседа.

Те же методы могут быть эффективны для поощрения занятий спортом. Иногда простое обустройство хорошего душа и раздевалки могут убедить служащих, живущих неподалеку, ездить на работу на велосипедах, а не на машинах или автобусах, и привьет общую философию здоровья в компании.

В Trivago, компании, обслуживающей крупнейший в мире сайт по поискам отелей, здоровье и спорт – неотъемлемая часть корпоративной культуры. «Гольф, бокс, йога, бадминтон. Что ни назовите, у нас все это есть», – говорит Мальте Зиверт, соучредитель и управляющий Trivago. – У нас большая команда в отделе по управлению кадровыми ресурсами, чья задача – создавать хорошее самочувствие сотрудникам на работе и вне ее».

Если обстановка рабочего места способствует применению умственных способностей, ваши сотрудники захотят приходить на работу. А правильные стимулы усилят их желание оставаться в команде.

Обеспечение значимых поощрений и стимулов

Более ста лет назад открытие квантовой механики полностью переписало законы физики, однако многие из нас живут так, словно этой революции не было. И во многих отношениях эти устаревшие взгляды еще работают. Кроме тех случаев, когда этого не происходит. Оплоты современной техники, такие как CD-плееры, лазерная хирургия, сканеры штрих-кодов и даже магнитно-резонансные томографы – необходимые инструменты нейрофизиологов – не появились бы, не будь квантовой физики.

В бизнесе была подобная революция, хотя, возможно, и не такая важная. Наше главное представление о том, что нас мотивируют исключительно деньги, было опровергнуто. И все же многие компании еще цепляются за старые понятия о том, что движет их сотрудниками, чтобы определиться со стимулами.

Движут ли нами деньги?

Когда прохожий на улице спрашивает вас, как ему куда-то пройти, сколько вы за это берете? Когда вы приносите в офис тарелку со свежим домашним печеньем, вы принимаете оплату наличными или кредиткой? А сколько вы обычно берете за вынос мусора из дома или приготовление пищи?

Homo economicus предполагает, что мы, люди, прежде всего действуем в своих собственных интересах. И если вы исследуете поведение человека как представителя своего вида, вы обнаружите много подтверждений тому даже сейчас. Однако данные за последние двадцать пять лет заставляют нас сомневаться, действительно ли мы настолько корыстны, как представлялось раньше[177]177
  Aktipis C. Athena, and Kurzban Robert O. Is Homo Economicus Extinct? Vernon Smith, Daniel Kahneman and the Evolutionary Perspective. Advances in Austrian Economics 7 (2004): 135–153.


[Закрыть].

В случаях «обезличенного обмена», таких как, например, инвестирование в фондовый рынок, большинство людей ведет себя в соответствии с моделью Homo economicus. Но когда дело касается того, что психологи и экономисты называют «личным обменом», сделок с людьми, которых мы знаем и с которыми общаемся напрямую, как, например, наши служащие, сценарий совсем другой. Именно поэтому вы оставляете чаевые официанту в ресторане, даже если никогда больше его или ее не увидите.

Широко распространенная некритическая оценка Homo economicus выросла из неправильного истолкования эволюционной биологии. Строго говоря, мы вовсе не эгоистичны. Таковы только наши гены. Зачастую самым эффективным средством обеспечить будущее для наших драгоценных генов является не эгоизм, а альтруизм и сотрудничество. По сути, мы социальный вид. Это не просто доморощенная, жизнеутверждающая философия. Это рациональное утверждение, основанное на множестве научных данных.

Новый взгляд на стимулы

Как это претворяется в жизнь, когда дело доходит до обеспечения стимулов на рабочем месте? Не беспокойтесь. По большей части деньги все еще диктуют правила, будучи признанным стандартом стоимости и фактором реакции вознаграждения. Однако все доллары и евро имеют свои недостатки. Они могут подчиняться закону сокращающейся доходности, а в некоторых случаях даже давать негативный эффект. И в большинстве случаев они менее эффективны, чем нестандартное, нематериальное вознаграждение.

Хотя у вас есть многочисленные возможности для стимулов, существуют два главных принципа, которые нужно запомнить.

