Текст книги "Психология инноваций: подходы, методы, процессы"

2.2. Организационные аспекты инновационности

Организационный уровень исследования инновационности предполагает изучение таких структурных характеристик предприятия или фирмы в контексте их деятельности, которые могут либо способствовать, либо препятствовать появлению, внедрению и развитию инноваций. Кроме этого, исследование инновационности в организационном контексте обусловливает анализ методов стратегического менеджмента и планирования, учитывающих фактор инновационности, а также формирование такого психологического микроклимата, традиций и корпоративной культуры, которые бы всячески способствовали их появлению и внедрению.

В указанной области изучаются реакции сотрудников компании на организационные изменения [Christensen, 2006], связи между уровнем инновационности сотрудников организации и насыщенностью их контактов с коллегами на когнитивном уровне [Rodan, 2002], а также инновационность менеджеров и её влияние на эффективность работы всей фирмы [Rodan, Galunic, 2004]. Большинство исследований личностной инновационности в рамках организационного контекста сливаются с изучением инновационности всей организации или предприятия, которое прежде всего предполагает анализ стратегического менеджмента этой организации [Cho, Pucik, 2005; Stieglitz, Heine, 2007].

Ниже выделены основные параметры, определяющие уровень инновационности организации [West, 2004]:

• структурные характеристики;

• организационный климат;

• стиль управления организацией;

• уровень рисков и неопределённости в деятельности организации;

• менеджмент качества;

• уровень поддержки инноваций;

• формирование систем инноваций, альянсов и объединений. Далее мы рассмотрим их более подробно.

Структура организации во многом определяет уровень сложности и дифференцированности функций и коммуникаций между её звеньями, подразделениями, отделами, службами и проч. В условиях рыночной неопределённости, в которых действуют многие компании, особую значимость приобретает практика гибкости, децентрализации и неформальности управления. Поддержка коллегиального подхода в подразделении к продуцированию и внедрению новых идей приводит к положительным сдвигам в уровне его инновационности [Kanter, 1983].

Возраст организации также оказывается существенным фактором, оказывающим влияние на её инновационность. Те организации и фирмы, которые работают на рынке значительное время, в большинстве случаев обладают большей устойчивостью, чем более молодые. Но в силу сформировавшихся традиций и норм их деятельности они во многих случаях оказываются менее восприимчивыми к новому, если в них на институциональном уровне не выделены подразделения или сотрудники, отвечающие за развитие инновационных процессов в этой организации.

Размер организации также оказывает влияние на её инновационность. Большие организации испытывает большие трудности в приспособлении к постоянно меняющимся требованиям и запросам окружающей бизнес-реальности. Принципы децентрализации в них не всегда оказываются ключевыми факторами в контексте их восприимчивости к инновациям, так как для повышения инновационного потенциала всего предприятия зачастую необходимо обеспечивать быстрый и эффективный информационный обмен между различными подструктурами и службами организации. А это зачастую значительно легче осуществить в условиях довольно жёсткой централизации. В проведённых в этой области исследованиях было выявлено, что в наиболее сложных по своей структуре организациях менеджеры высшего звена зачастую вынуждены усиливать систему контроля и уровень формализации в подведомственных им подструктурах. А это практически неминуемо ведёт к снижению инновационного потенциала этих подразделений.

Оптимальной в связи с этим является такая модель, в которой предусматривается анализ деятельности организации с целью выявления оптимального уровня централизации/децентрализации как внутри её отделов и подразделений, так и во всей фирме в целом.

Организационный климат – общая атмосфера в фирме или на предприятии, которая либо способствует рождению новых идей и решений, либо угнетающе воздействует на эти процессы. Климат в организации представляет собой относительно устойчивое качество внутренней организационной среды, которое формируется на основе поведения и целей деятельности членов этой организации, в особенности её высших руководителей [Mohamed, Rickards, 1996]. Организационный климат можно рассматривать как результат коллективного социального конструирования, посредством которого может осуществляться контроль и управление коллективом сотрудников [Mumford et al., 2002].

Исследования показали, что если в организации поддерживается творческая инициатива, а также прилагаются определённые усилия по реализации предложенных идей, то общий уровень креативности и инновационности в ней остаётся весьма высоким, и сотрудники значительно чаще задумываются об оригинальных и новых способах повышения эффективности своей работы, об улучшении эргономических параметров их профессиональной деятельности и др. [Mumford, Gustafson, 1988]. На связь между инновационным климатом и мотивацией членов группы или сотрудников организации обращали многие авторы [Gumusluoglu, Ilsev, 2009; Scott, Bruce, 1994].

