Текст книги "Золотой век клиента"

Программы лояльности

Понятие «лояльность клиента» разные авторы определяют по-разному. Например, Мэттью Диксон, Ник Томан и Рик Делиси в замечательной книге «Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг» пишут, что лояльность складывается из трех составляющих: повторная покупка (клиенты продолжают покупать продукцию вашей компании), доля компании в кошельках ее клиентов (клиенты в течение длительного времени покупают преимущественно продукцию вашей компании) и рекомендация (клиенты хорошо отзываются о вашей компании и рассказывают о ней семье, друзьям, коллегам и даже незнакомым людям)[45]45
  Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. Заметим, что удовлетворенность не всегда влечет за собой лояльность. Например, вполне удовлетворенный постоянный клиент ресторана, если рядом откроется новый, наверняка попробует туда сходить. Поэтому мы предпочитаем определять лояльность клиента компании как готовность клиента совершать покупки именно у нее, даже если это сопряжено для клиента с определенными неудобствами или на рынке есть другие предложения, не уступающие предложению данной компании по соотношению цены и качества. Такие клиенты имеют для компании особую ценность. Опыт показывает, что затраты на формирование у клиента лояльности практически всегда ниже той прибыли, которую он компании приносит. По оценке Фредерика Райхельда, автора книги «Эффект лояльности», добившись лояльности 5 % клиентов, можно увеличить прибыль компании как минимум на 25 %[46]46
  Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.


[Закрыть].

Кроме того, именно лояльные клиенты обычно выступают рекомендателями, то есть способствуют появлению у компании новых клиентов. Поэтому важнейшей функцией системы клиентского сервиса является формирование лояльности – то есть целенаправленные действия, формирующие у клиента привязанность к компании (или четвертый уровень доверия, согласно классификации Сета Година).

Основными инструментами формирования лояльности являются скидочные и бонусные программы. В большинстве случаев такие программы предусматривают получение клиентом специальной пластиковой карты, обеспечивающей ему предоставление особых условий покупки или обслуживания. Эти карты могут быть персонифицированными и неперсонифицированными (то есть на предъявителя). Они могут гарантировать клиенту фиксированную скидку на любую покупку, прогрессивную скидку – то есть увеличивающуюся с каждой следующей покупкой, накопление бонусных баллов, которые позже могут быть использованы в качестве платежного средства, различные преференции – например, обслуживание вне очереди или услуги персонального менеджера. Карты могут предоставляться безвозмездно или продаваться.

Программы лояльности стали стандартной практикой в работе многих компаний. Накопленный ими опыт позволяет выделить основные принципы внедрения таких программ, позволяющие добиться впечатляющих результатов.

ДОЛГОСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

Вовлекая клиента в систему лояльности, следует стремиться к тому, чтобы он оставался лояльным в течение продолжительного времени. Соответственно, система накопления баллов и бонусов должна быть выстроена так, чтобы она давала клиенту максимальную выгоду через несколько лет. Например, программы лояльности авиакомпаний обычно построены так, чтобы среднестатистический клиент мог достичь высшего статуса через 2–3 года. С другой стороны, какие-то плюсы от вступления в систему лояльности клиент должен получать достаточно быстро, иначе вместо лояльного клиента компания получит разочарованного. Хорошим решением является проведение лотерей с интересными призами для всех участников программы лояльности, в которых вероятность выигрыша приза не зависит от количества накопленных баллов.

ПОДАРОК НА СТАРТЕ

Учитывая количество компаний, использующих системы лояльности, у клиента, склонного к активному потребительскому поведению (а именно такие клиенты особо интересны компаниям), может скопиться большое количество разных бонусных и скидочных карт. Какие-то из них он просто выбросит, какие-то сунет в кошелек и вспомнит о них только в том случае, если случайно окажется в нужном магазине или ресторане. Лояльность при этом не формируется. Но если на карте уже есть какое-то количество баллов, это стимулирует клиента продолжать их накапливать. Поэтому полезно сразу начислять каждому получившему карту клиенту некую сумму баллов еще до того, как он совершит первую покупку с использованием этой карты.

