Текст книги "Золотой век клиента"

Внедрение клиентоориентированности

Клиентоориентированность – модный термин, который используют все, кому не лень. Особенно его любят консультанты, стратеги-теоретики, специалисты по внедрению корпоративной культуры. У этого термина есть разные оттенки смысла, но наиболее общее значение – философия ведения бизнеса, ставящая во главу угла интересы клиента. Все больше компаний осознает, что клиентоориентированная стратегия является насущной необходимостью в современных экономических условиях, однако мало кто оказывается в состоянии перейти к делу. Очень многие ограничиваются словами. Шеп Хайкен пишет: «Непременным методом становления культуры является то, что я называю мантрой компании. Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что, когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями»[48]48
  Хайкен Ш. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть]. Вероятно, в западном бизнесе мантры работают, хотя в этом есть некоторые сомнения, но наши люди к мантрам точно невосприимчивы. Более того, попытки навязать сотрудникам корпоративную культуру в форме набора красивых деклараций обычно приводит к результатам, прямо противоположным ожидаемым.

К сожалению, недостаточно зафиксировать в миссии компании, что ее главной целью является удовлетворение потребностей клиентов, недостаточно зажигательных выступлений на эту тему руководителей перед сотрудниками. Клиентоориентированость не может по щелчку пальцев стать принципом работы всех подразделений компании. Чтобы этого добиться, необходимы конкретные целенаправленные действия.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ СТРУКТУРА

Начинаются эти действия с изменений в структуре компании. Создание эффективной системы клиентского сервиса требует оперативного управления, для этого в компании обязательно должно быть лицо, несущее персональную ответственность за эту задачу, наделенное серьезными полномочиями и ресурсами для ее решения. Один из вариантов – введение должности директора по клиентингу, подчиненного непосредственно генеральному директору. У такого решения есть ряд преимуществ, оно обеспечивает непосредственную вовлеченность высшего руководства компании в проблематику клиентского сервиса. Но есть и недостатки – в первую очередь, они связаны со сложностью распределения полномочий между подразделениями клиентинга, маркетинга и продаж. Эти направления деятельности пересекаются в целом ряде вопросов, поэтому неизбежен конфликт интересов внутри компании и «перетягивание каната» между подразделениями. Оптимальным решением представляется создание в компании блока продаж, маркетинга и сервиса, объединенного единым руководством. Именно по этому пути обычно идут крупные компании. Так или иначе, необходимо, чтобы подразделение, ответственное за клиентский сервис, имело реальный вес в компании и все прочие подразделения серьезно относились к его деятельности и оказывали ему всемерную поддержку. Этого можно добиться только в том случае, если высшее руководство компании считает сервис приоритетной задачей и требует такого же отношения от всех подчиненных.

Как пишет основатель Starbucks Говард Шульц, «люди, работающие в кофейнях, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в «Starbucks» чашка кофе была настоящей. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем»[49]49
  Шульц Г., Йенг Д. Дж. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть].

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР РУКОВОДСТВА

Вовлеченность руководства компании в процесс внедрения клиентоориентированности является ключевым фактором успеха. Рыба, как известно, гниет с головы. Если сотрудники не ощущают личную заинтересованность руководства в достижении цели, она никогда не будет достигнута. И наоборот: трудно придумать лучший способ мотивации сотрудников, чем личный пример. Например, один из создателей крупнейшей в США компании, продающей медицинское оборудование, ежегодно проводил свой отпуск за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всех топ-менеджеров компании. По его глубокому убеждению, это лучший способ научиться понимать своих клиентов[50]50
  Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2012.


[Закрыть]. Рэй Крок, основатель империи MacDonald’s, не стеснялся хватать швабру, если видел, что в ресторане, в который он заглянул, пол не идеально чист[51]51
  Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть].

Отличительная особенность тех немногих компаний, которые действительно могут претендовать на то, чтобы считаться клиентоориентированными, заключается в том, что их высшее руководство лично контролирует деятельность сервисных служб, вникает как в проблемы клиентов, так и в проблемы работающих с ними сотрудников. Идеальная ситуация – когда большой босс является настоящим мастером общения с клиентами и может на практике продемонстрировать подчиненным, как это следует делать. Но личные навыки все-таки менее важны для руководителя, чем искренняя заинтересованность и готовность поставить себя на место рядового сотрудника.

ПРАВИЛЬНО ВЫСТРОЕННАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Разработка системы мотивации – целая наука. Главная сложность заключается в том, что мы всегда получаем именно то, за что платим. Как справедливо замечают Фисман и Салливан, «работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов – и они будут эффективно управляться со всеми запросами»[52]52
  Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.:Азбука-Аттикус, 2014.


[Закрыть]. Но стремление сотрудников к максимальной скорости обработки клиентских запросов неизбежно приводит к снижению качества обслуживания. Если, например, оператор в контакт-центре стремится как можно быстрее закончить общение с клиентом, вряд ли клиент будет удовлетворен этим общением. С другой стороны, если не контролировать скорость работы сотрудников, сервис будет обходиться компании слишком дорого. Таким образом, для создания правильной системы мотивации необходимо найти баланс всех ключевых показателей сервиса.

