Текст книги "Как думают победители. Научно обоснованные методы достижения максимума эффективности"

Краткие тезисы темы «Поощряйте обучение».

Обучение не имеет границ. Если раньше считалось, что структура мозга застывает по достижении индивидом 20 лет, сейчас обнаружено, что мозг гораздо более гибок и податлив, чем большинство нейробиологов могли себе представить. Вам просто нужно знать, как учиться.

Обучение – процесс эмоциональный. Обучение возможно, только когда задействованы ваши чувства – позитивные или негативные. Без эмоциональной важности перспективы долгосрочного сохранения информации значительно сокращаются.

Гиппокамп проводит проверку. Гиппокамп взвешивает два фактора, решая, стоит ли запоминать определенную информацию. Первый – эмоциональная уместность. Второй – новизна.

Главное – выживание. С точки зрения вашего мозга только информация или опыт, активирующие реакцию угрозы или вознаграждения, стоят того, чтобы их сохранить.

Пока вы спите. Сон важен для обучения, потому что, пока вы спите, информация, стоящая сохранения, переносится из гиппокампа в долгосрочную память.

С первого раза делайте правильно. Хорошо это или плохо, но самые сильные впечатления – первые. Вот почему важно вкладывать время и деньги, чтобы обучать людей правильно действовать на начальной стадии.

Используйте негативные примеры с осторожностью. Безусловно, самая сильная форма обучения – на отрицательных примерах. Но они вредны для обучения позитивному поведению. Приберегите их на тот случай, когда понадобится запретить нежелательное поведение.

Компания, которая учится вместе… Как существа глубоко социальные, мы лучше обучаемся у других и в компании с другими. Потому так важны истории и хорошие примеры.

Часть 3
Создавайте команду мечты

Глава 7
Используйте различия для успешного бизнеса

Здоровые различия в способностях и характерах ваших подчиненных могут внести позитивное разнообразие в ваш бизнес.

В 1961 году писатель и издатель Стэн Ли совершил революцию в мире комиксов, объединив в одну команду ничего не подозревающих супергероев, и создал «Фантастическую четверку». Когда их ракета подверглась атаке космических лучей, Рид Ричардс, его девушка Сьюзан Шторм, ее младший брат Джонни и школьный друг Рида Бен Гримм обнаружили, что от воздействия радиации их тела странным образом мутировали, причем по-разному. Рид Ричардс приобрел способность растягивать свое тело, словно оно было из упругой резины. Сью могла по желанию стать абсолютно невидимой. Брат Джонни мог загораться так же легко, как мы включаем торшер. Пожалуй, самой впечатляющей трансформации подвергся Бен Гримм, чье тело стало твердым, как камень, он получил ужасающий облик, но вместе с тем невероятную силу. Уязвленный своим превращением, Бен Гримм отныне стал называть себя Существом. Его товарищи также придумали себе новые имена: Рид Ричардс становится Мистером Фантастиком, Сью Шторм – Женщиной-Невидимкой, а Джонни – Человеком-Факелом.

Гениальность «Фантастической четверки» в том, что в ней повторяются качества лучших команд мирового бизнеса. Каждый член команды обладает уникальной особенной силой или способностью, которая его отличает. Методы действия и характеры у них разные и подчас не в ладах друг с другом. И хотя в обычной жизни они не всегда дружны, различия становятся неважны, когда они объединяют усилия, сообща спасают человечество и делают мир лучше.

Что такое разнообразие?

Когда большинство из нас слышит слово «разнообразие», мы думаем о разных национальностях, культурах, этнической и экономической составляющей, различии полов и сексуальных ориентаций. Хотя члены команды порой выглядят как представители разных наций, у них все равно может быть сугубо ограниченные, одинаковые методы решения проблем. Один из путей поощрения разнообразия состоит в формировании команды, где каждый член обладает особенной силой и способностью и все отличаются разнообразием черт характера. Работа в команде одинаково мыслящих людей убаюкивает мозг, снижает производительность и вероятность инноваций, не дает достичь состояния потока.