ГИБКАЯ СХЕМА НАКОПЛЕНИЯ БАЛЛОВ

Клиент должен иметь возможность планировать получение бонусных баллов. Для этого система их начисления должна быть достаточно простой и прозрачной. По сути, компания вовлекает клиента в азартную интеллектуальную игру, а у игры должны быть понятные правила. При этом клиенту стоит оставить некий простор для творчества в рамках правил игры. Например, он может, согласно правилам, заплатить баллами, а не деньгами, но не заработать при этом дополнительных баллов, или заплатить деньгами, накопив дополнительные баллы. Другой вариант – клиент может обменять часть накопленных баллов на карту более высокого уровня, которая в дальнейшем будет давать ему большие скидки, более качественный сервис и большую скорость накопления баллов.

КЛИЕНТАМ ВАЖНЕЕ ПОЛУЧИТЬ БОНУСЫ, ЧЕМ ПОТРАТИТЬ ИХ

Интересный психологический эффект заключается в том, что для многих клиентов накопление баллов становится самоцелью. Им интереснее их накапливать, чем тратить. Этот эффект, конечно, выгоден для компаний, использующих схемы лояльности. Желательно подкрепить его дополнительной мотивацией клиентов, например, разыгрывая раз в год ценные призы среди тех, кто накопил определенное количество баллов. Отдельно стоит награждать призами самых активных покупателей за квартал или за год.

ОТКАЗ ОТ МАТЕРИАЛЬНОГО НОСИТЕЛЯ

Карточка может потеряться, или ее может не оказаться у клиента в нужный момент. Желательно дать ему возможность получить причитающийся бонус и в такой ситуации. Соответственно, нельзя ограничиваться только материальными носителями, участие клиента в программе лояльности должно быть зафиксировано в корпоративной CRM-системе. В этом случае клиент может быть идентифицирован как участник программы по паспорту. Более современное решение – выпуск специального мобильного приложения для коммуникаторов или планшетов, заменяющего пластиковую карту.

НЕОЖИДАННЫЕ БОНУСЫ

В «правила игры» стоит иногда вносить неожиданные для клиентов изменения – но обязательно в их пользу. Примеры таких изменений – дополнительные баллы за приобретение некоторых продуктов, снижение количества баллов, при котором достигается следующий уровень обслуживания, выдача бонусных карт партнеров. Иногда имеет смысл предложить клиенту некоторое количество баллов в кредит – если ему их немножко не хватает для осуществления покупки.

ИНТЕГРАЦИЯ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ

В последние годы наметилась тенденция объединения программ лояльности разных компаний. Так, авиакомпании, традиционно активнее другие внедряющие бонусные программы, часто объединяются в альянсы и, соответственно, расширяют сферу действия своих карт. Все чаще объединяют программы не только компании, работающие в одной отрасли. Развивается «горизонтальная интеграция» программ лояльности, например, одна и та же карта может давать клиенту скидку в отеле и в ресторане. При этом накапливаемые им баллы превращаются в своеобразную альтернативную валюту с ограниченной, но постоянно расширяющейся областью применения.

ПОДАРОК ПО ЧАСТЯМ

Интересный прием, эффективно использованный сетью магазинов, торгующих настольными играми, заключается в том, что клиенту, купившему одну из игр, в подарок вручается часть другой – фишка, игровое поле и т. п. Купив за год несколько игр, можно таким образом собрать полный набор и получить еще одну игру бесплатно. Естественно, это серьезно стимулирует покупательскую активность и, что существенно, не требует от компании дополнительных усилий для учета сделанных клиентом покупок – он сам следит за тем, каких элементов игры ему не хватает.