1. Вознаграждение тем ценнее, чем оно неожиданнее. Большинство побудительных систем основано на идее ожидаемого вознаграждения: квартальные дивиденды, премия за целевое управление в конце года или за успешное выполнение проекта. К сожалению, ожидания, связанные с этими стимулами, могут фактически испортить эффект от вознаграждения. Наш мозг стимулирует новизна, поэтому ожидаемая премия не производит такого же эффекта, как что-то неожиданное. Фактически, используя технику под названием «глубокое стимулирование мозга», ученые наконец смогли доказать на людях то, что десятилетиями не могли продемонстрировать на животных: неожиданное поощрение вызывает у нас по-настоящему хорошее настроение. Оно включает центр вознаграждения нашего мозга, заставляя группы дофаминовых нейронов значительно увеличивать частоту импульсов[178]178
  Schnabel Jim. Scientists Measure ‘Unexpected Reward’ Response in Humans. Dana Foundation, June 4, 2009, http://www.dana.org/News/Details.aspx?id=42964.


[Закрыть].

2. Стимулы для отдельных личностей оказывают влияние на всю команду. Не делайте ошибок, полагая, что индивидуальные стимулы касаются только вас и того, к кому вы их применяете. Премия или приз (особенно неожиданные) могут вызвать реакцию вознаграждения в том, кто их получает, но также и спровоцировать реакцию угрозы в его коллегах. Если стимул считается справедливым (см. главу 8), тогда вполне вероятно, что все будут праздновать это или – в крайнем случае – что лишь немногие подвергнут это сомнению. Но если ваш метод поощрения сотрудников сочтут необоснованным, субъективным и пристрастным, ответная реакция тех, кто считает поощрение несправедливым, может сделать так, что стимул принесет больше вреда, чем пользы.

По большей части эти два принципа могут служить вам основными рекомендациями для достижения вознаграждений. Кроме того, когнитивная нейробиология и поведенческая экономика объединились, чтобы сделать много других парадоксальных выводов о том, что работает, а что нет, когда дело доходит до определенных стимулов.

Заплатить мало гораздо хуже, чем не заплатить вовсе

Если вы добавляете денежную премию за то, что обычно предусмотрено должностной инструкцией (например, своевременный приход на работу), стимул может иметь неприятные последствия. Хронически опаздывающий работник может решить, что приятнее опоздать, чем получить это крошечное поощрение. Своевременный приход на работу он будет считать чем-то необязательным, дополнением к тому, что от него требуется.

Кстати, тот же метод может быть неэффективен как в форме пряника, так и в виде кнута. Работникам детского сада надоело, что приходится долго не закрываться из-за опаздывающих родителей. Был установлен штраф для всех, кто приезжает позже определенного времени, в надежде, что это стимулирует людей быть пунктуальнее. Но это произвело совершенно обратный эффект. Количество опозданий увеличилось! Вероятно, отцы и матери сочли, что дополнительная плата оправдывает опоздания. То, что было частью общественных отношений – проявлять внимательность к сотрудникам детского сада, которые тоже хотят пойти домой к своим семьям, – стало денежным договором. Родители, приходившие поздно, сочли, что, платя штраф, они выполняли свою часть сделки. Короче говоря, когда стимул или наказание слишком незначительные, все может только ухудшиться.

Увеличение зарплаты иногда приводит к снижению производительности

Возможно, вы не станете возражать, что любой владелец компании хочет заплатить за работу или услугу поменьше. Но в некоторых случаях меньшая оплата приносит лучший результат. Если труд оплачивается непривычно высоко, это может вызвать ощущение, что работа сложная, и это повлечет за собой стресс, который уменьшит производительность. Винить в этом надо норадреналин, нейромедиатор реакции «борись или беги», который в умеренных дозах усиливает тревогу, а в повышенных может вызвать панику. Хотя эта грань будет меняться от сотрудника к сотруднику, если плата будет казаться слишком высокой, стимулирующая задача может превратиться в изнурительную угрозу. Допускаем, что для искателей острых ощущений ставка никогда не будет слишком высокой. Тем не менее мы все работаем лучше, когда задача чуть сложнее обычного, а не слишком трудновыполнима[179]179
  Kamenica Emir. Behavioral Economics and Psychology of Incentives. Annual Review of Economics 4 (July 2012): 427–452.


[Закрыть].