КОМФОРТНАЯ АТМОСФЕРА

Не может быть клиентоориентированной компания, которая не заботится о своих сотрудниках. Клиент, которого обслуживает демотивированный, озлобленный, обиженный на компанию, не чувствующий поддержки сотрудник, вряд ли уйдет удовлетворенным. Уважение компании к клиентам начинается с уважения к своим сотрудникам. Их труд должен достойно оплачиваться, в системе мотивации должна быть предусмотрена переменная составляющая, зависящая от удовлетворенности клиентов, они должны знать, что в сложных ситуациях есть к кому обратиться за консультацией и помощью. Кроме того, руководство должно учитывать их реальные возможности, помня, что имеет дело не с роботами, а с живыми людьми. Трудно ожидать, что работающий много часов подряд без перерыва, усталый и измотанный сотрудник будет лучиться оптимизмом и заражать клиента позитивным отношением к жизни. Разумеется, профессионал должен быть на высоте в любой ситуации, но у любого профессионализма есть границы.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА К СЕРВИСУ

Нельзя построить в компании качественную систему сервиса и почивать на лаврах. Конкуренты не стоят на месте и регулярно придумывают что-то новое. Поэтому сервис нуждается в постоянном совершенствовании. Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники компании. Лучшим способом их вовлечения является стимулирование творческого подхода, поощрение любых идей, которые могут привести к повышению удовлетворенности клиентов. Эти идеи могут вытекать из собственного практического опыта, их можно подсмотреть в другом подразделении компании или у конкурентов. Важно, чтобы сотрудники компании знали, что любая предлагаемая ими идея будет внимательно изучена и протестирована. А в конце года имеет смысл наградить тех, кто предложил самые эффективные решения. Как пишет Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Именно так работает принцип «кайдзен», лежащий в основе японского подхода к менеджменту и управлению качеством[53]53
  Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.


[Закрыть].

АНАЛИЗ ОШИБОК

Самый эффективный способ обучения – учиться на собственных ошибках. Чужие ошибки тоже полезны. Все ситуации, вызвавшие неудовлетворенность клиента, должны анализироваться. Результаты анализа полезно довести до сведения всех сотрудников службы сервиса. Это делается не для того, чтобы публично пригвоздить к позорному столбу виновных, – их имена лучше вообще не называть – а чтобы избежать повторения таких ситуаций в будущем. Лучше всего вместе с разбором проблемной ситуации предлагать оптимальное решение. Вся эта информация должна фиксироваться, накапливаться и постепенно превращаться в корпоративную базу знаний – информационную систему, к которой может обратиться любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой, и поискать в ней типовое решение.

Индикаторы сервиса

Все компании, претендующие на клиентоориентированность, вынуждены использовать различные показатели для оценки качества сервиса. Эти численные показатели являются необходимыми индикаторами, позволяющими осуществлять регулярный контроль сервисной составляющей бизнеса и выявлять проблемы, на которые следует обратить особое внимание.

Индикаторы клиентского сервиса делятся на сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные.

СИЮМИНУТНЫЕ ИНДИКТОРЫ

представляют собой отчеты о событиях, происходящих в настоящий момент. Основной целью их изучения является предсказание перехода стандартного течения событий, происходящих в точке контакта с клиентом, в категорию опасных событий, которые могут привести к снижению скорости обработки клиентских запросов, перегрузке сотрудников или ресурсов, а в остром случае – к коллапсу всей системы сервиса. Предсказывают наступление опасной ситуации обычно путем сравнения текущего показателя со средним показателем на тот же момент времени, вычисляемым за сравнительно долгий временной промежуток (например – средняя длина очереди в отделении банка в 10 утра в четверг). Тревожным сигналом в этом случае является существенное отклонение показателя от среднего значения. Таким образом чаще всего отслеживают следующие показатели: длину очереди, текущее время ожидания обслуживания, загруженность сотрудников.

КРАТКОСРОЧНЫЕ ИНДИКАТОРЫ

представляют собой результаты измерений по итогам завершенного периода клиентского обслуживания, например, одного рабочего дня. Измеряют обычно следующие параметры: общее количество обслуженных клиентов, количество клиентов в разбивке по часам, количество клиентов, обслуженных каждым сотрудником, и в среднем на одного сотрудника, среднее время ожидания в очереди, средняя длина очереди, загруженность сотрудников, количество клиентов, не получивших обслуживания, количество повторных обращений, уровень удовлетворенности клиентов сервисом.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИНДИКАТОРЫ,

рассчитываемые по итогам достаточно продолжительного периода времени, являются основанием для принятия решений об изменении бизнес-процессов, стратегий продаж, маркетинга и клиентского сервиса, а иногда и всей работы компании. Список долгосрочных индикаторов аналогичен списку краткосрочных индикаторов, но усреднение проводится за месяц или квартал. Кроме того, он включает в себя показатели, рассчитанные на основании анализа клиентских отзывов. Это может быть, например, отношение количества положительных отзывов к количеству отрицательных или отношение количества отрицательных отзывов к количеству клиентов компании.