БОНУСЫ ЗА ПОМОЩЬ КОМПАНИИ

Компания должна отблагодарить клиента за действия, которые идут ей на пользу. Хорошим способом выразить благодарность является начисление баллов. Клиент может их получать, например, за участие в опросе, оставленный на сайте компании отзыв, комментарий на странице компании в социальной сети. Разумеется, больше всего баллов клиент должен получать за рекомендацию. Некоторые компании начисляют клиентам баллы даже за жалобы, справедливо считая, что таким образом клиент помогает выявить слабые места в работе компании и улучшить качество сервиса.

ЭЛЕМЕНТЫ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ

Людям нравится помогать другим, особенно когда это не требует от них серьезных усилий. Поэтому очень хорошо работают программы лояльности, включающие в себя элементы благотворительности. Опыт показывает, что покупательская активность клиента, знающего, что часть потраченных им денег пойдет на благотворительные цели, существенно повышается.

Часть 5
Создание системы клиентского сервиса

Планирование и внедрение бизнес-процессов сервиса

Приступая к созданию системы клиентского сервиса в компании, необходимо для начала ответить себе на вопрос: для чего вам нужен сервис? Например, вы предполагаете, что сервис станет для вашей компании конкурентным преимуществом, которое обеспечит рост продаж. В этом случае вам необходимо сосредоточиться на тех элементах сервиса, которые связаны с исходящими обращениями, рекомендациями, а также обратить внимание на нестандартные и провокационные сервисные решения, поражающие воображение клиентов. Другая задача – сохранение клиентской базы. Для удержания клиентов потребуются качественная обработка входящих обращений, максимальная скорость обслуживания, вовлечение клиентов в программу лояльности за счет разнообразных бонусных баллов и других преференций. Разумеется, эти две задачи тесно связаны, но акценты при создании системы сервиса будут расставлены по-разному. Еще одна задача – сокращение издержек. Вопреки распространенному мнению, качественный сервис влечет за собой не дополнительные затраты, а экономию. Разумеется, на первом этапе внедрения системы сервиса без затрат не обойтись, но на длинной дистанции, как ни парадоксально это звучит, хороший сервис дешевле плохого. Это связано с тем, что качественный сервис подразумевает отлаженные бизнес-процессы. В компании, где процессы сервиса выстроены и протестированы, значительно реже случаются серьезные сбои, которые очень дорого обходятся, меньше затраты, связанные с репутационными рисками, дешевле обходится поиск сотрудников и ниже текучка кадров, поскольку не только клиенты, но и сотрудники чувствуют себя комфортно.

Консультируя компании, стремящиеся построить систему клиентского сервиса, мы обычно используем два мнемонических правила – СУП и СОУС. Они помогают взглянуть на проблематику сервиса глазами клиента и сконцентрировать внимание на тех задачах, которые наиболее актуальны для компании.

СУП – это СВОБОДА, УВЕРЕННОСТЬ и ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ.

Свобода включает в себя свободу времени, свободу места и свободу действия. Это означает, что клиент должен иметь возможность получать доступ к сервису и решать возникающие у него проблемы в тот момент, когда ему это необходимо, там, где ему удобно, и тем способом, который он предпочитает.

Уверенность включает уверенность в себе, уверенность в контрагенте и уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в себе подразумевает, что клиент сможет самостоятельно разобраться и в параметрах продукта, который он приобретает, и в правилах совершения покупки, и в организации системы поддержки. Иными словами, клиент уверен в себе только тогда, когда вся система сервиса максимально дружелюбна к нему и не требует от клиента выполнения каких-либо сложных и непонятных действий. Уверенность в контрагенте – это вера клиента в то, что компания, с которой он взаимодействует, не пытается ему что-то «впарить» и искренне стремится решить возникающие у него проблемы. Наконец, уверенность в завтрашнем дне появляется у клиента, когда компания понимает, что сервис не заканчивается в момент продажи. Клиент должен чувствовать, что компания не забывает о нем, отвечает за качество проданного продукта, готова в любой момент оперативно и качественно предоставить необходимую информацию о продукте, ответить на вопросы, предложить решения и отреагировать на жалобы.