Работа в команда одинаково мыслящих людей убаюкивает мозг.

На пересечении науки и характера

Работодатели проверяют личные качества работников уже более полувека. К сожалению, большинство этих проверок не имели нейробиологической основы. Без научного базиса оценка профиля личности рискует подвергнуться так называемой предвзятости подтверждения.

Проблема с профилем личности

В 1948 году психолог по имени Бертрам Форер проводил тест на личные качества среди своих студентов. Получив заполненные анкеты, он тут же выбросил их и затем, втайне от студентов, вручил всем одну и ту же характеристику. Каждого студента он попросил прочесть его или ее собственный профиль и оценить точность по 5-балльной шкале, где «5» значило «превосходно», а «4» хорошо[153]153
  Carroll Robert Todd. Forer Effect. The Skeptics Dictionary, http://www.skepdic.com/forer.html.


[Закрыть].

Невероятно, но средняя оценка точности анкет получилась 4,26. Другими словами, большинство студентов действительно поверили, что характеристика точно описывает особенности их характера. Чего они не знали – пока преподаватель не сказал им, – это что Форер скопировал эти описания из газетной колонки гороскопов. Как в любом гороскопе, характеристики были неопределенными и немного лестными, а критические замечания мягкими. Благодаря тому, что психологи называют предвзятостью подтверждения, большинство студентов, прочитавших анкету, отнесли к себе позитивные черты и игнорировали негативные или не обратили на них особого внимания, а затем решили, что это точное описание их индивидуальных качеств!

Риск предвзятости подтверждения снизился, а индивидуальные характеристики стали более точными, когда когнитивные психологи начали сопоставлять результаты тестов со сцинтиграфией головного мозга. Например, существовали исследования, сравнивавшие различия в мозге интровертов и экстравертов.

Интроверт или экстраверт? Все дело в энергии

Интроверт не обязательно робок. А экстраверт не обязательно чуток. Их главным различием является энергия. Интроверты тратят энергию на общественные отношения, тогда как экстраверты видят в них ее источник[154]154
  Thomas Ben. Are the Brains of Introverts and Extroverts Actually Different? Discover, August 27, 2013, http://blogs.discovermagazine.com/crux/2013/08/27/are-the-brains-of-introverts-andextroverts-actually-different/.


[Закрыть].

Разгадку этих различий мы находим, когда сравниваем их мозг. У интровертов серое вещество префронтальной коры шире и толще. У ярко выраженных экстравертов серое вещество тоньше, и это, скорее всего, свидетельствует о том, что, не желая тратить время на созерцание (то есть использовать пассивный режим работы мозга), экстраверты предпочитают жить настоящей минутой, а для этого используется режим непосредственного опыта.

И интроверты, и экстраверты стремятся к удовольствию. Разница состоит в том, где они его ищут. Заключение исследователей Корнеллского университета об экстравертах и интровертах гласит, что экстраверты черпают чувство вознаграждения из своего непосредственного окружения, в то время как интроверты получают его от своих внутренних мыслей.

Руководителю важно знать, что его интровертам необходимо одиночество и время отдыха, в то время как экстраверты будут чувствовать беспокойство, если слишком долго останутся без общения.

Люди в стеклянных домах

Чуткость к разным потребностям ваших подчиненных выходит за пределы того метода, с помощью которого вы проводите анализ эффективности работы или формируете свою команду. Это также должно влиять на подбор параметров, определяющих их рабочую среду.

Одним из самых показательных примеров того, насколько компания может оказаться глуха к своим работникам, было новое оформление офиса, где мы однажды побывали. Вместо обычных перегородок, разделяющих рабочие места, почти все стены были сделаны из прочного прозрачного материала наподобие стекла, так что каждый мог заглянуть в кабинет коллеги независимо от того, закрыта или открыта дверь.