Инновационность психологического климата в организации связана также с уровнем автономии и толерантности к неопределённости у её членов [Siegel, Kaemmerer, 1978], а также во многом определяется видами и способами обмена знаниями между сотрудниками. Так, свободное циркулирование организационного знания способствует оптимизации инновационного процесса.

Можно выделить следующие параметры организационного климата, оказывающие наиболее существенное влияние на инновационный процесс [Egbu, 2004]:

• поддержка новаторских инициатив со стороны высшего руководства;

• наличие «чемпионов» по внедрению инноваций;

• гибкость информационных связей в организации, позволяющая осуществлять информационный обмен и обмен знаниями между различными уровнями в следующих направлениях:

– снизу вверх,

– сверху вниз,

– латерально (на одном уровне вширь);

• поддержка оправданного риска исходя из принципа обучения на собственных ошибках;

• культивирование духа «гениальности» и «таланта» и поддержка их проявлений;

• уважение внутри организации прав авторства;

• поддержание духа открытости в обмене информацией;

• создание таких условий, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными.

Отдельно в исследованиях инновационного климата в организации стоит вопрос о том, на какие принципы работы необходимо ориентироваться, чтобы создать и поддерживать такой климат. И действительно, с одной стороны, для того чтобы организация могла выполнять все взятые на себя обязательства и быть эффективной, во многих случаях её работа должна быть ритмичной и предсказуемой по результатам. С другой стороны, на рынке в условиях жёсткой конкуренции необходимо постоянно осуществлять поиск новых форм работы, путей развития и моделей переструктурирования организации для повышения эффективности её работы. Так, в исследованиях Г. Юкля было показано, что если в организации всячески приветствуется и поддерживается надёжная и безошибочная работа сотрудников, то они в значительно меньшей степени склонны принимать на себя ответственность и продуцировать новые идеи [Yukl, 2001]. Это, безусловно, снижает общий уровень инновационности такого предприятия или фирмы.

В условиях развития организации может возникать такая ситуация, когда для её стратегического развития необходимо формирование и поддержание в ней инновационного климата, а для реализации уже намеченных планов нужна исполнительность и во многих случаях даже безынициативность сотрудников. В таких случаях основным препятствием зачастую является отсутствие чётких критериев для принятия управленческих решений или продуманного апробированного алгоритма действий. В этих условиях формирование и функционирование инновационного климата может оказаться затруднительным. Какие же модели и подходы могут быть реализованы для того, чтобы разрешить эту проблему? Ниже мы вкратце опишем возможные действия, которые могли бы, на наш взгляд, оказаться полезными в разрешении такой проблемной ситуации.

1. Определить те структурные уровни и подразделения в организации, которые отвечают за её развитие и в которых в первую очередь необходим инновационный климат. Во многих крупных компаниях такая модель с определённым успехом реализуется в форме создания специальных отделов развития. Её достоинством является то, что она позволяет адресно распределить усилия по формированию инновационного климата. Это, с одной стороны, обеспечивает его наличие там, где он необходим, а с другой – уделяет внимание исполнительности и безошибочной работе там, где они нужны для безостановочной и ритмичной работы организации. Недостатком такой модели является проявление «эффекта дробления», когда в силу разнонаправленности управляющих воздействий в различных подразделениях условия для формирования во всей организации единого корпоративного духа в необходимом объёме не создаются. Кроме того, в этих случаях затруднена выработка единых принципов, правил и норм, обязательных для выполнения всеми сотрудниками без исключения. Именно это, на наш взгляд, является основным препятствием в формировании эффективной, целостной и разделяемой и принимаемой всеми сотрудниками корпоративной культуры. При реализации такой модели, вполне возможно, внутри отдельных специализированных подразделений инновационные процессы могут протекать весьма успешно. Однако при необходимости взаимодействия между такими подразделениями могут возникнуть серьёзные проблемы, во многом обусловленные различиями между представителями этих отделов в:

• уровне личностного и интеллектуального развития;

• структурах ценностей у них;

• понимании целей и стратегий развития организации;

• стилистике профессионального и межличностного взаимодействия.

В случае реализации такой модели для снижения рисков возникновения конфликтов и повышения качества взаимодействия между работниками различных подразделений и категорий необходима организация специальных тренингов, корпоративных мероприятий и обучающих процедур.

