Текст книги "Аутсорсинг"

4.4. Логистика

От рынка производителя экономика перешла к рынку покупателя. Экономика будущего предполагает конкурентную борьбу, где способность производителя совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования выступает решающим фактором. Требования и запросы покупателей относительно качества доставки неизбежно возрастут, что приведет к необходимости сокращения сроков поставок, резервных запасов времени и материалов. Быстро изменяются и предпочтения. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью максимально гибкой системы управления. Это потребует внедрения современных подходов к управлению производством, ориентированным на потребителя, логистическими цепочками и взаимоотношениями с клиентами, синхронизирования снабжения с производством, организации эффективного взаимодействия с провайдерами. С усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Доступ к более дешевым ресурсам способствует развитию транснациональных корпораций, которые используют сложные логистические цели, требующие более квалифицированного и всеобъемлющего управления. Требуется оптимизация транспортной системы на всех уровнях (стандартизация комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов и расширение сети автомобильных и железных дорог). Возрастает роль обмена информацией (маркетинговой, технической и т. д.). У предприятий возникает необходимость взаимодействия в едином информационном пространстве. Информационно-компьютерная поддержка логистического менеджмента оказывает огромное влияние на реализацию большинства логистических концепций.

Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости и производства, снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок – решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

Существует основное логистическое правило («7R»): нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost).

Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.

Помимо снижения операционных (в том числе логистических) затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных силах бизнеса и операциях. При подходе, носящем название «ключевая компетенция» (core competence), происходит рациональное распределение ресурсов предприятия преимущественно на виды деятельности, являющиеся конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (такие как специальное современное оборудование, подготовленные кадры).

Практически любая функция предприятия – управление трудовыми ресурсами, логистика информационного обслуживания и даже производства – может быть выделена в аутсорсинг.

Целесообразность передачи функции на аутсорсинг определяется по 4 аспектам, таким как:

1) стратегический фокус;

2) операционная способность;

3) материальная выгода;

4) возможность для совершенствования внутри предприятия.

Преимущества аутсорсинга.

1. Концентрация на профильной деятельности (ключевой компетенции). Основные ресурсы предприятия сосредотачиваются на основном конкурентоспособном виде деятельности. Так, например, менеджмент может сконцентрироваться на грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии самых стратегических важных задачах, а выполнение рутинных ежедневных задач предоставить внешней организации.

2. Применение лучших методов и решений благодаря опыту. Предприятия – аутсорсеры постоянно совершенствуются – ищут возможности применить лучшие технологии и решения.

3. Повышение конкурентоспособности на рынке. Использование аутсорсинга приводит к чуткому реагированию на любые изменения запросов потребителей.

4. Сокращение издержек и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии, внедряя последние технологии в деятельность. От этого, безусловно, выигрывает фирма – заказчик, поскольку действуя на рынке на свой страх и риск оно вряд ли позволило себе подобные технические и технологические новшества. В то же время фирмы – исполнители выигрывают за счет экономии на масштабе. Все это способствует снижению общих затрат в системе и позволяет добиваться повышения производительности, сокращая потребность в инвестициях. Происходит рост качества продукции, концентрируются управленческие ресурсы, за счет уменьшения количества объектов управления.

Отрицательные моменты аутсорсинга:

1) снижение экспертных знаний. Аутсорсинг какой – либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания, в связи с этим повышается зависимость от сервисного учреждения;

2) изменение политики организации. Предприятию предстоит полностью поменять использующуюся внутреннюю политику, а также перестроить организацию производства, или же выработать новые подходы в данных вопросах, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением;

3) моральное состояние персонала. Восприятие работниками аутсорсинга имеет особенно важное значение для его оптимальной работы. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения.

Несмотря на то, что за рубежом аутсорсинг развивается уже довольно давно и его рынок оценивается в миллиардах долларов, в России он остается малоисследованным. В Европе, Азии, США, Канаде и других странах существует тенденция передачи части или всех логистических функции «третьей стороне» (провайдерам логистических услуг или 3PL провайдерам).

При сочетании инструментов логистики и «ключевой компетенции» рынок логистического аутсорсинга и логистических посредников получает широкие возможности для развития.

Сущность логистического аутсорсинга заключается в передаче внешнему партнеру логистических операций, без использования на их организацию собственных ресурсов.

Есть отдельная категория предприятий, с неприязнью относящаяся к перспективе перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они:

1) опасаются потери накопленного интеллектуального капитала и опыта;

2) опасаются за качество продукции и своевременность поставки;

3) испытывают затруднения в выборе подходящей сервисной компании;

4) не желают передавать информацию и технологии третьей стороне.

