Текст книги "Аутсорсинг"

4.2. Финансы и бух. учет

Сегодня термин «аутсорсинг» стал доступным понятием в быстро развивающихся компаниях, которые стали все чаще прибегать к подобным услугам, прежде всего, в области рекламы, маркетинга, подбора кадров, организационного консалтинга, подготовки к большим событиям вроде участия фирмы в международной выставке или корпоративных праздниках разрешает передавать на договорных началах ведение бух. учета. А в последнее время компании начали активнее пользоваться аутсорсингом бухгалтерских услуг. Это произошло после того, как у финконсультантов появилась «юридическая база» для своей деятельности – Федеральный закон «О бухгалтерском учете», который руководителям организаций официально та специализированной компании – партнеру. Но именно этот вид аутсорсинговой деятельности вызывает немало вопросов. Это и понятно – небольшая ошибка в рекламе или маркетинговом отчете из-за погрешности приглашенных «варягов» не вызовет таких фатальных последствий, как плохо подготовленный квартальный отчет. В первую очередь у потенциального клиента возникает вопрос – а кто эти люди, которые предлагают выполнять столь ответственную работу?

Самые дорогие и наиболее высоко качественные услуги аутсорсинга бухгалтерских услуг предлагают международные сетевые аудиторские компании KPMG, Ernst&Young, Mc Kincey, Price Waterhouse Cooper. Еще недавно их называли «большой шестеркой», но серия взаимных поглощений довела их до «большой четверки». Эти компании работают только на основе долгосрочного контракта и в том случае, если его сумма превышает полмиллиона долларов. Их представительства находятся в столицах и крупных городах всех развитых и почти всех развивающихся стран. К ним обращаются филиалы таких же международных корпораций, а также местные компании, которые планируют выход на международный рынок. Если российское предприятие желает предложить свой товар или услуги в Европе, лишь только соучастие подобного партнера в бизнесе может гарантировать, что на его предложение обратят внимание. Соответственно, члены четверки обещают участие самых высококвалифицированных специалистов, поэтому на работу туда берут либо лучших выпускников только экономических факультетов (МГУ, Финансовая и Плехановская академии) или бизнес-школ, либо ключевых работников крупных успешных фирм, либо специалистов, получивших особое дополнительное образование, в частности, имеющих международный диплом бухгалтеров США. Получить его можно только в Америке, после сдачи специальных экзаменов на знание интернациональной системы финансовой отчетности.

Более доступные, но все же дорогие услуги предлагают отечественные компании аутсорсинга, претендующие на лидерское положение на рынке В&В (бизнес для бизнеса). Туда принимают на работу опытный персонал, способный предоставить широкий спектр обслуживания. Поэтому помимо знания самой распространенной в России системы бухгалтерской отчетности 1С требуется подготовка международной отчетности GAAP, владение английскими экономическими терминами и основами аудита. Если кандидат имеет диплом экономического вуза до 1999 г., от него потребуют дополнительных сертификатов переподготовки при учебном центре или институте, имеющем лицензию Министерства образования РФ. Но в такой Компании, как «Пачоли», часть экспертов составляют люди с техническим образованием, полученным в престижных столичных вузах, плюс с дипломами второго высшего образования в экономической сфере и сертификатами в западных учебных центрах. Иногда компании берут на низовые должности выпускников вузов или курсов, для того чтобы научить с азов премудростям финансового контроля.

Среднестатистическая российская компания, которая предлагает недорогой пакет бухгалтерских услуг, формирует штат своих специалистов из двух категорий работников. Первые – опытные бухгалтеры со стажем не менее трех – пяти лет, с высшим экономическим образованием, которые проходят постоянно дополнительное обучение. Они являются руководителями проектов и осуществляют контроль, работают со сложными клиентами, сдают балансовые отчеты. Вторая часть – исполнители, люди со средним специальным экономическим образованием или с высшим непрофильным образованием, прошедшие курсы бухгалтеров. Они ведут текущую бухгалтерскую документацию и дела мелких предпринимателей. Такие компании избегают брать недавних выпускников, предпочитая им опытных специалистов, особенно, успевших поработать в разных фирмах.

Чаще всего эти компании совмещают несколько видов услуг – аудит и бухгалтерский аутсорсинг, потому что повышение квалификации одной части персонала позволяет им улучшать работу другой. Фирма учит аудиторов, которые в свою очередь передают свои знания бухгалтерам. Часто аудиторы в свободное от приема, проверки и сдачи баланса могут подключаться к бухгалтерской работе.