Хотя экстравертам новый дизайн понравился, для интровертов это усовершенствование стало кошмаром наяву. Коллегам, сосредоточенным на своем внутреннем мире, понадобилось совсем мало времени, чтобы привести вещи в соответствие с их мироощущением. Подобно детям, которые строят «крепости» посреди гостиной из диванных подушек, интроверты компании выстроили баррикады из полок, картотек, коробок или оперативно завесились куртками и пиджаками. В короткий срок блестящий инновационный дизайн превратился в помещение, сильно напоминающее загроможденный склад магазина одежды.

Руководитель, действовавший из лучших побуждений, возможно, считал себя экспертом в области офисного дизайна, однако он явно упустил из виду тот факт, что в мире от одной трети до половины всего населения являются интровертами[155]155
  Cain Susan. “The Power of Introverts.” Huffington Post, April 18, 2012, http://www.huffingtonpost.com/susan-cain/introverts-_b_1432650.html.


[Закрыть]. (По результатам исследования Центра по применению психологических типов, опиравшегося на идентификатор типов личности Майерс – Бриггс, количество респондентов, получивших «I», то есть интроверт, составляло от 47 до 55 %[156]156
  Estimated Frequencies of the Types in the United States Population.” Center for Applications of Psychological Type, http://www.capt.org/mbti-assessment/estimated-frequencies.htm.


[Закрыть].) От этих людей внезапно потребовали выполнять их сложную работу в атмосфере, вызывавшей инстинктивную реакцию угрозы.

Команды работают лучше, когда они точно отражают различные преимущества и стили работников компании и когда рабочее окружение как можно лучше соответствует различным методам работы членов команды. Разумеется, даже в компании, отличающейся большим разнообразием, можно создать команды из сотрудников, напоминающих клонов. Такие однородные команды могут работать в комфорте и взаимопонимании, но будут колебаться, когда дело доходит до инноваций и творчества.

Послушался ли наш руководитель-новатор совета какого-нибудь экстраверта насчет переоборудования офиса или принял решение сам, но он совершенно упустил из виду, что в списке его платежной ведомости есть люди с совершенно иной точкой зрения. Если бы босс учел эту разницу в самом начале, проект нового офиса так и остался бы только проектом.

Установление новых отношений в комнате для переговоров

Хотя проведены тысячи исследований, способствующих более полному пониманию кадрового разнообразия, на сегодняшний день самой полезной информацией о различных чертах характера, основанной на нейробиологии, нас снабжает довольно неожиданный источник – веб-сайт потенциальных романтических знакомств.

Работа биолога и антрополога Ратгерского университета доктора Хелен Фишер о нейробиологии близких отношений и различий характеров изначально была посвящена изучению химии романтической любви. Нейрохимические процессы, лежащие в основе отношений потенциальных романтических партнеров, содержат также ценную информацию о взаимодействии членов команды на предприятии. И в отличие от обычно используемых инструментов исследования личности, таких как тест Майерс – Бриггс, анализы Фишер основаны на нейробиологии.

Химия и совместимость

«Почему мы влюбляемся в этого человека, а не в другого?» Этот простой вопрос изначально направлял изыскания доктора Фишер. Она собиралась провести крупномасштабное научное исследование, которое опишет деятельность мозга при выборе партнера. Для начала она изучила структуру мозга и выделила четыре нейрохимические системы, каждая из которых составляет особый комплекс биологически обоснованных индивидуальных черт; затем она разработала анкету темперамента, чтобы определить, в какой степени каждый индивидуум проявляет личные черты во всех четырех системах. Затем благодаря сотрудничеству с популярным интернет-клубом знакомств она получила доступ к профилям более 80 тысяч мужчин и женщин, ищущих партнеров, выстроила их данные в виде персональной шкалы и начала изучать данные тех, кого они выбрали для личной встречи. Затем Фишер использовала показатели МРТ для анализа мозга группы людей, прошедших ее тест на определение характера. Установив соотношение нейробиологических данных участников с их поведением на сайте знакомств, Фишер получила поразительный результат.

