Текст книги "Золотой век клиента"

Управление очередью

В России очередь – нечто большее, чем досадная преграда на пути к удовлетворению потребительских потребностей. Это живой организм, это часть мировоззрения, это воспоминания, которые заложены во всех нас на генетическом уровне. Бунты и революции в нашей стране не раз начинались не только из-за недостатка у населения хлеба, мяса, сигарет, но и из-за очередей за хлебом, мясом и всем остальным. А те, кому довелось постоять в очереди в первый открытый в нашей стране MacDonald’s, до сих пор помнят об этом как об одном из самых ярких событий в жизни. Очередь за билетами на важный футбольный матч или концерт любимой звезды может стать местом общения единомышленников, там рождаются коллективные мнения и оценки, причем не только отрицательные, но и положительные. Поэтому человек, стоящий в очереди, не может не быть объектом пристального внимания со стороны служб маркетинга и клиентского сервиса.

Мы уже писали о том, что очередь у входа может восприниматься как свидетельство популярности заведения, поэтому порой ее не только не пытаются устранить, но даже создают искусственно. Но и в этом случае очередь не может быть предоставлена сама себе, она нуждается в управлении.

У людей, стоящих в очереди, есть ряд требований, которые они не всегда осознают, но невыполнение этих требований всегда вызывает недовольство.

Во-первых, очередь должна быть понятной. То есть люди должны понимать, куда они стоят, зачем они стоят и почему они стоят или движутся. Во-вторых, очередь должна двигаться равномерно. Если очередь движется неравномерно, люди испытывают во много раз больше негативных эмоций, чем если они стоят в равномерной очереди. В-третьих, очередь должна быть предсказуемой. Под предсказуемостью понимается возможность более или менее точной оценки времени ожидания. Так, в советские времена очередь часто измерялась временем стояния. Не говорили «очередь из 100, 500, 1000 человек», говорили «очередь на 2, 3, 4 часа». В-четвертых, людям хочется, чтобы очередь была справедливой. Если, например, при прохождении пограничного контроля в аэропорту сотрудник пограничной службы в одном из окошек проверяет паспорт и ставит штамп существенно быстрее других, пассажиры, опрометчиво вставшие в очередь в другие окошки, чувствуют себя неудачниками и начинают волноваться.

Из этих требований вытекают основные стратегии управления очередью. Разговор о них стоит начать с того, что управление очередью является классической задачей, относящейся к одному из разделов математики – теории массового обслуживания. Основные параметры очереди рассчитываются исходя из тех же уравнений, которые применялись для управления противовоздушной обороной во время Второй мировой войны. С их помощью, исходя из ожидаемого количества вражеских бомбардировщиков, атакующих определенный район, рассчитывалось необходимое количество зенитных орудий в этом районе. А придуманы эти формулы были еще в начале XX века датским ученым Агнером Эрлангом для расчета пропускной способности телефонных линий. С помощью формул, предложенных Эрлангом, можно определить, сколько должно работать «окон», исходя из того, какое максимальное время клиент может провести в очереди. Важным параметром при применении формул Эрланга является время обслуживания клиента, который отстоял очередь и добрался до вожделенного «окна». Одна из самых распространенных ошибок – недооценка этого времени. Дело в том, что при тестировании точно настроенных систем управления очередью часто не учитывают человеческий фактор. На практике потом выясняется, что на выполнение операций, казавшихся при тестировании простыми и быстрыми, у тех продавцов, кассиров, операционистов, которые встречаются в реальной жизни, уходит значительно больше времени. И клиенты, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто демонстрируют совершенно неожиданную бестолковость и непонятливость, что тоже приводит к непредвиденным задержкам. Еще один фактор, который необходимо учесть, – усталость. Сотрудники, которые способны непрерывно работать более 55 минут в час и при этом сохранять концентрацию внимания, в природе не встречаются. Люди не роботы, они нуждаются в передышке, и это необходимо учитывать.