Некоторые фирмы имеют специализацию в определенной отрасли или направлении деятельности клиентов. Например, московская компания «Новая Стратегия» работает в области регистрации, лицензирования и сопровождения деятельности российских низко налоговых компаний. Для работы с подобной клиентурой не требуется большого опыта, поэтому ее ведут бухгалтеры, окончившие годичные курсы и имеющие опыт более одного года.

Торговые фирмы считаются наиболее «тяжелыми» клиентами, поскольку вызывают наибольший интерес проверяющих инстанций. Среди клиентов преобладают агентства, в том числе те, которые сами предлагают аутсорсинг, в частности, рекламы, маркетинга и т. д.

Поскольку для аутсорсинговой компании большее значение имеет репутация на рынке и долговременные связи, а не разовые заказы, туда принимают работников гораздо более высокой квалификации, с сильным потенциалом, чем на обычные предприятия.

Некоторые аутсорсинговые компании для того, чтобы выделиться на рынке, предлагают усложненный комплекс услуг – например, выведение доходов в «зону, свободную от налогов» или составление «нулевых» балансов. Преимущество при приеме на работу в такую фирму имеют кандидаты с дополнительным юридическим образованием или получившие сертификат аудитора.

Внешний бухгалтер должен уметь:

1) разрабатывать учетную политику организации с нуля;

2) оптимизировать и минимизировать налоги и взносы;

3) составлять все регистры учета;

4) составлять внутреннюю документацию и отчетность в полном соответствии с действующим законодательством;

5) вести текущий бухгалтерский учет по всем регистрам с использованием автоматизированной системы бухгалтерского учета (1С: предприятие и другие системы);

6) рассчитывать заработную плату;

7) составлять внешнюю бухгалтерскую отчетность для проверяющих структур;

8) составлять и предоставлять отчеты в ИМНС, внебюджетные фонды, органы статистического учета и управления;

В качестве дополнительных услуг фирмы могут предложить:

1) финансовый консалтинг – разделение документооборота (при отделении от основной фирмы дочерних подразделений, выведении части документов – департаментов, афиллированных с другими фирмами холдинга, организация «прокладочных» фирм и т. п.);

2) перенос доходов в оффшорные зоны и выведение части особо секретной документации в зону вне основной фирмы, минимизация риска раскрытия информации о фирме в процессе выездных документальных налоговых проверок, выемок документов другими правоохранительными органами;

3) кадровый учет (до 20 сотрудников) и систематизацию кадровой документации для кадрового аудита.

Следовательно, персонал в аутсорсинговых крупных фирмах обязан знать основы делопроизводства и кадрового менеджмента.

Компания «АС» появилась год назад и обосновалась в центре Москвы – их офис находится в нескольких кварталах от Тверской улицы. Это очень молодая компания по многим параметрам: сотрудники и руководство – молодежь, что имеет не только минусы (недостаток опыта), но и преимущества (образование специалистов – самое «свежее»).

Психологические характеристики сотрудников этой компании, как и многих других подобного рода, отличаются от бухгалтерских подразделений обычных фирм. Бухгалтер в традиционных организациях редко общается с большим кругом посетителей и может быть, закрытым интровертом, полностью сфокусированным только на рутине. В аутсорсинговой организации нужны общительные люди, готовые легко переключаться с решения одной проблемы на другую и быстро обрабатывать самую разную, порой уникальную информацию.

Понимая, что новичок не может тягаться с такими известными компаниями, как «Русаудит», претендующими на лидирующее положение благодаря давней работе и налаженной рекламной деятельности, их начинающий конкурент «АС» выдвигает предложение «два в одном». Вернее, сразу четыре разные услуги – не только бухгалтерское сопровождение (текущее ведение дел, ежеквартальные отчеты и баланс), но и комплексное аудиторское обслуживание, а также управленческий консалтинг и юридическое сопровождение сделок. Поскольку сотрудники разных направлений работают вместе в одном офисе, они обмениваются взаимными консультациями на благо клиента. Бухгалтерское сопровождение ведут специалисты, обладающие двойной квалификацией – бухгалтера и аудитора. Наиболее выгодно обращение в эту фирму тому, у кого дела запутаны халтурщиком в штате – они разберут запутанную отчетность до того, как она попадет в руки проверяющих инстанций.

Преимущество компании состоит в том, что на этапе роста организации клиент может обратиться к аутсорсинговому источнику, и те могут вести его, а потом, по мере увеличения объемов, – передать ведение документации внутреннему бухгалтеру и даже помочь подобрать для этого подходящую кандидатуру, что в наше время нелегко. Некоторые клиенты, которые, начиная формировать свой финансовый отдел, часто переманивают внешнего бухгалтера из аутсорсинговой компании к себе на постоянную работу. Так часто бывает и в кадровых агентствах, когда, обратившись несколько раз к хорошему рекрутеру, бизнесмен понимает, что дешевле и проще забрать эффективного консультанта к себе в штат, чем платить ему каждый раз за отдельные заказы.