Мы выбираем определенного партнера совсем не случайно. Некоторые люди привлекают друг друга, и секрет кроется в их индивидуальном нейрохимическом балансе. Люди различаются в зависимости от того, как некоторые вещества распределены в их мозге. Эти вещества определяют наше поведение, а по большому счету и наш характер. Взяв за основу действие двух нейромедиаторов и двух гормонов (дофамина, серотонина, эстрогена и тестостерона), доктор Фишер определила четыре основных типа личностей. Она назвала их Исследователь, Строитель, Посредник и Директор[157]157
  Fisher Helen E. Why Him? Why Her? New York: Henry Holt, 2009, pp. 7–8.


[Закрыть].

Исследователь

Исследователи – охотники за ощущениями. Помните график в виде буквы U из главы 1? Благодаря высокой активности в мозге системы дофамина и дополнительного выброса норадреналина (двух из трех столпов рабочего максимума) Исследователями обычно являются мужчины и женщины, чей график склоняется вправо, то есть им необходим больший уровень мотивации для достижения рабочего максимума. Это может привести их к поиску новых острых ощущений, большому риску и постоянному наращиванию оборотов, и все это ради большего вознаграждения[158]158
  Fisher Helen. “What’s Your Love Type?” CNN.com, November 16, 2007, http://edition.cnn.com/2007/LIVING/personal/11/12/o.love.types/.


[Закрыть].

Но у Исследователей есть и недостатки. Они постоянно жаждут новых экспериментов, а значит, не выносят скуки. Если Исследователь всерьез не заинтересован в чем-либо или не чувствуют вызова, ему зачастую трудно сосредоточиться. Но когда перед ним стоит достаточно сложная задача, он способен всерьез, хоть и ненадолго, сосредоточиться. У Исследователя часто возникает взаимопонимание с другими Исследователями, которые разделяют его жажду приключений.

Строитель

В то время как исследователь живет ради дофамина, личность Строителя во многом определяет стабилизирующее влияние серотонина. Во многих отношениях серотонин, который выделяется в организме Строителя, делает его противоположностью жаждущих риска исследователей. Психолог Мартин Цукерман называет людей, зависящих от активности серотонина, «искателями спокойных ощущений». Если вам нужно определить место Строителей на графике из главы 1, они почти наверняка окажутся слева, где им понадобится меньше мотивации, чтобы достичь рабочего максимума. Ярко выраженная осторожность и осмотрительность не означает, что Строители тихони. Напротив, они прекрасно проявляют себя в общественных отношениях и могут быть замечательными членами команды. Это также не означает, что Строители трусы. Просто они вдумчивые и надежные, учатся на прошлых ошибках и методично готовятся к будущему.

Конечно, надежность Строителя может переходить в одержимость, проявляясь в твердом следовании программе и нетерпимости к несогласованным отклонениям от плана. Но если вы используете их сильные стороны, они станут тем связующим звеном, которое сплотит команду. Строителей обычно тянет к другим строителям.

Посредник

Влияние гормона эстрогена – вот что отличает Посредника от коллег. Хотя эстроген, как правило, воспринимается как женский гормон, у мужчин он тоже есть. Посредники мужского или женского пола обычно прекрасно умеют устно выражать свои мысли. Более того, они будто бы обладают даром угадывать мысли и чувства окружающих. И действительно, Посредники, говорящие «я чувствую ваше горе», вряд ли преувеличивают. Бывший президент Билл Клинтон, которому принадлежит эта знаменитая фраза, – типичный представитель Посредников.

Однако такая высокая степень эмпатии может заставить Посредников растерять самих себя: они потратят много сил на то, чтобы доставить удовольствие другим, избежать конфликтов и дисгармонии. В то же время их способность видеть все стороны картины может помешать им сосредоточиться на важных деталях и принять решение. Может пройти целая вечность, пока Посредник наконец решит сделать выбор. Посредники очень хорошо работают с директорами, поскольку их способности дополняют друг друга.

