Текст книги "Золотой век клиента"

Тестирование процессов клиентского сервиса

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» – эта фраза Льва Толстого, которой он охарактеризовал бездарное командование русскими войсками в Крымской войне, давно ушла в народ. Она очень точно описывает типичную практику внедрения бизнес-процессов клиентского сервиса во многих компаниях. Чаще всего ошибки связаны с тем, что разработчики этих бизнес-процессов не учитывают важные категории клиентов, с которыми на практике придется иметь дело. О том, что процессы необходимо тестировать, они обычно знают, но не уделяют должного внимания важному вопросу: на ком именно тестировать.

Часто сотрудники службы сервиса ограничиваются тем, что тестируют процессы только на себе. Проблема даже не в том, что они могут не вполне соответствовать портрету типичного клиента. Хуже другое: они сами разрабатывали эти процессы, поэтому очень хорошо их знают. Им часто кажется очевидным то, что клиенту совершенно непонятно.

Оговоримся, что тестировать все процессы на себе не только можно, но и нужно. Но ни в коем случае нельзя этим ограничиваться. Обязательно нужно проверять, как будут работать процессы, когда с ними столкнется неподготовленный человек. При этом очень важно, чтобы в тестировании участвовали разные по социально-демографическим параметрам люди. Недавний пример: перед открытием нового аэропорта в одном из крупнейших городов России проводилось тестирование основных процессов. Была выбрана следующая методика: по объявлениям в общественном транспорте набирали добровольцев, которые и проверяли на себе, как работает готовый к запуску терминал. Большинство добровольцев, как и следовало ожидать при такой методике их подбора, составляли студенты. Результат был тоже ожидаемый: после запуска выяснилось, что терминал не очень удобен для пожилых людей, которые хуже ориентируется, медленнее передвигаются и гораздо менее склонны пользоваться, например, электронными системами самостоятельной регистрации, чем «продвинутая» молодежь. Кроме того, молодые люди гораздо чаще летают налегке, поэтому процессы сдачи и получения багажа тестировались недостаточно тщательно и именно с ними оказались связаны многие выявившиеся впоследствии проблемы.

Другой пример: телекоммуникационная компания, запуская новый сервис, подбирала тестировщиков с помощью объявлений в Facebook. Разумеется, в группу для тестирования попала типичная целевая аудитория социальных сетей, то есть люди, которые «на ты» с компьютером и легко осваивают новые технологии. Между тем сервис был рассчитан на гораздо более широкий круг пользователей, для многих из которых он в итоге оказался непонятным и неудобным.

Итак, чтобы провести полноценное тестирование бизнес-процессов клиентского сервиса, необходимо задействовать представителей всех основных сегментов целевой аудитории. То есть надо использовать те же методики, которые применяют при формировании фокус-группы для маркетинговых исследований. Если подбираются добровольцы, необходимо использовать для рекламы каналы коммуникаций, которые предпочитают разные категории клиентов.

Еще один важный вопрос – при каких условиях проводится тестирование. Бизнес-процессы необходимо проверять не только при расчетной нагрузке, но и при нагрузке, превосходящей расчетную как минимум в полтора раза. Только так можно заранее выявить проблемы, которые неизбежно проявятся при пиковом наплыве клиентов. Необходимо также проверять, что случится при других форс-мажорных ситуациях – от выхода из строя IT-систем до природных катаклизмов. Для этого при тестировании последовательно отключаются различные системы.

Важно понимать, что тестирование не является разовым действием, которое проводится перед началом полномасштабной работы. Все бизнес-процессы, связанные с сервисом, должны периодически обновляться. Это всем понятно, когда дело касается онлайн-сервиса. Не зря корпоративные сайты принято кардинально обновлять примерно раз в 3 года, а то и чаще. При этом их, конечно, тщательно тестируют, причем в наше время для этого есть множество удобных инструментов, позволяющих автоматически менять различные параметры. Соответственно, есть возможность создать сотни вариантов сайта с разными цветовыми решениями, компоновкой страниц, порядком показа информации – и достаточно объективно оценить, какой из вариантов больше понравится пользователям (так называемое A/B-тестирование). К сожалению, с офлайновыми бизнес-процессами все не так просто, их тестирование – дело долгое и затратное, однако проводить его раз в несколько лет (хотя бы в упрощенном режиме) совершенно необходимо.

