Текст книги "Аутсорсинг"

3. Четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта. Такие услуги, как таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории, требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т. д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении хода выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

4. Участникам проекта по аутсорсингу необходимо разработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для рядовых случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а, кроме того, предусмотреть процедуры угнетения возникающих проблем в особых или чрезвычайных ситуациях. Тот факт, что имеется в наличии системы текущего контроля и мониторинга выполнения контракта является ощутимым резервом успеха. Обобщенная рабочая группа экспертов, включающая в себя специалистов, как заказчика, так и исполнителя, должна отрегулировать работу, которая обеспечит возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в проект. Необходимо помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Значимую экономическую выгоду в основном получают компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Естественно, что подобные эксперименты имеют достаточно высокую степень риска, однако ситуация жесткой конкуренции на рынке заставляет прибегать к жестким радикальным мерам, под которыми в первую очередь подразумевается внедрение разнообразных нововведений. В некоторых случаях компания не может справиться с этой задачей в отведенные сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Суть этого состоит в том, чтобы применить аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым ускорить появление в ассортименте компании – заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании применяют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок. А именно, в 2001 г. корпорация IBM организовала специальное отделение по оказанию консалтинговых услуг фармацевтическим и биотехнологическим компаниям. По большей части подобные услуги предоставляются компаниями для проведения исследовательских работ в области создания новых лекарственных средств. Около 100 консультантов обязаны заниматься сбором и анализом информации, исследованиями в Интернете и оказанием ряда услуг по управлению процессом внедрения этих нововведений. Большую часть инвестиций планируется направить на выполнение заказов компаний, занимающихся генной инженерией и биотехнологиями, это на сегодняшний день одна из главенствующих задач современности.

Увеличивается необходимость передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. Учитывая, это провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, так же он вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. Можно сказать, что в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области – электронной торговле. Это характеризуется тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотят заниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно, да в этом и нет необходимости.

На проходивших в феврале 2001 г. слушаниях в Комитете по правовым вопросам Сената США Б. Гейтс, глава компании Microsoft заявил: «В „Майкрософте“ понимают, что если постоянно не заниматься нововведениями и не создавать новые продукты, отвечающие растущим запросам наших потребителей, мы быстро станем никому не нужны».

Наряду с этим, необходимо учитывать, что при использовании аутсорсинга для разработки и внедрения нововведений имеются серьезные риски. А они связаны, прежде всего, с вопросами конфиденциальности, то есть неразглашения качества услуг, отношений с руководством, правовыми и финансовыми вопросами.

Установление партнерских отношений – первый и наиболее важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Как правило, проблемы возникают из-за так называемого «человеческого фактора», и никоим образом не связаны с технологиями. Масштабы подобных контрактов зачастую составляют сотни миллионов долларов, именно поэтому от партнера за столом переговоров зависят будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании зачастую играет решающую роль при подписании соответствующего контракта.

При обеспечении результативности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений необходимо учитывать следующие факторы:

1) правовой, т. е. нужно четко определить, что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах, кому принадлежит право на интеллектуальную собственность, каковы последствия нарушения обязательств;

2) экономический – удачный контракт гарантирует реалистически просчитанный доход для инвестиций. Подписываемый контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны обязаны приложить максимальные усилия для успешного его выполнения;

3) организационный – компания-заказчик обязана назначить руководителя проекта, который будет должен осуществлять текущий контроль за ходом его выполнения, определять стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества структурных различных подразделений компании. Полученные результаты, в ходе выполнения аутсорсингового договора, необходимо распространить по вертикали и горизонтали компании-заказчика;

4) совместимость корпоративных культур. При соблюдении данного фактора людям, участвующим в выполнении контракта, будет легко приходить к обоюдному решению, уменьшится вероятность возникновения конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Огромное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса… Репутация компаний, выходящих на рынок международного аутсорсинга, оказывается главенствующей для ведения деловых операций в какой-либо другой стране.

10.3. Аутсорсинг в России

Значимые препятствия возникают у западных компаний при попытке внедрения на российский рынок. Они не понимают традиции, менталитет русского народа, методы и приемы ведения дел российскими предпринимателями. Важную трудность представляет понимание «правил игры» при ведении бизнеса. Зарубежные инвесторы глубоко переживают отсутствие информации, пунктуальности, несоблюдение сроков и договоренностей, в общем, в бизнесе происходит полный хаос. Все это способствует формированию спроса со стороны западных компаний на консультационные услуги и услуги по содействию ведения бизнеса в России.