Директор

Посредник и Директор – словно инь и ян. В то время как личностью Посредника управляет эстроген, поведение Директора определяет тестостерон. И опять-таки, хотя тестостерон изначально мужской гормон, на свете существует много женщин-Директоров. Например, в то время как чуткий бывший президент Клинтон демонстрирует эстрогенные характеристики Посредника, его жена, бывшая госсекретарь Хиллари Клинтон, соответствует волевому, решительному Директору, на которого влияет тестостерон[159]159
  Fisher Helen. Why the Clintons Are Married. Big Think, February 12, 2010, http://bigthink.com/videos/why-the-clintons-are-married.


[Закрыть].

Посредник и Директор – словно инь и ян.

Директоров, и женщин и мужчин, отличает дух соперничества. Они жесткие, прагматичные и чрезвычайно решительные, даже когда перед ними стоит трудный выбор. Способности, которые мы обычно связываем с префронтальной корой – такие как логика и аналитическое мышление, – являются их самыми сильными сторонами. Но это не значит, что Директорам чужд творческий подход. Наоборот, их методы часто изобретательны и дерзновенны, хотя и не всегда популярны.

Если существует какое-то свойство, которого Директору систематически не хватает, так это дипломатия. Из-за уверенности в себе, точности и искренности они могут порой казаться хвастливыми, упрямыми и грубыми. Но Директора, как правило, не одиночки. Их упорство, преданность и увлеченность идеями делают их хорошими друзьями и коллегами, особенно для Посредников, которые часто могут смягчить некоторую резкость их поведения.

Какое отношение все это имеет к искусству руководить?

Согласно данным Центра креативного руководства, неуправляемые конфликты среди подчиненных составляют 65 % всех проблем производительности на предприятии[160]160
  Malloy Michelle. Managerial Courage: Actively Managing Conflict. Center for Creative Leadership [PowerPoint presentation], 2011, http://www.ccl.org/leadership/pdf/community/ManagerialPresentation.pdf.


[Закрыть]. Эффективное определение индивидуальных черт личности может стать первым шагом на пути к управлению подобными конфликтами. Сосредоточившись вначале на романтических отношениях, Хелен Фишер расширила анкету, основанную на ее исследовании нейрохимического баланса личности. Доктор Фишер перенесла свое внимание со спальни на зал заседаний, создав второй личностный тест, основанный на тех же показателях мозга, – «НейроКолор», чтобы обогатить нейробиологию пониманием процессов работы, взаимодействия, сотрудничества и принятия решений в мире бизнеса. Будучи зависимыми от разных нейромедиаторов и гормонов, люди предпочитают определенные задачи и методы[161]161
  Wilde Douglass J. Teamology: The Construction and Organization of Effective Teams. London: Springer, 2010.


[Закрыть]. Кроме того, при формировании новой команды вы можете повысить продуктивность, уравновесив разные личные качества сотрудников.

Каждый тип личности может вносить свой вклад в виде определенного набора навыков, дополняющих друг друга. Например, подвижный любопытный исследователь привнесет в команду творческую изобретательность и энергию и сделает совместную работу интереснее. Посредник выкажет глубокую чувствительность в отношениях с коллегами и прекрасно проявит себя там, где требуются устные выступления и общение. Строитель добавит надежности и упорства в достижении цели. Он из тех, кто проверит, соблюдаются ли сроки и серьезно ли относятся к обязательствам. Со своей стороны, директор снизит сложность и использует логическое мышление, чтобы разрешить любую кажущуюся запутанной проблему, обеспечивая ритм работы и ее верное направление.

Кого вы позовете?

Различные факторы – генетика, опыт и окружающая среда – влияют на наш характер и производительность. Однако внутриутробное развитие, которое приводит к различным комбинациям нейрохимического состава и формированию четырех основных типов личностей – исследователь, строитель, посредник и директор, – могут сделать некоторых членов команды более подходящими для выполнения определенных задач, нежели их коллег.

Сотрудничество

Строители проявляют себя как великолепные члены команды. Серотонин, определяющий черты их личности, во время исследований зарекомендовал себя поставщиком работников, «прекрасно ладящих с остальными». По словам доктора Фишер, «люди, управляемые серотонином, проявляют больше склонности к сотрудничеству во время выполнения групповых заданий».