Подготовка сотрудников сервисных служб

Мы живем в эпоху автоматизации. Современные технологии все чаще позволяют организовать клиентский сервис таким образом, чтобы процессы происходили без участия человека. Банкам сейчас нужно гораздо меньше кассиров и операционистов, чем раньше, поскольку очень многие клиенты предпочитают производить операции через банкоматы или интернет-банкинг. Скоро уйдут в прошлое сотрудники авиакомпаний, регистрирующие пассажиров на рейсы. Их постепенно заменяют терминалы саморегистрации. Можно предсказать момент, когда отомрет профессия водителя. Компьютер уже сейчас может управлять автомобилем лучше и надежнее человека, и лет через 15–20 автомобили без водителей заполнят дороги. Таких характерных примет времени можно привести очень много. Однако человеческий фактор в сервисе все еще критически важен. Потребительские предпочтения и привычки меняются медленно. По-прежнему хватает клиентов, предпочитающих общаться с живым человеком, а не с бездушным автоматом. И, конечно, далеко не все процессы пока автоматизированы, причем даже те, в которых роль человека, казалось бы, сведена к минимуму, в реальности не могут обходиться без контроля и участия человека в разрешении сложных нештатных ситуаций. Поэтому ключевой задачей при создании эффективного клиентского сервиса является подготовка сотрудников, которым предстоит общаться с клиентами.

Она включает в себя три этапа: подбор, обучение и контроль.

На этапе подбора сотрудников для работы в сфере клиентского сервиса особое внимание надо обращать на тип личности и человеческие качества кандидата. Такой критерий, как образование, не играет решающей роли. Профильного образования просто не существует, причем не только в нашей стране. Есть вузы, готовящие, например, специалистов в области индустрии гостеприимства, однако их выпускники обычно претендуют на менеджерские позиции, то есть стремятся управлять теми, кто непосредственно работает с клиентами. Это, кстати, не очень хороший вариант, поскольку общение с клиентом – специфический навык, требующий природной предрасположенности и опыта. Поэтому в большинстве случаев желательно, чтобы менеджерские позиции в этой области деятельности занимали люди, прошедшие все ступеньки лестницы, начиная с нижней, наступившие на все грабли, выработавшие необходимые навыки и поэтому способные при необходимости показать подчиненным пример правильной работы с клиентом. Впрочем, бывает и так, что хорошее понимание общих принципов управления людьми компенсирует отсутствие личного опыта у менеджера.

Итак, при подборе персонала клиентского сервиса необходимо обращать внимание на следующие качества кандидатов.

ОПЫТ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ

Это очень полезная вещь, которая, конечно, дает кандидату серьезное преимущество. Однако важно понимать, чем именно занимался кандидат. Например, коллектор тоже работает с клиентами, но это, скорее всего, не совсем тот опыт, который требуется. Кроме того, желательно выяснить, был ли этот опыт успешным.

ОБУЧАЕМОСТЬ

Это качество является важнейшим для любого сотрудника, однако в клиентском сервисе оно особо важно, учитывая отсутствие соответствующего образования. Сотруднику неизбежно придется изучать новые продукты, осваивать информационные системы, перенимать опыт старших коллег. Он должен быть готов к этому и хотеть учиться.

ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОЗИТИВНОСТЬ, ИСКРЕННЕЕ ЖЕЛАНИЕ ПОМОГАТЬ ДРУГИМ

Улыбка является едва ли не главным инструментом сотрудника клиентского сервиса. Человек, у которого на лице написаны усталость от жизни и ненависть ко всему человечеству, явно не подходит для этой работы. Лень, нежелание совершить лишнее телодвижение, чтобы помочь клиенту решить его проблемы, тоже, конечно, является противопоказанием. Стоит отметить, что сотрудник клиентского сервиса не обязан быть сверхобщительным экстравертом. Если он эффективно удовлетворяет потребности клиента без лишних слов и эмоций, но ведет себя при этом вежливо и доброжелательно, он не только отлично подходит для этой работы, но и может оказаться идеальным сотрудником для VIP-сервиса. В американском Commerce Bank даже придуман специальный «тест на улыбку». Сотрудники HR-службы незаметно следят за тем, как ведут себя кандидаты в ожидании собеседования. На работу в банк берут только тех, кто в стрессовой ситуации расслаблен и улыбчив – считается, что именно такой кандидат и в общении с клиентами будет проявлять терпение и доброжелательность[47]47
  Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.