Заметим, что применение формул Эрланга обычно дает в ответе не целое число (означающее в зависимости от типа задачи, например, количество операционистов в отделении банка или количество телефонных линий, подключенных к контакт-центру). Это число лучше округлять в бо́льшую сторону. Такой подход позволяет учесть непредвиденные задержки в процессах обслуживания клиентов, а в условиях кризиса, когда возникает необходимость сокращать издержки, оставляет резерв для оптимизации.

При расчете нагрузки важно помнить, что она не бывает равномерной. В течение дня всегда бывают локальные пики нагрузки, которые необходимо учесть. Кроме того, при планировании управления очередью полезно предусмотреть взаимозаменяемость сотрудников, то есть обучить выполнению необходимых функций по обслуживанию клиентов некоторое количество сотрудников, для которых это не является профильной деятельностью. Это позволит на пике нагрузки или в случае внезапной критической ситуации, когда очередь выходит из-под контроля и необходимо принять экстренные меры, временно ускорить процесс обслуживания.

Помимо расчета нагрузки на сотрудников, существенным элементом управления очередью является организация пространства, в котором она выстраивается. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы люди не страдали от жары или холода. С этой точки зрения, естественно, наихудший вариант – выстраивать очередь на улице. Во-вторых, важно подумать о том, как именно люди будут стоять в очереди. Идеальный вариант – дать им возможность сидеть. Если такой возможности нет, желательно задать направление очереди, не пуская процесс ее выстраивания на самотек. Например, в аэропортах для этого используются специальные ленты.

Если компания использует специальные решения для распределения клиентских потоков и сокращения очередей, очень важно, чтобы клиенты были проинформированы об этом. Например, в крупных отделениях банков обычно установлено несколько банкоматов, отличающихся друг от друга по функционалу. Там могут быть банкоматы с функциями выдачи и приема наличных, банкоматы только выдающие, но не принимающие деньги, терминалы для приема платежей и переводов и так далее. Банкоматы, выдающие деньги, могут быть заряжены банкнотами разного достоинства, а принимающие могут «глотать» купюры по одной или целой пачкой. Очень часто клиент, только отстояв очередь к одному из банкоматов, может узнать, выполняет ли он необходимые клиенту действия с купюрами нужного достоинства. Клиент, чертыхаясь, становится в очередь к другому банкомату. Естественно, все очереди из-за этого растут. Простое решение – размещение над каждым банкоматом табло, сообщающего клиенту, какие функции этот банкомат выполняет и какими купюрами в данный момент заряжен. Стоимость такого решения сравнительно невысока, а повышение качества обслуживания – достаточно заметное

Для сокращения очередей часто можно применить превентивные меры. Этот прием хорошо работает тогда, когда компания сама инициирует посещение клиента. Например, крупные телекоммуникационные и энергосбытовые компании добиваются уменьшения очередей, рассылая счета клиентам в разное время. Это дает им возможность не только уменьшать негативные эмоции клиентов, потративших время на ожидание обслуживания, но и оптимально распределять нагрузку на сотрудников.

Отдельного разговора заслуживает электронная очередь. Эта система активно внедряется в банках и государственных учреждениях и постепенно охватывает все точки обслуживания, в которых может возникать очередь. Суть проста – клиент с помощью специального устройства выбирает требуемую услугу и получает талон с номером очереди. Большой плюс электронной очереди в том, что она позволяет автоматически развести клиентские потоки, регулировать количество сотрудников, оказывающих различные услуги, организовать учет и контроль этих процессов. Для клиентов ситуация становится более предсказуемой, уменьшает их беспокойство и недовольство. Кроме того, талон электронной очереди может использоваться как рекламный носитель или лотерейный билет. Можно его использовать и для получения обратной связи от клиентов. Для этого достаточно повесить на выходе из офиса две корзины, предложив тем, кому понравилось обслуживание, бросать талончики в правую, а тем, кому не понравилось, – в левую.