Строители проявляют себя как великолепные члены команды.

Принятие решений

Решительность часто ассоциируется с тестостероном. Возможно, неудивительно, что директора подают пример, когда дело касается принятия решений. Хотя исследователи также принимают решения быстро – прежде всего потому что они импульсивны, – директора решают еще быстрее, потому что они трезво мыслят.

Посредничество

Ну, тут все и так очевидно. Не зря их назвали посредниками!

Составление текста

Владение письменной речью давно ассоциируется с эстрогеном, доминантным гормоном посредников.

Видение целостной картины

По мнению доктора Фишер, посредники отличаются всеохватывающим «сетевым» мышлением, что многие из нас могли бы назвать «видением целостной картины». Фишер определяет это как «естественную способность собрать множество данных, взвесить важность этих переменных и представить отношения между ними…». Как бы вы это ни назвали, у посредников это есть.

Мелкий шрифт

Порой экстраординарная способность посредников видеть целую систему факторов вместо прямых линий только вредит делу. Она может порождать «системную слепоту», неспособность сфокусироваться на важных деталях во время размышления над общей картиной. Если вы хотите удостовериться, что все точки над i расставлены, посмотрите на ваших директоров. Как правило, они педанты и зануды.

Управление

Строители хорошие управляющие и администраторы. Хотя посредники, возможно, лучшие организаторы, во время совещаний строитель не оставит без внимания отклонения от повестки дня.

Взаимодействие с хаосом

Хотя настоящие многозадачники очень редки (см. главу 3), исследователи, как правило, лучше остальных взаимодействуют с многочисленными заданиями; они превосходно разделяют свое внимание.

Ясность и осмотрительность

Группа, в которой преобладают строители, может быть неповоротливой и не расположенной к риску. Группа без них может стать рассеянной и беспечной.

Выполнение работы в срок

Недостаток дофаминной мотивации, движущей исследователями, в том, что она может привести к откладыванию на потом. Если нужно успеть вовремя, рассчитывайте на ваших строителей.

Чирлидинг

Исследователи большие оптимисты и энтузиасты, а эти черты обычно ассоциируются с дофамином.

Высокоэффективная команда

Во время создания высокоэффективной команды особенно важно уважать нужды друг друга. Поэтому вы должны разобраться в том, в какой момент эти люди особенно нужны вашей команде:

Исследователи. Они легко могут заскучать. Их рабочий максимум сопряжен с высоким уровнем стресса. Им постоянно нужна новая задача, и вы не должны давать им неинтересные задания. Они могут проявлять высокую изобретательность и быстрое мышление, так что дайте им шанс отличиться в делах такого рода.

Посредники. Они очень чуткие и видят картину в целом. Им нужно ощущать взаимную симпатию с коллегами и благодарность начальства. Посредники очень чувствительны к неразрешенным конфликтам, и их производительность может пострадать, если вы не создадите доверительную, позитивную обстановку. Сильные стороны посредников – умение ладить с людьми, развитая речь и способность создавать связи между, казалось бы, несовместимыми проблемами.

Директора. Они трезво мыслят и обладают аналитическим умом. Они блистают в обстановке соперничества, где могут проявить свои способности в решении и структурировании проблем. Благодаря высокому уровню тестостерона директора могут быть грубы и недипломатичны в общении. Они хорошо работают, только когда иерархия четко определена, в противном случае велик риск открытого конфликта. Директора любят вести за собой и действовать, не лишайте их этого удовольствия!

Строители. Как указывает их название, строители – опора общества. Вы всегда можете рассчитывать, что они выполнят свою работу и обязательства. Строители очень организованны, преданны и нацелены на будущее, но могут быть обескуражены неожиданными переменами в графике и условиях договора. Строитель нуждается в своем собственном графике и рабочем месте в спокойной обстановке, такой же тихой и мирной, как его дом. Поскольку строитель часто работает незаметно для других, не следует недооценивать его рабочую этику, преданность и пользу, которую он приносит команде.