[Закрыть].

ТЕРПЕНИЕ

Далеко не с каждым клиентом приятно иметь дело. Но даже в сложных случаях, когда клиент ведет себя вызывающе или пытается любой ценой настоять на своем, работающий с ним сотрудник обязан оставаться толерантным и терпеливым. Работая с клиентом, он представляет не себя лично, а компанию, поэтому для работы в сервисе требуется стрессоустойчивость, внутренняя дисциплина и ответственность.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ

Эффективно работающую систему клиентского сервиса можно построить только при условии вовлеченности в этот процесс всех сотрудников компании. Множество деталей сервиса и тонких настроек невозможно разглядеть и внедрить «сверху». Только сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, имеют возможность выявлять и устранять проблемы, заложенные в бизнес-процессы сервиса. Поэтому очень важно, чтобы они могли и хотели предлагать руководству свои идеи по улучшению сервиса. Иногда складываются и ситуации, когда сотрудник низшего звена должен брать на себя ответственность за решение проблем клиента. Он должен быть к этому готов. Но не надо путать инициативность с самонадеянностью и неуправляемостью. Все сотрудники компании должны работать в рамках установленных правил и процедур, выходя за границы своих полномочий лишь в исключительных случаях.

ГРАМОТНАЯ РЕЧЬ

Выступая от имени компании, сотрудник, непосредственно взаимодействующий с клиентом, должен уметь хорошо выражать свои мысли. Неграмотная речь, плохая дикция, слова-паразиты, чрезмерное использование профессионального жаргона – все это вызывает у клиента естественное отторжение. От сотрудника, конечно, нельзя требовать выдающихся ораторских способностей, но некий минимальный набор навыков речевого общения совершенно необходим. Особые требования предъявляются к сотрудникам, общающимся с клиентом по телефону, например, к операторам контакт-центра. Для них способность грамотно и членораздельно разговаривать с клиентом является главным профессиональным навыком, но еще требуется приятный голос и отсутствие резкого акцента.

ОПРЯТНОСТЬ

Чистая, отглаженная одежда, вычищенная обувь, хорошо вымытые волосы – все это совершенно естественные требования к каждому, кто работает с людьми. Сотрудник уважающей себя компании должен достойно выглядеть, это не обсуждается.

К сожалению, путем изучения резюме будущих сотрудников можно узнать, есть ли у них нужный практический опыт, но трудно составить представление об их личных качествах. Поэтому главным инструментом отбора является личное общение с кандидатом, причем очень важно первое впечатление, которое он производит. Ведь клиент тоже будет судить в основном по первому впечатлению. Внешность, манера общения, заинтересованность в этой работе – вот критерии, на которые нужно обращать внимание в первую очередь. Глубже разобраться в складе характера кандидата помогают игровые тесты, в рамках которых ему предлагается проявить себя в разных модельных ситуациях, связанных с различными аспектами взаимодействия с клиентом.

Приходящих в компанию новых сотрудников надо учить. Организация обучения является одной из ключевых задач службы клиентского сервиса. Можно выделить следующие направления обучения.

НАВЫКИ ПЕРЕГОВОРОВ

В наше время одним из основных инструментов, используемых продавцами, стали так называемые «скрипты продаж», то есть сценарии общения с клиентом в различных ситуациях, в идеале завершающиеся сделкой. В работе сотрудника сервиса скрипты общения с клиентом не менее важны. Он должен знать, как начинать общение, как выстраивать диалог, как подводить клиента к нужным решениям и так далее. Для эффективной работы с клиентом необходимо понимать основы психологии, считывать эмоции, понимать истинные цели и желания клиента. Все эти навыки отрабатываются в рамках специальных тренингов, включающих элементы ролевых игр.