На Западе услуги по аутсорсингу и делегированию полномочий переживают максимальную точку своего развития, а в России к этим видам деятельности относятся пока без энтузиазма. Это означает, что тому есть причины: недостаточная готовность, плохая информированность и неразработанная правовая база. Но все же объективные процессы, происходящие в экономике, усиливают тенденцию к делегированию российскими компаниями функций управления.

Значительное количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями, связаны с отягощающей централизацией власти в них, неумением высшего менеджмента активно реагировать на быстрые изменения внешней среды. Маловероятно, что большая часть наших крупных предприятий сможет и согласиться в короткие сроки внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. В большей части и это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и с отсутствием должного количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих современным требованиям.

Успех российских компаний в международном межфирменном аутсорсинге во всех отношениях зависит от готовности бизнеса стать «прозрачным». Аутсорсинг подразумевает серьезное доверие компании – заказчика к фирме – исполнителю. Вовлекаясь в бизнес-процесс, аутсорсер проникает в «сердце» организации – заказчика, то есть исполнитель, знает, какие финансовые потоки крутятся в ней, на базе чего она зарабатывает свою прибыль и т. д. Аналитики признают, что нежелание некоторых компаний идти навстречу велению времени в данном вопросе не будет способствовать быстрому становлению аутсорсинга на территории России.

Правовую основу межфирменного делегирования полномочий составляет контракт, который действует в течение длительного срока (обычно 5 лет и более). В нем отражены вопросы использования технической документации и технологических процессов при сотрудничестве по созданию и производству новых видов товаров, а также поставки комплектующих узлов и компонентов, порядка сбыта продукции на рынке и др. В ряде случаев поставки комплектующих изделий могут оформляться специальными договорами, имеющими подрядный характер, так как комплектующие изделия изготавливаются для определенного заказа по конкретным техническим требованиям. В этих документах предусматривается право отказа заказчика от изготовленной продукции в случае, если она не соответствует условиям договора по техническому уровню, качеству и т. д., а также при отклонении от сроков поставки. В некоторых соглашениях предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при несоблюдении, каких то условий контрактов на поставку компонентов для комплектации конечного товара, производимого заказчиком.

Современная тенденция к широкому развитию аутсорсинговых производственных связей особенно проявляется при создании дорогостоящей продукции (электроники, средств автоматизации, современных приборов и т. д.), так как, устанавливая такие отношения, фирмы – партнеры уменьшают собственную долю риска в случае неуспеха на рынке за счет распределения затрат между несколькими партнерами.

При сбытовой кооперации производители определенных изделий доверяют сбыт другой компании с целью облегчения выхода на рынок. В результате отмечается сокращение расходов, связанных с осуществлением этой деятельности (расходы на рекламные мероприятия, издание прейскурантов, технико – коммерческой документации и др.).

Объектами аутсорсинга являются технологические процессы, машиностроительная продукция, автоматизированные системы управления и др. При этом складывающаяся на основе договоров о делегировании полномочий кооперация может быть предметной (выпуск готовых изделий в одной отрасли), по детальной (производство деталей, узлов, агрегатов), а так же технологической (выполнение отдельных технологических процессов).

Очень эффективным способом пробивания на внешний рынок является делегирование функций коммерческого представительства, когда солидная агентская фирма с опытом работы обеспечивает своего заказчика своевременной и детальной информацией о сроках, об условиях объявляемых торгов, о возможности выигрыша на них. Помимо этого, агентская фирма предоставляет сведения о возможных конкурентах и нахождении на рынке по определенному товару в определенной стране. Будучи более осведомленной, об обычаях и требованиях в данной стране, она может воспользоваться определенными связями с рядом государственных организаций, закупающих оборудование через торги, успешнее выполнить технические и коммерческие формальности, соблюдение которых необходимо при участии в торгах. Значительно возрастает услуг агентов при участии в торгах тех стран, где они проводятся регулярно и где правительственные организации составляют и утверждают специальные списки поставщиков, куда включаются и местные агентские фирмы. Данный факт очень важен для фирмы – продавца, так как агент, находящийся в таком списке, участвует в торгах от ее имени, подписывает все необходимые документы, информирует ее обо всех своих действиях, а в случае выигрыша торгов и получения заказа он же и оформляет контракт. Законодательство ряда стран допускает к участию в торгах только национальные агентские фирмы.