Однако при внедрении системы электронной очереди необходимо учесть ряд тонких моментов. Во-первых, важно установить автомат, выдающий талоны, так, чтобы его легко было найти в зале. Во-вторых, меню должно быть написано так, чтобы в нем могли разобраться даже люди, не имеющие соответствующего опыта и не владеющие специальной терминологией. Часто разработкой и внедрением системы занимаются IT-специалисты, в силу неизбежной профессиональной деформации не способные поставить себя на место неквалифицированного пользователя. Поэтому в этот процесс обязательно должны быть вовлечены маркетологи и специалисты по работе с клиентами. Настоятельно рекомендуем протестировать удобство и простоту работы с таким автоматом на пенсионерах. Иначе придется ставить около автомата специального сотрудника, помогающего клиентам. Еще одна важная и непростая задача – сделать так, чтобы распределение очередей в соответствии с выбранными услугами не вызывало негативной реакции клиентов. Крайне неприятна ситуация, когда клиент первый в очереди, но его никак не вызовут, а посетители, выбравшие другие услуги, проходят к окошку один за другим. Негативная реакция клиента в этом случае гарантирована. Также важно проверить бизнес-процесс на образование так называемых «петель» – случаев, когда клиенты, получившие более поздний номер очереди, проходят раньше. Это вызывает у ожидающих своей очереди как минимум недовольство, а в некоторых случаях – панику.

Надо понимать также, что электронная очередь создает ряд возможностей для манипуляций, причем как со стороны клиентов, так и со стороны обслуживающих их сотрудников. Например, клиент может взять сразу десяток талонов. Если система управления электронной очередью соответствующим образом настроена, это ведет к тому, что на данную услугу перебрасываются дополнительные сотрудники. Обслуживание ускоряется, этот клиент тратит меньше времени на ожидание, но при этом резко удлиняется очередь для клиентов, пришедших за другой услугой. С другой стороны, сотрудники компании также часто манипулируют электронными системами управления очередью с целью демонстрации руководству более высоких показателей эффективности.

Когда очередь построена и примерно определена скорость ее движения, работа службы клиентского сервиса только начинается.

Очень важно понимать, что время ожидания в очереди – часть взаимодействия клиента с компанией. Это время может быть использовано для решения самых разных задач: для предзаказа, для продвижения продуктов компании, для обучения или развлечения клиентов, для их опроса.

Хорошо известен прием, используемый в компании MacDonald’s и других сетях быстрого питания, где, пока клиент стоит в очереди, у него принимают заказ. Это, во-первых, делает его ожидание более осмысленным, во-вторых, ускоряет работу продавца на кассе, тем самым сокращая очередь. Не менее известен опыт «Диснейленда», где в конце длинной очереди работают артисты, развлекающие скучающих посетителей. Еще один известный прием «Диснейленда» – посетителям те же самые артисты сообщают, сколько примерно времени им предстоит стоять в очереди, причем оценка намеренно завышается. Когда реальное время ожидания оказывается меньше, для посетителя это оказывается приятным сюрпризом. Другой вариант реализации той же идеи – специальные табло, показывающие, сколько человек впереди и сколько времени осталось ждать. Обычно они применяются там, где есть электронная очередь, но вполне эффективны и для живой очереди. Посетитель может пойти на другой аттракцион или в кафе, а затем вернуться точно к назначенному времени. Это решение позволило избежать главной проблемы всех парков, где семьям приходится часами простаивать в очередях ради четырех минут на аттракционе[40]40
  Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть].

Ожидание в очереди – очень удобный момент, для того чтобы проинформировать клиента о новых продуктах, маркетинговых акциях, программах лояльности и так далее. Но, естественно, это надо сделать наиболее удобным для клиента способом. Этот способ зависит от того, как именно организована очередь. Если клиент сидит в удобном кресле, желательно, чтобы перед ним был журнальный стол, на котором разложены яркие и информативные буклеты, листовки и другие маркетинговые материалы. Если клиент стоит в классической очереди, плакаты, растяжки, плазменные экраны и прочие рекламные носители должны быть размещены в торговом зале так, чтобы ему было удобно их изучить. Если новинку можно попробовать на вкус или подержать в руках, ожидание в очереди – очень удобный момент, чтобы предложить клиенту это сделать.