ПРАВИЛЬНАЯ ТЕРМИНОЛОГИЯ И СТАНДАРТНЫЕ ФРАЗЫ

Все сотрудники компании, причем не только те, кто непосредственно взаимодействует с клиентом, должны использовать одни и те же термины. Когда консультант в магазине называет устройство смартфоном, а мастер в ремонтной мастерской той же компании – коммуникатором, у клиента это вызывает недоумение. Поэтому необходим корпоративный словарь, содержащий все важные для бизнеса компании термины, и новые сотрудники обязаны этот словарь выучить. Некоторые компании идут дальше, включая в свой словарь не только термины, но и стандартные фразы, которые необходимо говорить клиенту в той или иной ситуации. Пионером в создании такого словаря считается сеть отелей Ritz-Carlton. Они разработали стандартные фразы для множества ситуаций – от приветствия клиента до извинений за проблемы, возникшие у него во время пребывания в отеле. Словарь Ritz-Carlton другие компании часто берут за основу собственного словаря, дополняя его фразами, используемыми в ситуациях, характерных для их бизнеса.

ЗНАНИЕ ПРОДУКТОВ

Клиент, столкнувшийся с сотрудником, который плохо разбирается в продуктах компании, неизбежно приходит к выводу, что с этой компанией нельзя иметь дело. Сотрудник обязан хорошо представлять себе функционал всех продуктов, предлагаемых компанией, понимать разницу между ними и, что очень важно, помнить их основные маркетинговые «отстройки», то есть преимущества по сравнению с продуктами конкурентов. Причем это касается не только продуктов, но и компании в целом, у нее тоже обычно есть «отстройки» – ключевые преимущества перед конкурентами, и все сотрудники обязаны их знать. Надо понимать, что нельзя требовать от всех сотрудников знания сложной документации, изобилующей техническими терминами. Чтобы обучение сотрудников по этому направлению было эффективным, требуется серьезная подготовительная работа. В компании должны быть краткие, доступные, написанные понятным неподготовленному человеку языком описания всех продуктов «отстройки» также должны быть краткими, яркими и запоминающимися.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ МАТЕРИАЛОВ

Буклеты, лифлеты, листовки, презентации, демонстрационные образцы продукции – все это очень полезные инструменты в умелых руках. При общении с клиентом гораздо эффективнее не только рассказывать, но и показывать. Причем это верно не только для продавцов, но и для всех других сотрудников, контактирующих с клиентами. Однако важно понимать, какими объяснениями сопровождать показ, на что и в каких случаях обращать внимание клиента.

РАБОТА С IT-ИНСТРУМЕНТАМИ

Современный клиентский сервис требует постоянного и квалифицированного использования различного программного обеспечения, в первую очередь – CRM. Эти системы часто достаточно сложны, эффективная работа с ними требует обучения и практики. Чем больше времени сотрудник тратит на выполнение различных операций в системе, тем меньше у него остается времени на главное – непосредственное взаимодействие с клиентом. Функционал этого программного обеспечения зачастую сильно избыточен, там могут быть опции, требующиеся, например, аналитикам, но не сотрудникам службы клиентского сервиса. Поэтому достаточно обучить сотрудников только тем функциям, которые требуются в их практической деятельности, но ими они должны овладеть в совершенстве.

РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ

Обучение работе с документацией основано на тех же принципах, что и обучение работе с IT-системами. Сотрудники должны хорошо разбираться в договорах, заявлениях, регламентах и прочих документах, которые требуются в их работе, иначе значительная часть рабочего времени будет ими тратиться непродуктивно.

ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Как ни странно, этому тоже нужно специально учить. Дело в том, что многие компании меняют свою систему мотивации, стремясь поставить вознаграждение сотрудников в зависимость от степени удовлетворенности клиентов и других факторов, характеризующих уровень сервиса. Однако, стремясь сделать эту зависимость максимально эффективной, часто придумывают сложные формулы с большим количеством параметров. В результате сотрудники просто не понимают, на что им обращать внимание в первую очередь и как работать с клиентом, чтобы их вознаграждение было максимальным. Поэтому необходимо, абстрагируясь от формул, простым и понятным языком объяснять сотрудникам, что является главными результатами их работы и как эти результаты измеряются.