Международные производственно – кооперационные отношения позволяют шире использовать преимущества технического прогресса, снижения издержек производства и повышения эффективности производственных процессов, устанавливать долговременные производственно – технические связи с ведущими промышленными компаниями данной отрасли, выпускать конкурентоспособную продукцию и без значительных затрат расширять экспорт товаров, гарантировать относительную стабильность экспортно – импортных операций на основе договоров о делегировании функций представительства.

Внедрение аутсорсинга во внешних связях постсоветских предприятий особенно важно, потому что они строились по иным принципам. Если взять одно такое предприятие, то оно имеет огромные резервы по включению аутсорсинга в концепцию предпринимательской деятельности. Применение данной перспективной формы управления предполагает решение вопросов надежности поставок, качества комплектующих и готовых изделий, повысить эффективность основного производства путем освоения выпуска новых видов товаров, востребованных рынком.

Система аутсорсинговых отношений любой российской компании в основном определяет перспективы дальнейшего ее развития. Сеть нескольких компаний, связанных с фирмой аутсорсинговыми соглашениями, выполняет множество важных функций Сеть нескольких компаний, связанных с фирмой аутсорсинговыми соглашениями, выполняет множество важных функций Это все обуславливает организационные изменения в рамках компаний и поднимает предпринимательскую деятельность на качественно новый уровень.

На сегодняшний момент основными направлениями применения аутсорсинговых услуг в российской промышленности являются:

1) специализированное производство материалов, компонентов и узлов;

2) использование различных видов услуг логистики;

3) сервисные службы по ремонту оборудования;

4) услуги в области информатики.

Организация специализированного производства материалов и комплектующих и налаживание долгосрочных отношений между поставщиками и производителями данных товаров стимулируют совершенствование основного производства.

Как пример можно рассмотреть формирование прямых долгосрочных производственных связей на основе договора между АО «Волгоградский тракторный завод» («ВгТЗ») и металлургическим заводом «Красный Октябрь». Согласно принятым на себя обязательствам «Красный Октябрь» должен поставлять «ВгТЗ» металл, который отвечал бы двум основным характеристикам: необходимое количество и подобающее качество.

Делегирование полномочий и ответственности внутри компании находит выражение в предоставлении руководителям подразделений самостоятельности в рамках вверенных им полномочий вплоть до создания бизнес-единиц. Данная свобода действий может распространяться на осуществление таких видов деятельности, как производство (включая технологию), сбыт, подготовка производства новой продукции, подбор и расстановка кадров, учет и отчетность. Руководитель самостоятельного подразделения компании (бизнес-единицы) может иметь свободу действий также в области ценообразования, капитальных затрат. Но эта свобода действий и принятия решений руководством бизнес-единиц ограничена рамками переданных полномочий и выделенных ресуросв.

С 2002 г. в ОАО «КамАЗ» стратегическое развитие отделено от текущего производства, которое, само по себе, разделено теперь на самостоятельные продуктовые бизнес-единицы. Реорганизованный «КамАЗ» теперь представляет собой комплекс из восьми блоков (по грузовым автомобилям, компонентам, заготовкам, продажам и сервису, стратегическому развитию, экономике и финансам, управлению персоналом).

Производство заготовок и компонентов является одним из перспективных направлений аутсорсинга в России. Особенно важен этот вид бизнеса для выполнения заказов иностранных компаний, начинающих производство в нашей стране. Для того чтобы работать с западными компаниями, российским производителям необходимо пройти сертификацию и, самое главное, научиться выпускать продукцию со 100 %-м качеством. Гарантия качества является одним из важнейших требований при аутсорсинге.