Время ожидания может быть использовано не только для рекламного воздействия на клиента. С помощью тех же носителей можно предложить клиенту полезную информацию, которая поможет ему более осознанно выбрать нужный продукт. Например, одна из туристических компаний сняла фильм, рассказывающий об особенностях отдыха в разных экзотических странах, о том, какие меры безопасности надо соблюдать в каждой стране, какие продукты опасно есть и так далее. Этот фильм в офисе компании демонстрировался посетителям, пока они ждали менеджера, работавшего с другим клиентом. Опрос клиентов показал, что они сочли фильм интересным и познавательным, и впечатления о посещении офиса компании у них остались самые позитивные.

Еще один способ использования времени ожидания в очереди – предложить клиенту заполнить анкету, чтобы узнать его потребительские предпочтения и контактные данные. Клиенты не очень охотно делают это в процессе непосредственного общения с продавцом или операционистом, поскольку справедливо считают, что на заполнение анкеты придется потратить лишнее время. А время ожидания в очереди клиент все равно воспринимает как потерянное, поэтому обычно не возражает против опроса. Естественно, полезно подкрепить готовность клиента к сотрудничеству подарком за заполнение анкеты, например, дисконтной картой.

Наконец, мало кому известный, но очень эффективный прием – поиграть с клиентом, ожидающим своей очереди. Например, в одном российском магазине, торгующем стройматериалами, клиенту, стоящему в очереди, предлагалось бросить две кости, затем выпавшие цифры перемножались – и именно такой размер скидки предлагался клиенту[41]41
  Мачнев Е. Развлекупки.


[Закрыть]. В зоомагазине посетителям предлагалась викторина о животных, скидка давалась в зависимости от количества правильных ответов. Люди по природе своей азартны и прекрасно реагируют на такие игровые формы. Более того, запоминают это, рассказывают об этом друзьям и знакомым, а это одна из важнейших задач клиентского сервиса.

Контакт-центры

Если точка обслуживания – лицо компании, то контакт-центр (до сих пор часто употребляется термин «кол-центр», но его уже можно считать устаревшим, поскольку в наше время функции контакт-центров не ограничиваются обработкой телефонных звонков) – ее голос. Так сложилось, что качество работы контакт-центра компании считается главным показателем уровня сервиса. И именно на контакт-центр чаще всего выплескивается недовольство клиентов. Причин несколько. Во-первых, общаясь с представителем компании по телефону или с помощью Skype, клиент обычно менее сдержан в проявлении эмоций, он не ограничен нормами личного общения и поэтому более требователен. Во-вторых, компании обычно считают телефонный контакт самой простой и дешевой формой общения с клиентом и уделяют гораздо меньше внимания подготовке операторов контакт-центра, чем обучению других сотрудников, работающих с клиентами. В-третьих, при непосредственном личном общении с клиентом сбои гораздо больше бросаются в глаза, клиент наглядно проявляет свое недовольство, что дает возможность подстраховать допустившего ошибку сотрудника и быстро исправить ситуацию. А для выявления проблем в работе контакт-центра, даже если все разговоры записываются, требуются гораздо более сложные методы оперативного контроля и регулярный анализ.

Самая распространенная проблема в работе контакт-центров – долгое ожидание ответа оператора.

Заметим, что ожидание на телефоне обычно гораздо неприятнее, чем ожидание в живой очереди, поскольку клиент не может отследить динамику движения очереди и понять, сколько еще ему ждать. Воображение рисует ему классическую советскую очередь, в 6 рядов изгибающуюся вокруг магазина с дефицитными сапогами. Традиционное решение этой проблемы – сообщать клиенту, сколько осталось ждать ответа.

Современное программное обеспечение, используемое в контакт-центрах, предусматривает такую возможность. Однако у клиента при этом возникает вопрос: правду ли ему говорят?

Вторая проблема – отсутствие персонализации.