Так же как в выборе партнера для романтических отношений, необходимо правильно сформировать рабочую команду и установить методы ее взаимодействия, чтобы облегчить понимание и сотрудничество между различными типами личностей. И поскольку это будет редкая, отлично подобранная команда, для руководителя немаловажно как следует разобраться в биологических предпочтениях сотрудников, учесть все их «можно» и «нельзя» по отношению к другим. Это поможет использовать их сильные стороны, даже если они совсем не похожи на ваши собственные.

Почему аттестация может использовать аттестацию

Вы не станете звать электрика, чтобы установить раковину, а позовете водопроводчика. И конечно, не скажете электрику «Ваши знания электричества прекрасны, но мне кажется, что вам стоит подумать над тем, чтобы усовершенствовать ваши знания водопровода».

У всех нас есть сильные и слабые стороны. Многие из нас гордятся своими сильными сторонами, и большинство из нас прекрасно осведомлены о собственных слабостях. Когда мы делаем то, что умеем, наше внимание сосредоточено, происходит выброс дофамина, и мы часто погружаемся в приятное состояние потока. Работа над тем, в чем мы не сильны, порождает разочарование, досаду и понижает энергию. График U Йеркса – Додсона (см. главу 1) и модель потока Михая Чиксентмихайи (глава 3) показывают, что это безнадежная затея. А если вы руководитель, то зачем вам нарочно делать то, что лишит ваших служащих мотивации и энергии?

Не нужно быть нейропсихологом, чтобы понять, что состояние всеобщего страха аттестации выкачивает энергию и лишает мотивации. Исследование, проведенное в 2012 году CEB Corporate Leadership Council, показало, что более трех четвертей опрошенных менеджеров, служащих и глав управлений персоналом считали, что проверка рабочих результатов была неэффективной, неточной или то и другое вместе[162]162
  Mueller-Hanson Rose A., and. Pulakos Elaine D. Putting the ‘Performance’ Back in Performance Management. Society for Human Resource Management and Society for Industrial and Organizational Psychology, SHRM-SIOP Science of HR White Paper Series, 2015.


[Закрыть], а заглавие статьи в Washington Post выразило суть еще короче: «Исследование показало, что в основном каждый ненавидит проверки»[163]163
  McGregor Jena. “Study Finds That Basically Every Single Person Hates Performance Reviews.” Washington Post, January 27, 2014, https://www.washingtonpost.com/news/on_leadership/wp/2014/01/27/study-finds-that-basically-every-single-person-hates-performancereviews.


[Закрыть].

Хотя компании немного отличаются одна от другой, ежегодная аттестация обычно включает оценку достоинств и недостатков каждого работника (обычно просто в цифрах, но иногда и с комментариями) и после краткой похвалы достижений сосредотачивается на недоработках и постановке определенных целей для улучшения показателей в будущем году.

Если не считать, что это связано с зарплатой, мало кто из знакомых нам менеджеров и служащих с нетерпением ждет этого события. Напротив, они его опасаются. И это неудивительно. Для менеджеров это зачастую огромная работа. А служащих это подвергает стрессу, если не вовсе обескураживает.

Почему электрик должен чувствовать себя неудачником, если не умеет чинить еще и водопровод? Почему служащая, которая прекрасно ладит с клиентами, должна расстраиваться, если не умеет письменно излагать свои мысли? Вместо того чтобы извлекать пользу из уникальных достоинств своих работников, слишком многие компании пытаются бороться с их недостатками. Долины могут стать ровнее, но тогда и горы могут стать ниже. Служащие игнорируют свои сильные стороны и пытаются добиться успеха там, где это у них никогда не получалось. Вместо того чтобы стремиться к совершенству, слишком многие компании движутся в сторону посредственности.