Для большинства компаний решающее значение имеют оптимизация систем логистики и способность консолидации услуг аутсорсинговых компаний, которым они доверили предоставление отдельных видов услуг. Чтобы получить эффект «прозрачности деловых операций» на всем протяжении производства, большинство российских компаний стремятся к интеграции идущих на рынке бизнес-процессов, что привело к смене политики в области аутсорсинга услуг, когда оптимальным решением становилось принятие так называемых «отдельных решений». В России отношения между производственными компаниями и фирмами, предоставляющими услуги в области логистики, должны быть закреплены аутсорсинговыми договорами.

Применение аутсорсинга расширяется на внутреннем рынке обслуживания и сервиса промышленного оборудования России, формируется влиятельный рынок промышленного сервиса.

По подсчетам специалистов «Северстали», объем рынка обслуживания промышленного оборудования России к 2005 г. составил 500 млн долларов в год. Ряд предприятий уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные бизнесы, чтобы со временем те смогли бы приносить приыбль за счет внешних заказов. Например, во вспомогательных службах «Северстали» работает 20 % сотрудников завода. К концу 2002 г. 17 ремонтных цехов выделены в самостоятельное предприятие – «Северстальмаш». Руководство компании надеется, что новая структура сможет самостоятельно зарабатывать деньги. Сейчас более 80 % производимой продукции и услуг данных цехов уходит «Северстали», но уже имеются крупные внешние заказчики, например «Норильский никель» и «Объединенные машиностроительные заводы».

Выделение вспомогательных производств в отдельный бизнес – логичный шаг в развитии современного предприятия. Через эту процедуру реорганизации прошли многие крупные заводы в западных странах. Важным стратегическим решением руководства ОАО «ГАЗ», которое входит в холдинг «Руспромавто», стало выделение в самостоятельную компанию завода штампов и пресс-форм, создание ООО «Завод деталей из пенополиуретана и пластмасс» и ООО «Завод коробок скоростей». Это решение было обосновано в ходе учебно-консультационных программ, которые проводились Высшей школой корпоративного управления (ВИКУ) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ на ОАО «ГАЗ».

Значительные работы по выделению огромной части социально – медицинской инфраструктуры начались на ОАО «Газпром». Для подобной цели была организована дочерняя компания. Переводимые в нее медицинские и оздоровительные учреждения будут выполнять заказы материнской компании, а также находить клиентов на внешнем рынке. Резервы по росту эффективности на ряде объектов превышают 50 %, поэтому приоритет отдается маркетингу, для того, чтобы искать потребителей услуг и обеспечивать, в частности, заполнение санаториев и домов отдыха.

Так как замена оборудования, отслужившего несколько кругов нормативных сроков, требует значительных затрат от промышленных компаний, то вопрос о качественном ремонте стоит достаточно остро. «Объединенные машиностроительные заводы» сейчас тоже занимаются выделением вспомогательных служб в отдельные структуры. Как результат в главной компании персонал сократится за три года преобразований в 2 раза. Некоторые выделенные бизнесы, например связь, достойно выглядят и вполне способны стать коммерчески успешными.

Определение ремонтных служб в определенные сервисные фирмы позволит ряду компаний занять свое определенное место на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производственного оборудования. Многие промышленные компании готовы предоставить заказ на качественный сервис своего промышленного оборудования, но, к сожалению, найти оператора таких услуг на российском рынке совсем непросто. Поэтому в ближайшей перспективе необходимо сформировать рынок аутсорсинга в области промышленного сервиса, когда, с одной стороны, все предприятия смогут оценить преимущества привлечения сторонних компаний, а с другой – на рынке этих услуг будет достаточное количество независимых операторов, что будет способствовать снижению их стоимости. На данный момент, немногочисленные компании, осуществляющие деятельность на этом сегменте рынка, способны диктовать свои условия и удерживать цены на достаточно высоком уровне.

В данное время рынок промышленного сервиса находится на стадии формирования, многие предприятия в целях экономии пользуются услугами внутренних вспомогательных служб. Уникальный опыт аутсорсера приобрел Альметьевский насосный завод («АЛНАС»), который создал дочернюю компанию «АЛНАС-СЕРВИС». Она обслуживает установки по добыче нефти, производимые основной компанией. Заказчиками этого вида услуг стали корпорации «ЮКОС» и «ТНК». На основе долгосрочного аутсорсингового договора «ЮКОС» передала более 400 скважин на обслуживание компании «АЛНАС-СЕРВИС».