Это связано в первую очередь с активным использованием IVR (Interactive Voice Response), то есть систем, дающих возможность клиенту выбирать опции из стандартного набора с помощью ввода цифр в тональном режиме на клавиатуре телефона и получать необходимую информацию или переключаться на разговор с оператором. IVR-системы резко снижают нагрузку на контакт-центр и ускоряют доступ клиента к информации. Однако их внедрение требует продуманного планирования и тщательной настройки, иначе становится источником дополнительного раздражения для клиента. Кроме того, о неформальном подходе к сервису в этом случае говорить не приходится – клиент понимает, что общается с роботом, и сам чувствует себя немножко роботом.

При разговоре с живым оператором у клиента тоже нет ощущения полноценного личного общения. Он чувствует, что собеседник в любой момент может ускользнуть, переадресовав его другому сотруднику или разорвав связь. Даже если оператор представился (это, в принципе, является стандартным требованием, но все еще случается не всегда), это мало что дает клиенту. Он знает, что разговаривает со Светланой, но мало ли Светлан в контакт-центре? Если разговор по каким-то причинам прервется, при следующем звонке он попадет на другого оператора и вынужден будет начать общение с исходной точки. Необходимость повторения своей клиентской истории традиционно является одним из наиболее раздражающих факторов.

Третья проблема, регулярно вызывающая раздражение у клиентов, это недостаточная компетентность операторов.

Клиент, естественно, бывает недоволен, когда не может получить адекватный ответ на свой вопрос. При этом он вполне нормально относится к тому, что взявшая трубку девушка ответа не знает и переключает его на более компетентного сотрудника. Раздражение возникает либо тогда, когда оператор пытается ответить на вопрос, не будучи в состоянии это сделать, либо в тех случаях, когда цепочка оказывается слишком длинной – один сотрудник переключает на другого, пока наконец не найдется действительно компетентный специалист.

Все эти проблемы являются результатом типичных ошибок, заложенных обычно еще на этапе проектирования контакт-центра. Самая распространенная ошибка – неверное планирование нагрузки на телефонные каналы и операторов. Удивительно, но далеко не все компании при создании контакт-центра используют формулу Эрланга – хотя это главный и не имеющий альтернативы инструмент оптимизации нагрузки. Но даже если формула Эрланга используется, часто это делается формально, исходя из текущего объема бизнеса и количества клиентов. Например, открывшаяся около года назад в Санкт-Петербурге компания, предлагающая услуги такси, довольно быстро завоевала популярность благодаря высокой оперативности и удобству дозвона, а также активной рекламе. Количество клиентов резко выросло – и вдруг оказалось, что дозвониться в компанию клиенты не могут. Среднее время ожидания ответа выросло с 30 секунд до 5 минут. Естественно, быстро набранная популярность была так же стремительно потеряна, причем вернуть разочаровавшихся клиентов, учитывая высокую конкуренцию на этом рынке, оказалось невозможно.

Как следует из приведенного примера, рассчитывая необходимую пропускную способность телефонных линий, количество операторов контакт-центра и их загрузку, компания обязана учитывать не только свою стратегию развития на несколько лет вперед, но и конкретные маркетинговые акции, которые могут привести к взрывному росту количества звонков. А поскольку маркетинговая активность не поддается долгосрочному планированию, необходимо предусмотреть резервную мощность контакт-центра – не менее 15 %, а также заранее продумать способы реагирования на экстренные всплески загрузки – например, возможность временного подключения дополнительных каналов, перевода в контакт-центр сотрудников других подразделений компании, использования аутсорсинга и так далее. Кроме того, требуется регулярный контроль и анализ работы контакт-центра на основании почасовых графиков загрузки каналов и операторов. Особенно важны данные о реальном времени ожидания ответа оператора.

Основным показателем уровня клиентского сервиса в контакт-центре традиционно считается процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа (его так и называют – SL, то есть service level, что значит «уровень обслуживания»).