4.3. Маркетинг

Практически все российские и иностранные компании, независимо от сферы бизнеса, нуждаются в расширении маркетинговой деятельности. Вопрос в том, как выделить свои продукты и тортовые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов конкурентов волнует почти всех, появляются новые возможности для продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Сложно уследить за своевременностью решения большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения. На начальном этапе руководитель компании принимают активное участие во всех предлагаемых маркетинговых инициативах, но приходит время вопросов: куда и как двигаться дальше? Не хватает ни ресурсов, ни знаний. Возникает альтернатива: создавать и развивать отдел маркетинга внутри компании или обращаться к сторонним специалистам?

В буквальном смысле аутсорсинг (от англ. outsourcing) означает «использование внешних источников». В данном случае компания может поручить внешней стороне выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно проведение исследований, планирование и координацию маркетинговой деятельности, пиар-поддержку и др.

У каждого из приведенных выше подходов (создания собственной маркетинговой структуры или привлечения сторонней) есть свои положительные и отрицательные стороны. Принятие решения определяется целым рядом факторов. Попробуем проанализировать, в каких случаях, к какому подходу лучше прибегать.

Преимущества создания собственной маркетинговой службы:

1) возможность полного контроля со стороны руководителя, который имеет возможность спланировать деятельность отдела в соответствии с его представлением, осуществить подбор кадров, которые будут соответствовать установленным требованиям;

2) информация, приобретаемая в процессе маркетинговой активности, останется внутри компании независимо от кадровых перестановок. Исчезнет необходимость делится с аутсорсинговой структурой конфиденциальной информацией.

Но у данного подхода есть и ощутимые недостатки:

1) создание собственной маркетинговой структуры требует значительных инвестиций;

2) необходимо набрать штат квалифицированных специалистов;

3) с точностью определить издержки по реализации маркетинговой программы внутренними ресурсами довольно сложно, в то время как аутсорсерам согласно заключенному с компанией договору выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество проекта.

В качестве альтернативы такому решению может выступать привлечение внешнего ресурса – маркетинговый аутсорсинг. Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное – это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса (например, сосредоточиться на производстве продукции и ее непосредственном сбыте).

Следующее приобретение компании – это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке. В то время как маркетинговые специалисты внутренних структур «варятся в собственном соку», даже инвестируя большие деньги в их постоянное обучение, что немаловажно, руководитель расширяет в основном их теоретические знания. Аутсорсеры же, как правило, работают с проектами различных компаний клиентов и обладают разносторонним опытом, что позволяет им находить оптимальные решения и нестандартные ходы.

Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, – нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач – это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого. А теперь представьте себе следующую, довольно типичную ситуацию: маркетинговая активность компании неравномерна, она подвержена сезонности так же, как и любой бизнес в целом. Более того, на разных этапах развития компании требуется разная степень маркетинговой активности. Как тогда поступать с квалифицированным и обученным персоналом, в который вложено столько сил и средств – перебрасывать на другие виды работ, сокращать? Если компания прибегает к услугам аутсорсинговой структуры, то ее руководителя этот вопрос не будет волновать.

Обобщая, можно сказать, что первостепенным аргументом в пользу стратегии аутсорсинга многие называют снижение себестоимости маркетинговых функций. Наверное, поэтому в России активное развитие аутсорсинга как такового и началось в период экономического кризиса 1998 г., когда компании, вынужденные идти на значительное снижение затрат практически по всем направлениями бизнеса, стали обращаться к услугам сторонних организаций. Однако, как показал опыт, стратегия аутсорсинга экономически выгодна и в нынешних рыночных условиях.

Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы. Как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отдела маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций.

Вообще не прибегают к услугам аутсорсеров организации, бизнес которых строится только на прямых продажах, и формы используемых маркетинговых инструментов крайне специфичны и ограниченны. Или это просто вопрос времени для организации – осознать недостаточную эффективность своей маркетинговой политики?

Стратегия аутсорсинга подразумевает долгосрочное сотрудничество двух организаций, основанное на принципах партнерства. Стратегия маркетинга разрабатывается аутсорсером совместно с руководством компании на долгосрочный период и корректируется в соответствии с возникновением новых задач. Учитывая тесные отношения аутсорсера и нанимателя, а также время, необходимое для установления этих отношений, частая смена аутсорсера не идет на пользу бизнесу компании. Наниматель должен учитывать, что устранение ошибок в ходе работы с имеющимся аутсорсером в большинстве случаев менее болезненно, чем притирка к новому партнеру.