Следовательно, «АЛНАС» производит, поставляет, монтирует и осуществляет послепродажное обслуживание, включая ремонт и повторную установку своего оборудования.

Аутсорсер – сервисная компания, заинтересованная в длительности работы оборудования, то есть основная ее задача – увеличение межремонтного периода его эксплуатации. Нефтяная компания оплачивает бесперебойную работу оборудования на скважине. Особую актуальность приобретает аутсорсинг в условиях сложных месторождений с высокой долей примесей и солеотложений. Здесь требуется компетентность и профессионализм при эксплуатации оборудования.

Нефтяники полностью делегируют полномочия по управлению скважинами сервисной компании. После того как «ЮКОС» приобрел ОАО «АЛНАС», появилась возможность для интеграции собственных сервисных служб «ЮКОСа» с «АЛНАС-СЕРВИС». В этом случае количество объектов сервиса может дойти до 8 тыс. скважин. Кроме того, объединенная сервисная компания может выступить на рынке как крупный аутсорсер по обслуживанию других нефтедобывающих компаний.

Стратегия «АЛНАС» по выполнению аутсорсинговых договоров имеет целью сравнить доходы от основного производства с величиной дохода от сервисных услуг. При этом компания уделяет много внимания обучению персонала. Это приоритетное направление инвестиций. В ВШКУ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ прошли обучение многие высшие руководители компаний, в том числе директор «АЛНАС-СЕРВИС». Успешно проведена долгосрочная корпоративная программа в главном офисе компании (г. Альметьевск). Еще так же компания открыла учебный центр в г. Нижневартовске. В самом центре проходят обучение техническим специальностям сотрудники и кандидаты на работу в сервисных подразделениях «АЛНАС». Делегирование полномочий и аутсорсинг были составными элементами программ обучения руководителей и специалистов компании «АЛНАС». Стратегия на развитие аутсорсинга и делегирования полномочий находит отражение в обучении и встраивается в корпоративную культуру ОАО «АЛНАС».

Новые возможности для развития аутсорсинга в рамках компании раскрываются, например, при централизации бухгалтерского учета. Такая тактика была использована знаменитой компанией «Сиданко», когда она ввела в использование систему внутрикорпоративного аутсорсинга бухгалтерских услуг. Решение было принято советом директоров компании и являлось стратегическим выбором. Были созданы региональные учетные центры (РУЦ) путем регистрации филиалов «Сиданко» в регионах и перевода в эти филиалы сотрудников бухгалтерий из штата дочерних обществ. Таким образом, сотрудники филиалов стали напрямую подчиняться головному офису. Новая система позволила значительно улучшить контроль при использовании единого плана счетов, наладить систему внутрикорпоративного консалтинга. Аналогичные системы внутрикорпоративного аутсорсинга имеются у таких лидеров российского бизнеса, как «ТНК», «Сибнефть», «ЮКОС». Однако следует отметить, что на Западе нефтяные компании широко практикуют внешний аутсорсинг бухгалтерского учета на основе договоров с крупнейшими аудиторскими компаниями.

Учитывая тот факт, что российские промышленники стали вступать в деловые отношения со сторонними компаниями, можно говорить о более благоприятной деловой атмосфере.

Изменение мышления сотрудников предприятий является тоже немаловажной задачей, так как оно складывалось десятилетиями. При переходе на аутсорсинг необходимо делать упор на мотивацию персонала. Каждый компетентный сотрудник должен почувствовать выгоды аутсорсинга. Масштабные изменения должны выражаться в улучшении показателей работы компании в целом и на каждом рабочем месте. Для ряда сотрудников условия работы меняются существенным образом, некоторые могут не вписаться в новую систему функционирования компании.

Большие перспективы имеются при применении аутсорсинга во внешнеэкономических операциях российских фирм. При этом следует подчеркнуть активное расширение его применения в области, как импорта, так и экспорта.

Если рассматривать последнее десятилетие, в качестве основного направления использования аутсорсинга в России следует назвать экспорт интеллектуальных услуг российских специалистов, в частности в области разработки программного обеспечения для рынка информационных технологий, т. е. оффшорного программирования.