Целевым значением SL обычно является соотношение 80/20. Это означает, что на 80 % входящих звонков операторы отвечают в течение первых 20 секунд с начала соединения. Другой распространенный показатель – ASA, то есть average speed of answer (средняя скорость ответа). Он демонстрирует, сколько времени теряет клиент, ожидая ответа оператора. Важно понимать, что и SL, и ASA – усредненные показатели. Самое длительное время ожидания может в десятки раз отличаться от среднего. В нашей практике был случай исправления работы контакт-центра, в котором при среднем времени ожидания в очереди, составлявшем 1 минуту 26 секунд, максимальная зафиксированная продолжительность ожидания ответа превысила 6 часов. Даже если большая часть людей получила ответ сразу, то те немногие, кому пришлось долго ждать, создадут вокруг компании атмосферу недовольства гораздо большую, чем в случае, когда всем звонящим ответили в среднем медленнее, но в пределах психологически приемлемого периода ожидания (составляющего примерно 2 минуты). Обычно лучше настроить параметры так, чтобы подобрать 70 % звонков за 30 секунд, но не заставить никого ждать долго, чем ответить на 99 % звонков за 5 секунд и заставить одного несчастного клиента ждать ответа 3 часа. Один неудовлетворенный клиент часто создает компании больше проблем, чем сто удовлетворенных.

Еще один важный индикатор – процент повторных звонков от одних и тех же абонентов за определенный промежуток времени (чаще всего повторными считаются звонки, поступающие в течение одних суток). Большое количество повторных звонков – тревожный сигнал, обычно означающий, что ответ, полученный клиентом, показался ему приемлемым только на первый взгляд. А еще это означает, что операторы при общении с клиентом не думают на шаг вперед, не пытаются предвидеть проблемы, которые клиент пока не осознал. В этих случаях необходимы изменения в сценариях разговора и обучении операторов. При планировании деятельности контакт-центра повторные звонки обычно не учитывают, поэтому выявление и устранение причин, которые к ним приводят, может существенно снизить нагрузку. В одном из контакт-центров, работу которых нам довелось оптимизировать, значительная часть избыточной нагрузки была связана с повторными звонками, касающимися деятельности одного из подразделений компании. Когда в бизнес-процессах обработки обращений в этом подразделении были произведены незначительные изменения, количество повторных звонков сократилось на порядок, что привело к резкому снижению нагрузки на контакт-центр и существенному сокращению времени ожидания ответа.

К сожалению, во многих случаях проблемы, выявленные при анализе загрузки, невозможно решить сразу. Увеличение мощности контакт-центра требует времени и ресурсов. Поэтому необходимо подготовиться к тому, что часть клиентов будет некоторое время ждать ответа, и постараться уменьшить их негативные эмоции. Для этого необходимо продемонстрировать им движение виртуальной очереди и снять сомнения в том, что она действительно движется. Многие компании сейчас используют для этого стандартный прием, периодически прерывая проигрываемую музыку сообщением о длине очереди: «Перед вами 5 человек, ожидайте ответа оператора через 3 минуты). Развитие этого приема, доказавшее свою эффективность, но мало кем пока используемое, заключается в том, чтобы сообщать клиенту и другие параметры:

«Перед вами 5 человек, работают 4 оператора, средняя продолжительность разговора составляет полторы минуты, вам осталось ждать соединения 3 минуты». Это существенно повышает доверие клиента к сообщаемой ему информации. Реальное время ожидания должно быть чуть меньше сообщаемого клиенту – люди любят приятные сюрпризы и не любят неприятные.

Одним из самых эффективных инструментов разгрузки операторов является уже упоминавшийся IVR. «Искусственный интеллект» используется также в тех случаях, когда необходимо озвучить клиенту стандартные информационные блоки. Конечно, их удобнее и дешевле заранее записать. Аналогичным образом может автоматически, без участия человека, выполняться некий набор стандартных действий. Классическим примером является случай компании – оператора связи, в контакт-центр которой часть клиентов звонит, чтобы уточнить состояние своего счета или изменить тарифный план, что может быть сделано автоматически, а звонок корпоративного клиента, у которого внезапно отключился интернет, переключается на оператора. Другой пример: одна из страховых компаний использовала IVR для того, чтобы сообщать клиентам стандартную информацию: сколько дней, согласно правилам, занимает рассмотрение их дела по урегулированию убытков. Не более 10 % позвонивших, выслушав информацию, переключались на оператора, чтобы высказать претензии. Без IVR те или иные претензии оператору предъявляла треть клиентов. При этом качество урегулирования убытков в данной конкретной страховой компании не изменялось, просто взаимодействие с «роботом», бесстрастно сообщающим информацию, удерживало клиента от проявления негативных эмоций.