Положительные эмоции пояснений не требуют. Однако стоит отметить, что во многих случаях стремление обязательно доставить клиентам позитивные эмоции делает сервис избыточным и навязчивым. А вот негативные эмоции, возникающие у клиентов после столкновения с некачественным сервисом, вредят бизнесу всегда. Поэтому в первую очередь необходимо ставить перед собой именно задачу избежать негативных эмоций.

Вторая магическая формула – СОУС: СКОРОСТЬ, ОТКРЫТОСТЬ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ, СПРАВЕДЛИВОСТЬ. Эта формула определяет те параметры, которые необходимо контролировать в процессе создания системы сервиса.

Скорость – это минимальное время ожидания обслуживания, минимальное время обслуживания и минимальное время реакции на все входящие обращения клиента. Сегодня скорость – главное конкурентное преимущество для любой компании. Однако ускорение процессов – не самоцель. Скорость должна соответствовать стандартам рынка, в идеале – превосходить их, но не в ущерб качеству и не любой ценой. Например, если среднее время ожидания ответа при звонке в контакт-центр удалось снизить с минуты до 10 секунд, это отличный результат. При таком времени ожидания у клиента не возникает негативных эмоций, психологически он его воспринимает как мгновенный ответ. Опыт показывает, что чем меньше достигнутое время ожидания, тем сложнее и дороже обходится его дальнейшее снижение. Поэтому компании в такой ситуации имеет смысл задуматься, бороться ей за еще большее ускорение процессов или направить усилия на другие параметры сервиса.

Открытость сервиса влияет в первую очередь на доверие клиента к компании. Она определяется доступностью, прозрачностью и понятностью всех элементов сервиса. Клиенту важно не только получать необходимый сервис, но и понимать, как этот сервис работает. Это касается программ лояльности, доступа к технической поддержке, системы обработки жалоб. Еще один важный аспект – готовность компании общаться с клиентом, оперативно отвечать на вопросы и критические замечания в соцсетях и на форумах в интернете.

Удовлетворенность клиента – ключевой индикатор качества сервиса. В наше время любая компания обязана регулярно мониторить отзывы клиентов и замерять их удовлетворенность, а затем по результатам этих замеров вносить коррективы в свою систему сервиса. Подробно мы расскажем о способах измерения удовлетворенности в главе «Индикаторы клиентского сервиса».

Справедливость – эмоциональный фактор, сильно влияющий на впечатления клиентов от сервиса. Даже если клиент получил качественное обслуживание, но кого-то другого обслужили лучше, а причины этого клиенту непонятны, его реакция неизбежно будет негативной. 5 минут ожидания в очереди – совсем немного, но клиент все равно будет недоволен, если заметит, что кого-то обслужили без очереди. Это не значит, что для сервиса все равны, как голые в бане. Преференции (для пожилых людей, беременных женщин, VIP-клиентов, купивших золотую карту, и так далее) возможны и даже необходимы, но каждый клиент должен понимать, кому и почему они предоставляются.

Определив основные приоритеты и критерии, необходимо понять, кто является заинтересованными сторонами и активно вовлечен в бизнес-процессы сервиса. Дело в том, что сервис нужен не только клиентам. Если система должным образом выстроена, все сотрудники компании, соприкасающиеся с клиентами в своей работе, ощущают ее преимущества. Они лучше представляют, чего от них ожидают клиенты, точнее понимают свои функции, меньше времени и сил тратят на бесполезные задачи. Например, консультируя один из крупнейших аэропортов Европы, мы выделили следующие заинтересованные стороны:

• пассажиры

• сотрудники аэропорта

• служба безопасности

• авиакомпании и их сотрудники

• пограничная служба

• таможня

И сотрудники аэропорта и авиакомпаний, и пограничники, и таможенники, и служба безопасности не только должны быть вежливыми и дружелюбными, уметь отвечать на многочисленные вопросы пассажиров и четко выполнять свои основные функции. Они еще и заинтересованы в том, чтобы пассажиры были проинформированы о своих обязанностях и правах, понимали, какова последовательность их перемещений и действий в аэропорту, а не застывали в недоумении перед малоинформативными табло. Учитывая количество стресса в их работе, правильно организованные процессы также должны дозировать нагрузку, падающую на каждого сотрудника.