2. Ориентироваться на соблюдение принципов безошибочной и ответственной работы всех сотрудников с выделением для каждой их категории своего чётко сформулированного функционала в виде должностных инструкций и проч. В этих условиях те сотрудники, эффективность работы которых во многом обусловлена продуцированием новых идей и внедрением инноваций, будут обязаны выполнять свой функционал качественно и ответственно при обязательном условии проявления необходимой инициативы. Те же исполнители, в работе которых наиболее важными параметрами являются точность и безошибочность, должны будут выполнять свои обязанности без избыточной инициативы. Таким образом, в этом случае реализуется распределение не по уровням работы, а по содержанию деятельности. Принципы же работы остаются неизменными для каждого сотрудника: качественное выполнение чётко обозначенных объёмов работы в соответствии с предназначенными для каждого из них требованиями и инструкциями. Достоинством такой модели является то, что создаются условия для выработки единых норм и принципов, которые обязаны в равной степени выполнять все сотрудники. Её недостатком является то, что она не обеспечивает максимальной эффективности в деятельности как исполнителей, так и новаторов, поскольку, по сути, является компромиссом. В организации, которая поставила перед собой амбициозные цели развития, такая модель, на наш взгляд, не может оказаться в достаточной степени эффективной.

3. «Включить» исполнителей, от которых требуется жёсткое выполнение их функций и безошибочность работы, в общий «креативно-инновационный» процесс с тем, чтобы они участвовали в продуцировании новых идей и внедрении инноваций, но при этом их деятельность:

• не касалась выполнения наиболее важных для функционирования и развития организации обязанностей и функций;

• не приводила к каким-либо изменениям в устоявшемся ритме её работы.

Иначе говоря, речь идёт о том, чтобы во имя установления нужного психологического инновационного климата в организации привлечь тех, от кого требуется исключительно исполнительная работа к продуцированию новых идей и продвижению инноваций по их собственному желанию. Однако сделать это нужно лишь формально, принимая и стимулируя их идеи и предложения лишь для поддержания инновационного климата. Достоинством такой модели является то, что она обеспечивает формирование единых корпоративных правил и норм, ориентированных на инновации, и всячески поддерживает и помогает в деятельности тем сотрудникам, в должностные обязанности которых входит инновационная деятельность. Недостатками этой модели являются:

• некоторая «искусственность», в силу которой часть вовлечённых в инновационный процесс сотрудников на самом деле не вносят существенного вклада в инновационное развитие организации;

• дополнительные затраты финансовых и других ресурсов на стимулирование заведомо нереализуемых и неэффективных решений и предложений.

4. Прибегнуть к аутсорсингу. В этом случае сторонние исполнители не воспринимаются основной массой сотрудников как их постоянные коллеги, что может снижать уровень негативизма или агрессии в их адрес в случае, если выполнение ими своих обязанностей влечёт за собой ущемление интересов основных работников. Зачастую они воспринимаются как «чужие» при соответствующем снижении уровня ожиданий и требований в их адрес.

В целом формирование инновационного климата в организации может оказать существенное влияние на эффективность протекания инновационных процессов, которые, в свою очередь, являются важнейшей детерминантой её успешного развития.

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski, Emden, 1996; Peters, 1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1-й этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, состоящие в основном в количественном расширении научно-технической сферы.

2-й этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся главным образом на изучении главных управленческих функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из изучаемых функций управления.

3-й этап. Этап применения системного подхода, позволяющего рассматривать субъекта инновационной деятельности (предприятие, организацию, сообщество и проч.) как сложный комплекс внутренне взаимосвязанных элементов, ориентированный в своей деятельности на достижение определённых целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.

4-й этап. В настоящее время растёт популярность ситуационного подхода к пониманию смысла и целей инновационного менеджмента, который позволяет не только анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие течение инновационного процесса, но и систематизировать и при необходимости оптимальным образом комбинировать варианты поведения инновационного менеджера или успешные управленческие решения.

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успешность процесса управления инновациями, является наличие необходимых компетенций у менеджеров в этой области, а также их правильных, продуманных и согласованных действий. Функции менеджера инноваций могут реализовываться в организации на разных уровнях, а их управленческая активность протекать как в условиях продуцирования новых моделей её функционирования, так и в процессе внедрения в организационную структуру и фиксации в ней. К. Кхаарабагхи и В. Ньюман в контексте процессов управления развитием организации выделяют следующие типы инноваторов [Chaharabaghi, Newman, 1996]:

• инновационные криэйторы, которые продуцируют новые модели и являются созидателями в полном смысле этого слова;

• инновационные исполнители, которые управляют процессом перехода организации к новой модели;

• инновационные «стабилизаторы», которые фиксируют изменения в организации и вводят её в новое стабильное состояние.