Порой все это может стать немного абсурдным. Мы знакомы с одним из лучших в мире автогонщиков. Но каждый раз он выглядит неловким, когда выступает перед микрофоном. Вряд ли он стал гонщиком мирового класса, чтобы оттачивать способность публичных выступлений: его выступления на трассе говорят сами за себя. Однако если бы он был служащим типичной корпорации, начальник услужливо посоветовал бы ему, что, несмотря на его способность обходить углы на самой высокой в мире скорости, было бы неплохо посвятить свободное от гонок время урокам ораторского искусства и, возможно, даже дебатов. Мир потерял бы величайшего гонщика и вместо этого получил посредственного спикера.

Разумеется, в определенных пределах, если служащий не соответствует каким-то стандартам, необходимо что-то с этим делать. Вместо того чтобы оценивать людей по пяти– или десятибалльной шкале, мы ограничились четырьмя оценками:

1. Неприемлемо.

2. Приемлемый стандарт.

3. Профессиональный стандарт.

4. Лучший.

В отличие от шкалы, используемой компаниями сегодня, когда трудно бывает определить, например, поставить ли оценку 4 или 5, было бы относительно легко оценить служащих по этому простому прямому рейтингу. Теперь, когда мы сумели оценить навыки сотрудника в соответствии с нормами компании, мы можем дать лучшие рекомендации этому работнику, а также компании в целом.

Если оценка навыков «неприемлемо», просто необходимо сделать что-то, чтобы исправить этот конкретный показатель. Но именно здесь мы и отходим от традиционной аттестации. Наша цель состоит не в том, чтобы менять ту область, в которой проявляются самые сильные стороны сотрудника. Этого никогда не произойдет. Не превращайте работника в того, кем он не является. Как говорится, «не важно, какой длины разбег, свинья все равно не взлетит».

Исследования обнаружили серьезные различия в мозговой деятельности испытуемых, обнаруживающих талант в какой-то конкретной области, и тех, у кого его нет[164]164
  Fox Cynthia. “Brain Region for Musical Talent Found, Says New Study.” Bioscience Technology, September 1, 2015, http://www.biosciencetechnology.com/articles/2015/09/brain-regionmusical-talent-found-says-new-study.


[Закрыть]. Кроме того, задачи, которые работникам кажутся трудными или неприятными, могут вызвать реакцию угрозы, а она временно блокирует рациональное мышление и, как следствие, уменьшает шансы на успех.

По какой-то причине данный навык противоречит натуре работника, его генетической предрасположенности, или, возможно, ему просто не нравится конкретный вид деятельности. В определенной степени причина не так уж важна. Наша цель просто повысить эту способность с низшей оценки «неприемлемо» до «приемлемого стандарта», но не более. Вот и все. Точка.

Делайте акцент на позитивном

Повысив неприемлемый уровень навыка до приемлемого стандарта, мы можем посвятить большую часть времени совершенствованию сильных сторон служащего. Вместо того чтобы стремиться к посредственности, мы вдохновляем сотрудников развивать их достоинства, ставя перед ними цель достичь высочайшего уровня. И в отличие от аттестации, которая рассматривает недостатки под микроскопом, оценки, основанные на достоинствах, капитализируют гордость и мотивацию сотрудников в тех областях, где они сильны, и вдохновляют их стремиться к звездам.

В случае с гонщиком мирового класса его способность выступать перед микрофоном, к сожалению, оценивалась как «неприемлемо», и было ясно, что нужно что-то предпринять. Но вместо того, чтобы отнимать время от тренировок на уроки публичных выступлений, он просто выучил несколько фраз на десяти разных языках. С тех пор везде, куда бы он ни поехал, он мог сказать несколько хорошо отрепетированных слов публике на ее родном языке. Зрителям это понравилось. Потратив немного времени и сил, гонщик перешел из разряда «неприемлемо» в «приемлемый стандарт» и смог сосредоточиться на том, что важнее, – на гонках. Что касается любого дополнительного взаимодействия с местными СМИ, для этого был делегирован официальный представитель, «лучший» в деле общения с прессой. Именно так работает разнообразие.