Алгоритм работы IVR обычно содержит несколько уровней вложенности. То есть, выбрав одну из возможных опций, клиент должен сделать выбор из следующего набора опций и так далее. Международные стандарты рекомендуют ограничиваться не более чем четырьмя уровнями вложенности, иначе система получается слишком сложной для клиента и не облегчает ему жизнь, а раздражает. На самом деле, даже четыре уровня – очень много, в идеале их должно быть не более двух, в крайних случаях – трех. Типична ошибка в настройках IVR-систем – избыточность. С клиентом достаточно поздороваться один раз, нет необходимости при каждом переходе подробно рассказывать ему, на каком уровне он находится и как туда попал, хотя ориентировать клиента в меню необходимо. Все сообщения должны быть максимально короткими и информативными. Особенно раздражает многословный IVR клиентов, звонящих из-за границы и вынужденных в роуминге тратить последние деньги на общение с разговорчивым роботом.

В идеале IVR дает клиенту возможность быстро получить ответ на любой вопрос без участия оператора. На практике, конечно, так не бывает. Но даже если удалось автоматизировать большую часть операций, все равно в системе должна быть предусмотрена возможность переключиться на оператора, хотя это действие клиента для компании нежелательно. Некоторые компании так стремятся этого избежать, что скрывают от клиента соответствующую опцию. Александра Самолюбова, автор известной книги про управление контакт-центром, описывает случай, когда для соединения с оператором нужно было нажать 0, но об этом знали только самые искушенные клиенты[42]42
  Самолюбова А. Call Center на 100 %. Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов, М.: Альпина Паблишер, 2010.


[Закрыть]. Идея остроумная, но крайне неудачная, поскольку невозможность связаться с оператором вызывает у клиента гнев. Он, если уж решил, обязательно найдет способ достучаться до представителя компании и выплеснуть этот гнев на него. Так что выигрыш получается весьма сомнительный. Еще один «хитрый» прием – способ связаться с оператором клиенту сообщается, только когда он уже много раз нажал на разные кнопки и выслушал много разных сообщений механического голоса. Это действительно снижает количество обращений к оператору, поскольку клиент просто устает и не доходит до нужной точки, однако удовлетворенности клиента, конечно, не способствует.

Повышение персонализации общения достигается несколькими методами. Во-первых, необходим дополнительный идентификатор каждого оператора. Называть не только имя, но и фамилию оператора – не самое лучшее решение. Клиенту трудно ее запомнить, кроме того, Ивановых в контакт-центре может оказаться несколько. Лучше назвать имя и персональный номер – и обязательно предложить клиенту его записать. Тогда при повторном звонке он сможет попросить соединить его, например, с оператором номер 1375, что, возможно, немножко увеличит время ожидания, но позволит не начинать разговор с самого начала. Во-вторых, важна идентификация клиента. Прекрасным примером хорошего клиентского обслуживания является классический анекдот: «Здравствуйте. Это анонимный телефон доверия ФСБ?» – «Да. Здравствуйте, Вячеслав Иванович». На самом деле, алгоритмы, позволяющие идентифицировать клиента по номеру телефона, используются в течение последнего десятилетия достаточно активно и обычно повышают уровень клиентской удовлетворенности. Желательно не только узнать клиента, но и дать ему понять, что в компании помнят историю взаимодействия с ним. Скажем, в одной из крупных российских страховых компаний программное обеспечение контакт-центра настроено так, что в случае идентификации клиента по номеру телефона у оператора на экране компьютера сразу открывается текущий статус его дела по возмещению убытков, и оператор может дать клиенту актуальную информацию, не дожидаясь его вопросов. Замеры показали резкий рост удовлетворенности клиентов после ввода в действие этой процедуры. Дополнительный плюс – сокращается среднее время разговора. C другой стороны, не стоит слишком уж явно демонстрировать клиенту, что собрали много информации о нем.