На начальном этапе сотрудничества главное – это правильная постановка задач. Чем больше будущая аутсорсинговая структура будет знать о нанимателе, его целях и проблемах, тем более эффективное решение будет предложено. Размытая постановка задачи – верный путь к взаимному неудовлетворению. Если клиент не знает, чего хочет, то он должен быть готов к тому, чтобы это выяснить и сформулировать. Все постигнуты договоренности должны быть зафиксированы – это защитит всех участников от последующих недоразумений.

Условиями успешной работы компании аутсорсера являются регулярный обмен информацией со своим нанимателем и совместное обсуждение возникающих проблем. Аутсорсер должен принимать непосредственное участие в выработке маркетинговых решений, а наниматель обязательно должен прислушиваться к рекомендациям такой структуры. Только в этом случае возникает разделение ответственности, а не просто работа на уровне отдельных поручений. Не менее важна выработка гибкой и удобной для нанимателя системы отчетности, позволяющей последнему контролировать процесс в той мере, в которой это необходимо.

В качестве примера успешного полного маркетингового аутсорсинга можно рассмотреть долгосрочное сотрудничество компании Enterasys Network – ведущего производителя сетевого оборудования и агентства полного цикла Business Communications.

В соответствии с поставленными перед агентством задачами достигнутыми и договоренностями агентство взяло на себя практические все стороны маркетинговой активности клиента: пиар-консалтинг; осуществление текущей пиар-поддержки деятельности клиента, проведение всех видов пресс мероприятий; поддержку партнерских программ; подготовку и проведение онлайновых и офлайновых рекламных кампаний; поддержку российского сайта компании; разработку и производство полиграфических и презентационных материалов и сувенирной продукции.

Особенностями данного сотрудничества стали серьезная вовлеченность агентства в бизнес компании – клиента и минимальное участие клиента в разработке и реализации программ для решения маркетинговых бизнес-задач. Агентство самостоятельно взаимодействовало с маркетинговыми подразделениями европейского офиса и штаб-квартиры корпорации, а также агентствами других офисов клиента по всей Европе в рамках продвижения глобальных программ компании в России. Все запросы, связанные с маркетинговым обеспечением бизнеса клиента в России, переадресовывались непосредственно в агентство. В рамках такого сотрудничества было решено множество сложных бизнес-задач. Наиболее ярко это характеризуют следующие примеры.

Практически одновременно с началом данного сотрудничества произошло революционное изменение бизнеса клиента – компания Cabletron Systems объявила о своем решении разделиться на 4 независимые компании – Enterasys Network, Reverstone Network, Aprisma Management Technologies, Global Network Technology Servuces, каждая из которых должна была сфокусироваться на своем секторе рынка высоких технологий. Для этого периода развития мирового рынка высоких технологий были характерны обратные тенденции – слияния и поглощения. Таким образом, клиент (а вместе с ним и агентство) оказался в очень непростой ситуации. Необходимо было приложить серьезные усилия для того, чтобы разъяснить все преимущества этого шага для клиентов и партнеров компании и убедить их в стабильности и преемственности бизнеса в России. С помощью агентства эта задача была успешно решена, и уже в мае 2000 г: преемница компании Cablerton Systems – компания Enterasys Network – была представлена российским СМИ и партнерам.

Еще одной серьезной проблемой явилось обеспечение преемственности торговых марок. Так как основной бизнес компании Cablerton – производство сетевых маршрутизаторов и коммутаторов – перешел к компании Entersasy Network, практически все продукты компании в течение очень короткого времени стали выпускаться под новыми торговыми марками. Ввиду крайне ограниченного бюджета на прямую рекламу были использованы такие инструменты, как пиар и Интернет-маркетинг. Применение этих инструментов в сочетании с легированной печатной рекламой позволило обеспечить преемственность торговых марок в глазах заказчиков и партеров компании.

Большое внимание в своей работе клиент уделяет установлению взаимоотношений с партнерами. За время сотрудничества агентство подготовило и провело в рамках партнерской программы клиента большое количество мероприятий. Их отличительной особенностью являлась дружеская, неформальная атмосфера с обилием необычных развлечений (таких как горные лыжи, картинг, подледный лов, полеты за штурвалом самолетов малой авиации и т. д…), шуточных соревнований и призов для партнеров.

Еще одним шагом агентства Business Communications стало участие во всемирной программе Enterasys Network по осуществлению полного перепроектирования локальных сайтов. Дизайн и содержание российского сайта компании w.w.w.eterasys были обновлены в самые сжатые сроки, и первым среди всех локальных сайтов Eterasys Network по всему миру заработал именно российский. Более двух лет агентство Cabletron Systems – Enterasys Network, позволяя своему клиенту сосредоточиться на продажах и развитии бизнеса в России и СНГ.