В условиях управления инновационными процессами могут быть выделены две группы функций инновационного менеджера: основные (предметные) и обеспечивающие [Основы инновационного менеджмента, 2000]. Предметные функции являются общими для большинства видов инновационной деятельности. Среди них:

• формирование целей;

• планирование;

• организация;

• контроль.

Более подробно эти функции будут рассмотрены в подразделе 4.3.2.

Реализация обеспечивающих функций способствует успешному осуществлению предметных функций управления инновационной системой. Они делятся на:

• социально-психологические;

• процессуальные.

Социально-психологические функции представлены в виде делегирования и мотивации. Делегирование обеспечивает рациональное распределение работ по реализации инновационных проектов, а также ответственности за их выполнение. Мотивация предполагает разработку системы различного рода стимулов для повышения эффективности профессиональной деятельности участников инновационного процесса.

Процессуальные функции инновационного менеджмента представлены главным образом двумя видами деятельности: принятием решений и коммуникацией.

В научной литературе интенсивно исследуется функционал специалистов в области управления инновациями, который прежде всего связан с:

• индуцированием инновационного климата в организации;

• «проведением» перспективных идей и предложений через административные и организационные барьеры с тем, чтобы они как можно скорее стали реальными инновациями;

• планированием (а если это необходимо, то и «выбиванием») ресурсов для постоянного увеличения инновационной активности;

• постоянным отслеживанием тенденций на рынке с тем, чтобы определить объективную ценность и полезность для организации будущих инноваций [Udwadia, 1990].

Формирование, развитие и распространение инноваций в значительной степени обусловлены тем, какими методами осуществляется управление деятельностью организации, стратегическими целями, стоящими перед ней, а также теми способами, с помощью которых предприятие или организация планируют добиваться поставленных целей. Поэтому оказывается довольно важным анализ конкретных параметров, определяющих стиль руководства организацией в контексте осуществления ею инновационной деятельности. «Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые находят выражение в отношениях с подчинёнными» [Основы инновационного менеджмента, 2000, с. 74]. В связи с этим могут быть выделены две категории стиля руководства в контексте инновационного процесса:

• руководство, ориентированное на задачи;

• руководство, ориентированное на сотрудников. Инновационный микроклимат в организации во многом зависит не

только от стиля управления, но также и от параметров связей «руководитель – подчинённый». Так, результаты проведённых экспериментальных исследований показали, что подчинённые, отношения которых с руководством отличаются доверием, поддержкой и автономией, в большинстве случаев считают, что климат в их организации является инновационным [Scott, Bruce, 1994]. Конечно, такое мнение сотрудников может быть обусловлено не столько реальным положением дел в организации, сколько общим позитивным фоном их взаимоотношений с руководством. Но зачастую комфортные и продуктивные отношения между руководителями и подчинёнными оказываются тем фактором, который улучшает общий инновационный климат в организации.

Стиль руководства, во многих случаях определяющий стилистику межличностных контактов в организации, также может являться эффективным регулятором инновационного климата в ней. Существует большое число примеров того, как различные особенности личности руководителя или его поведения являются определяющим фактором в процессе индуцирования такой психологической обстановки в коллективе, когда у многих сотрудников появляется желание участвовать в разработке и внедрении новых решений, идей и технологий. К сожалению, существует и большое число иных случаев, когда косность и ригидность руководителя препятствуют творческой и инновационной инициативе сотрудников, что, в свою очередь, приводит к формированию такой организационной среды, которая является нечувствительной к новому. Итогом этого процесса может стать деградация потенциальных участников и элементов инновационного процесса как на организационно-структурном, так и на психологическом уровнях. Влияние руководителя на уровень инновационности организационно-психологического климата в организации может быть опосредовано такими факторами, отражёнными в поведении и представлениях рядовых сотрудников, как свобода, воодушевление, координация и проч. [Dunegan et al., 1992].

Отдельным вопросом в контексте изучения управленческих аспектов организационной инновационности стоит вопрос о лидерстве. Более подробно этот вопрос будет освещен в разделе 3.3.