Еще одна важная категория индикаторов – индексы, отражающие восприятие клиентами компании и ее сервиса.

Самый известный из них – индекс удовлетворенности клиентов или CSI (customer value index). Это агрегированный показатель, учитывающий разные факторы, – долю компании на рынке, сохранение клиентской базы, рост объема продаж существующим клиентам, приток новых клиентов, лояльность клиентской базы, возврат ушедших клиентов и собственно клиентскую удовлетворенность, которая фигурирует в русскоязычном названии индекса, но на самом деле является лишь одной из его составляющих. При расчете индекса эти факторы учитывают с разными весами, зависящими от специфики бизнеса.

К сожалению, CSI – очень субъективный и ненадежный показатель. Некоторые из его параметров могут быть рассчитаны на основании внутренней корпоративной статистики, но большинство из них поддается только экспертной оценке. Набор факторов и их веса тоже обычно выбирается достаточно произвольно. Поэтому бессмысленно сравнивать CSI разных компаний – из-за различий в методах расчета это могут быть абсолютно не сопоставимые величины. Иными словами, с помощью CSI компания может отслеживать динамику изменения своего уровня сервиса, но не может понять, как она выглядит относительно конкурентов. В последнее время в качестве основного индикатора сервиса все чаще используют другой показатель – чистый индекс поддержки NPS (net promoter score). Для его вычисления всех клиентов компании делят на три категории: тех, кто готов рекомендовать компанию, рискуя собственной репутацией (клиенты – промоутеры); тех, кто не имеет претензий к компании, но не готов брать на себя ответственность и рекомендовать ее другим (пассивные клиенты), и, наконец, тех, кто не удовлетворен компанией и намерен отговаривать своих знакомых от пользования ее услугами (клиенты-детракторы).

Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.

Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.

Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос:

«Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания значения каждой оценки, явных ориентиров для сравнения, очень многое зависит от его опыта и привычек[54]54
  Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть].

Учитывая неоднозначность перечисленных индексов, на наш взгляд, правильнее всех поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки уровня сервиса. Клиенту гораздо проще пользоваться бинарной шкалой, то есть выбирать из двух вариантов – нравится или не нравится. Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 – сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений – 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других отделениях.

Заключение

Лучшее, на наш взгляд, определение качественного сервиса сформулировал Майкл Ливайн:

«Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена»[55]55
  Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. Действительно, цели, к которым должны стремиться компании в клиентском сервисе, очень просты: скорость, человечность и готовность решать проблемы клиентов. Но эти простые цели достижимы только в том случае, если компании удается построить комплексную систему сервиса, в которой нет мелочей. В нашей книге мы попытались рассказать о том, как пошагово строится эта система. Некоторые из шагов не требуют серьезных затрат. Как пишет тот же Ливайн, улыбка сотрудника ничего не стоит и его готовность взять на себя ответственность ничего не стоит. Небольшой компании стоит начинать именно с того, чтобы научить сотрудников улыбаться, вежливо разговаривать и не уклоняться от решения клиентских проблем. Но надо помнить, что это именно первый шаг, пусть и очень важный. В дальнейшем неизбежно придется разрабатывать систему мотивации сотрудников, прописывать сценарии общения с клиентом, тестировать и оптимизировать бизнес-процессы, внедрять информационные системы и решать много других, зачастую дорогостоящих и сложных задач. Мы надеемся, что эта книга станет для вас путеводителем в мире клиентского сервиса и поможет преодолеть все ступеньки, ведущие к успеху. Удачи!

Литература

Аргунов Д. 3 критерия хороших показателей. http:// www.libertygrant.co.uk.

Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. – М.: Альпина Бизнес букс, 2004.

Голденберг Д., Бойд Д. Творчество в рамках. – М.: Поппури, 2014.

Грейвз Ф. Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Дымшиц М.Н. Манипулирование покупателем. – М.: Омега-Л, 2004.

Дымшиц М.Н. Потребительная лояльность: Механизмы повторной покупки. – М.: Вершина, 2007.

Зикерманн Г., Линдер Д. Геймификация в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Ингильери Л., Соломон М. Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.

Кокерелл Л. Все для клиента. 39 правил незабываемого сервиса. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Мачнев Е.В. Развлекупки. Креатив в розничной торговле. – СПб.: Питер, 2005.

Оператор call-центра. От найма до увольнения // В. В. Вольский, О. В. Веселова, Н. К. Золкина. – М., 2012.

Самолюбова А.Б. Call Center на 100 %: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

Управление взаимоотношениями с клиентами. – М. Альпина Бизнес Букс., 2007.

Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

Фоменков С. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история Евросети. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Хайкен Ш. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015.

Худорожков Р. Показатели должны показывать. www.hbr-russia.ru.

Худорожков Р. Топ 5 манипуляций электронной очередью http://www.libertygrant.co.uk.

Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся. – СПб.: Питер, 2010.

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Шульц Г., Йенг Д.Дж. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Янч Д. Маркетинг без диплома. Просто и практично. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.