Иными словами, в каждой точке контакта пассажира с сервисом бизнес-процессы должны обеспечивать не только комфорт клиентов, но и удобство сотрудников. Для аэропорта основными точками контакта являются:

• Сайт

• Контакт-центр

• Заезд в аэропорт

• Вход в аэропорт

• Регистрация

• Паспортный контроль

• Пограничный контроль

• Досмотр

• Ожидание посадки

• Посадка

• Высадка

• Получение багажа

• Таможенный досмотр

• Выезд из аэропорта

В каждой из этих точек должны быть выявлены и факторы, влияющие на впечатления пассажиров, и факторы, связанные с удобством и напряженностью работы сотрудников. Только учитывая потребности обеих сторон, можно построить работоспособную систему сервиса.

Построение эффективной системы клиентского сервиса должно начинаться с детального анализа всех бизнес-процессов, относящихся к точкам контакта. Традиционно связанными с клиентским сервисом считаются следующие направления деятельности: продажи, предварительное бронирование товаров и услуг, информационно-справочное обслуживание, прием платежей от клиентов, логистика, техническая поддержка, возврат и обмен, гарантийный ремонт, прием и рассмотрение жалоб, а также все процессы, связанные с получением обратной связи от клиента. Однако элементы клиентского сервиса могут возникать даже там, где на первый взгляд никакого взаимодействия с клиентом не предусмотрено. Поэтому, рассматривая все остальные бизнес-процессы, необходимо оценивать, могут ли они повлиять на процессы, непосредственно связанные с клиентами, могут ли они повлиять на интересы клиента и восприятие им компании, можно ли в ходе данного процесса выяснить мнение клиента о компании. Если такая связь выявлена, эти процессы тоже должны учитывать в системе клиентского сервиса.

На втором этапе планирования проводится расчет нагрузки. Для этого необходимо оценить количество клиентов, взаимодействующих с компанией в рамках каждого из рассматриваемых процессов. Такая оценка практически всегда имеет модельный характер и базируется на гипотезах о том, какая доля клиентов компании участвует в том или ином процессе. Например, страховая компания на основе статистики предыдущих лет может спрогнозировать среднюю вероятность возникновения страхового случая и, соответственно, долю тех, кто обратится к ней за возмещением убытка, от общего количества клиентов. При запуске нового продукта прогнозировать эту долю сложнее, например, чтобы определить, сколько клиентов обратится за техподдержкой или ремонтом, требуется эмпирическая оценка вероятности выхода из строя выводимого на рынок устройства.

Третий этап – ресурсное планирование. Оно, как правило, требует достаточно сложных расчетов. Необходимо оценить требуемое количество сотрудников, их фонд оплаты труда, а также используемые помещения, их размеры и планировку, оборудование и программное обеспечение. В основе этих расчетов лежат уже неоднократно упоминавшиеся формулы Эрланга. Мало кто знает, что их можно применять не только для вычисления количества телефонных каналов и операторов, но и, например, для оценки необходимого количества продавцов в точке обслуживания. При этом необходимо учитывать поправки – коэффициент замещения и коэффициент сменности. Коэффициент замещения отражает тот факт, что сотрудники болеют, уходят в отпуск, сдают экзамены в вузе, обедают, пьют чай, курят, да и просто должны периодически делать перерыв в соответствии с санитарными нормами. Классический коэффициент замещения для контакт-центров составляет 1,27. В точке клиентского обслуживания он несколько ниже. Коэффициент сменности зависит от графика работы компании.