Многие западные компании не скрывают своего стремления использовать интеллектуальные российские ресурсы для победы в конкуренции на мировом рынке. Это не удивительно, поскольку процессы межфирменной кооперации вполне вписываются в тактику компаний на рынке. Так, российская компания Equant (филиал известной французской корпорации France Telecom) объявила о заключении соглашения на разработку программного обеспечения по заказу японской корпорации Toshiba. Используя российских программистов Toshiba намерена разработать новый способ общения пользователей с бытовой электроникой.

Неотъемлемое желание потребителей при заключении контракта иметь подтверждение соответствия компании международному стандарту качества, объективно понятно. Наличие у российских производителей сертификата международного образца играет очень большую роль. Как пример этому успеху служит Угличский часовой завод.

На тот момент, когда у него не было соответствующего сертификата, никто за рубежом не хотел покупать его часы дороже, чем за 10 долл. После получения этого документа зарубежные покупатели стали осознано платить гораздо больше.

Российская компания «Spirit» в 2002 г. заключила крупный договор с американской коипанией «Texas Instruments». Основанная в 1930 г. компания «Texas Instruments” является одним из крупнейших в мире поставщиков микропроцессоров для бытовой и промышленной электроники. Компания „Spirit“ основана почти десять лет назад и сегодня все доходы получает от продажи собственных разработок в области микропроцессоров и лицензионного программного обеспечения за рубежом. Среди клиентов Spirit – Panasonic, Nee, Samsung Electronics, Nortel Networks и др.

В соответствии с условиями контракта «Spirit» будет получать отчисления с каждого проданного микропроцессора Texas Instruments C54CST, в котором применяются разработки российской компании. Указанный контракт имеет важные особенности. Во-первых, «TI» впервые использовала в своей продукции программное обеспечение российского разработчика. Во-вторых, на процессорах 77 будет стоять логотип «Spirit1».

Оффшорное программирование стало заметным явлением в России в начале 1990-х гг. Еще тогда американские компании, например «Sun Microsystems», стали создавать в России свои центры разработки программного обеспечения.

Невысокий уровень российской зарплаты, нехватка специалистов в области информационных технологий в США и европейских странах и стремление сократить издержки в неблагоприятные для экономики периоды побудили западные компании привлекать российских разработчиков программных продуктов.

Следует отметить, что российским предпринимателям предстоит сравняться с мировым лидером аутсорсинга оффшорного программирования – Индией, которая в 2001 г. заработала на экспорте программного обеспечения более 6 млрд. долл. Индийские компании успешно развивают направление системной интеграции и бизнес-консалтинга по информационным технологиям. Российские программисты имеют превосходство над индийскими исключительно за счет высокого уровня развития фундаментальной науки. Однако, как это не странно прозвучит, Индия в данном вопросе значительно опережает нашу страну. Так, на рынке труда остро не хватает профессиональных руководителей проектов. Кроме того, эта восточная страна имеет очень интересную и полезную структуру – Национальную ассоциацию поставщиков программ и услуг или сокращенно – NASSCOM. Она отстаивает в правительстве интересы данной отрасли. Кроме того, Индия имеет в распоряжении технологические парки, которые оснащены высокоскоростным оборудованием, сертифицированным в соответствии с международными стандартами и линиями связи, объединяющими огромное число программистов.

Для расширения операций на мировых рынках российские фирмы устанавливают партнерские отношения с американскими компаниями и открывают подразделения продаж на Западе. Так в 1997 г. российские программисты основали компанию Vested Development. Осуществляя деятельность в Бостоне, она так же имела филиал в Москве, и это позволяло не подчиняться правилам валютного обмена, усложненных импортно – экспортных операций и российской системе налогообложения. Именно будучи американской компанией Vested удалось получить инвестиции в размере 3,5 млн. долл.

В 2001 г. российская компания ABBYY для продвижения продуктов открыла офис Великобритании. Ingram Micro UK Ltd была выбрана в качестве основного аутсорсингового партнера, в ее задачу входит осуществление продажи продукции ABBYY через каталоги и Интернет. Российских программистов привлекают к работе Microsoft, Motorola, Intel, Sun Microsystems, IBM, Lucent Technologies, Software A.G., Xerox, Harris, Smith Corona и др. Американские компании рассматривают российские фирмы-разработчики программного обеспечения в качестве оффшорных компаний. Заключая аутсорсинговые контракты, они решают проблемы нехватки специалистов в области информационных технологий и снижения издержек производства.