Трудно не заметить, что большинство направлений обучения относится к компетенции маркетинга. Именно маркетологи должны готовить учебные программы, связанные с терминологией, продуктами, маркетинговыми материалами, и проводить обучение. Также в процессе обучения необходимо задействовать IT-департамент компании, департамент HR, юристов. Разумеется, организовать обучение и принимать в нем активное участие должно руководство сервисной службы.

Очень эффективным методом обучения является наставничество. Как уже отмечалось, многие аспекты взаимодействия с клиентом невозможно освоить в процессе обучения. Важную роль играет практика, но доверять новичку самостоятельное обслуживание клиента опасно, из-за его естественных и неизбежных ошибок компания может потерять клиента. Поэтому практиковаться в работе с клиентами новый сотрудник должен под контролем более опытного, способного при необходимости включиться в процесс общения и спасти ситуацию. Именно этот опытный сотрудник может продемонстрировать специфические приемы работы с клиентом, заметить и исправить ошибки, подсказать, какое обучение необходимо пройти в первую очередь.

Учить нужно не только новых сотрудников. Система клиентского сервиса нуждается в постоянном обновлении и совершенствовании. В компании внедряются новые IT-системы (или новые версии старых), системы мотивации, появляются новые продукты, маркетинговые материалы, формы документов, обновляется и дополняется словарь. Поэтому процесс обучения должен быть регулярным, периодически через него должны проходить все сотрудники компании, работающие с клиентами.

Процедуры контроля предназначены для выявления слабых мест в работе сотрудников клиентского сервиса. Контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль основан на данных, получаемых в результате различных исследований, в первую очередь – исследования клиентской удовлетворенности, анализа отзывов и так называемого «метода тайного покупателя». Клиентская удовлетворенность может быть измерена по объективным показателям – например, по статистике повторных обращений клиентов.

Опросы клиентов дают менее точную оценку удовлетворенности, но часто являются единственным способом ее измерения. Отзывы, как мы уже отмечали, бывают фиктивными, но если их достаточно много, они также позволяют делать выводы о степени удовлетворенности. Если есть возможность получать такие оценки удовлетворенности клиентов в разрезе каждого из работающих с ними сотрудников или хотя бы на уровне подразделения компании, это дает возможность контролировать качество их работы. «Метод тайного покупателя» заключается в том, что специальные люди под видом клиентов проходят в компании всю цепочку обслуживания и на собственном опыте выявляют слабые места в бизнес-процессах сервиса. Такое исследование обычно проводят специализированные компании, их услуги недешевы, поэтому мало кто может себе позволить пользоваться их услугами часто. Поэтому исследование на основе «метода тайного покупателя» обычно заказывают с определенной частотой, например раз в полгода. При этом важно не только измерять текущий уровень сервиса, но и выявлять динамику изменений, то есть сравнивать с результатами предыдущего исследования. Одна из главных задач такого исследования – оценка каждого сотрудника сервисной службы.

Внутренний контроль сервиса включает в себя оперативную отчетность менеджеров, периодические (по возможности, неожиданные) личные проверки руководством работы мест клиентского обслуживания, а также «метод тайного покупателя» без привлечения сторонней исследовательской компании. Например, топменеджеры компаний, в которых мы занимались организацией контакт-центров, периодически звонили туда с личного мобильного телефона (чтобы нельзя было распознать корпоративный номер) и, представляясь клиентом, проверяли качество работы операторов. Для подобных проверок в точках клиентского обслуживания иногда используют сотрудников других подразделений компании, которых там не знают в лицо.

Результатом контрольных процедур, как внешних, так и внутренних, являются управленческие решения, касающиеся проверяемых сотрудников. Это может быть повышение в должности или премия, если сотрудник хорошо себя проявил, направление на дополнительное обучение, выговор, штраф и так далее, вплоть до увольнения. Обычно такие решения затрагивают не только конкретного сотрудника, но и его непосредственного руководителя.