Например, при круглосуточном обслуживании он обычно составляет от 2,3 до 2,5.

Четвертый этап – наполнение системы. Он включает в себя поиск помещений, закупку оборудования, подбор персонала и разработку IT-систем. Параллельно с этим начинается формализация всех необходимых бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен сопровождаться как минимум тремя документами – сценарием общения с клиентом, инструкцией по обучению сотрудников и инструкцией по работе с оборудованием и IT-системами.

Очень важная задача на этом этапе – предусмотреть аварийные варианты выхода из бизнес-процессов. Обычно такие случаи связаны с непредсказуемым поведением клиентов и сбоями в работе технических систем. Например, любой, кто постоянно работает с клиентами, хорошо знает, что одна решительная и целеустремленная дама пенсионного возраста способна надолго замкнуть на себе внимание сразу нескольких сотрудников компании, что автоматически приводит к нарушению стандартных процедур и возникновению очереди. Другие типичные ситуации – внезапно заболевший сотрудник, покинувший рабочее место, или неожиданный наплыв клиентов в одной из точек обслуживания, из-за чего сразу нарушаются тщательно рассчитанные с помощью формул Эрланга нормативы обслуживания. Например, если на стадион или в концертный зал зрители могут попасть через несколько входов, процедуры их досмотра охраной и проверки билетов рассчитываются исходя из того, что все входы открыты. Если, допустим, выходит из строя один из арочных металлодетекторов и соответствующий вход приходится закрыть, у соседнего входа скапливается в лучшем случае – очередь, а в худшем – разъяренная толпа.

Для подобных случаев и должны быть продуманы варианты выхода из бизнес-процессов. Выход может предусматривать переход на ручное управление, передачу ответственности на другой уровень, перевод сервиса в другую точку, снижение уровня сервиса. Ручное управление означает отказ от стандартных процедур. Сотрудник при этом получает свободу действий и может решать проблему так, как он считает правильным. Разумеется, это допустимо не для любого сотрудника и не в любой ситуации. Но бывают случаи, когда другого выхода нет, и к этому надо быть готовым. Передача ответственности происходит тогда, когда у сотрудника не хватает компетенции для решения проблемы клиента или он понимает, что это займет слишком много времени. В этом случае он обязан подключить к процессу того, кто способен решить проблему быстро и эффективно. Типичным примером такой ситуации является обращение клиента в контакт-центр с нестандартным вопросом, на который не могут квалифицированно ответить операторы ни первой, ни второй линии. Оператор, который общается с клиентом, должен максимально быстро найти в компании компетентного в данной теме сотрудника. Перевод в другую точку может происходить, например, когда в компанию обращается особо сложный или важный клиент. Его часто имеет смысл пригласить в отдельную переговорную комнату, чтобы не разрушать стандартный процесс облуживания в основной зоне. Наконец, снижение уровня сервиса может означать либо ухудшение качества обслуживания для конкретного клиента, что позволяет обеспечить качественное обслуживание прочим клиентам, стоящим в очереди, либо ухудшение качества обслуживания для всех этих клиентов. Выбор из этих вариантов в разных ситуациях будет разным. В идеале правильно отлаженная система клиентского сервиса должна обеспечивать высокое качество обслуживания любого клиента, но в жизни так не бывает. Если клиент приехал в автосервис на очень дорогой машине, обычно имеет смысл уделить ему столько времени, сколько потребуется, даже если другим клиентам, не столь ценным для компании, придется ждать дольше. Если же ценность клиента, отнимающего у сотрудника лишнее время, невысока, часто приходится пойти на то, что он уйдет неудовлетворенным, но других клиентов удастся обслужить в соответствии со стандартами.

Перед началом внедрения системы клиентского сервиса необходим еще один очень важный этап – тестирование бизнес-процессов.