В случае передачи функций логистической цепочки предприятия такие опасения являются необоснованными, так как логистика, как правило, не является для предприятия основным видом деятельности, и сервисная организация может выполнить ее с большей эффективностью.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям – провайдерам логистических услуг (ЗРL провайдерам).

Логистические провайдеры (ЛП, ПЛУ, 3PL) – это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия – клиента.

Заключая договор аутсорсинга, компания получает возможность отдать под контроль партнера все логистические операции, выполнение необходимых экспериз, внедрение информационных систем. Такие компании обладают богатым опытом в логистическом управлении, располагают квалифицированным персоналом и имеют развитую инфраструктуру (терминал, автопарк, сеть транспортных агентов).

3PL – провайдеры являются, как правило, дочерними компаниями фирм, оказывающих услуги складирования, компаний – экспедиторов, реорганизованных с целью удовлетворения возросших потребностей покупателей.

Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров: ЛП на основе компаний – перевозчиков: ЛП на основе складских операторов; ЛП на основе брокерских экспедиторских компаний; ЛП на основе компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок и ЛП на основе компаний, разрабатывающих программное обеспечение.

Эти компании в свою очередь можно разделить на две основные категории: компании с реальными физическими активами (asset based) и компании, использующие в своей деятельности аутсорсинг (non – assed based).

Компании, владеющие реальными активами, располагают транспортными средствами и складскими помещениями, находящимися в собственности или приобретенными по договору лизинга. Компании, использующие рынок аутсорсинга, имеют возможность договариваться с компаниями – аутсорсерами, имеющими в своем ассортименте услуги в сфере физического распределения. Компании, оказывающие информационные услуги, представители «компаний без физических активов», их действия сводятся к посреднической деятельности при оптимизации логистических систем предприятий.

Согласно исследованиям Armstrong & Assotiates в 1999 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов.

Преимущества логистического аутсорсинга:

1) повышается уровень сервиса;

2) обретается гибкость в работе;

3) существует возможность воспользоваться знаниями и опытом сторонней компании в области логистики.

Логистический аутсорсинг может быть комплексным или фрагментарным, то есть на аутсорсинг могут быть переданы отдельные фрагменты логистической операции – управление входящими потоками (закупками), запасами, процедурами заказов, упаковкой, транспортировкой, складированием или осуществление информационно – компьютерной поддержки. Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта).

Многие компании отказываются от аутсорсинга и занимаются поддержанием функций дистрибьюции собственными силами. В основном это предприятия, имеющие складские помещения, автопарк и т. д.

Такие расходы довольно сложно определить точно, ведь, помимо затрат, которые можно отразить в структуре баланса (на персонал и недвижимость), существуют затраты, которые трудно выделить: это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатацию транспортных средств, информационное обслуживание, а также на налоги и юридическую поддержку.

Информация является основным источником для контроля логистической цепочки в логистической деятельности. Многие 3PL-провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток. Поэтому не стоит опасаться, что передача управления логистикой предприятия сторонней организации, повлечет за собой потерю контроля над логистической цепочкой.

При интенсивном изменении рыночных условий, компании, желающие быть конкурентоспособными, должны отличаться быстротой реагирования в своих внутренних подразделениях и в компаниях, являющихся их партнерами.

Рост предложения влечет за собой то, что покупатель становится все более требовательным и разбирающимся. У рыночных субъектов узкой специализации больше шансов быстро расширить существующие возможности без привлечения дополнительных сотрудников.

В зависимости от качества удовлетворения ожидания клиентов, состояние компании может варьироваться от выживания до развития. И внутренние подразделения организации ощущают это гораздо острее, чем сторонняя организация. Но не стоит забывать, что оказание услуг является средством выживания аутсорсеров и поэтому их успех напрямую зависит от успеха компании – клиента.

Логистический партнер, который помимо собственных интересов готов обсуждать потребности клиентов, является наиболее востребованным. При первичном заключении договора необходимо определить стандарты параметров деятельности. Профессиональных провайдеров отличает способность поддерживать целый ряд программ улучшения качества и они обычно включают «метрики исполнения» в контракт. В случае превышения ожиданий логистические партнеры готовы обсуждать соглашения на основе участия в разделении прибыли. В случае, когда они не смогут справиться с поставленной задачей должны быть готовы заплатить штраф.

С некоторыми грузоотправителями работа осложняется из-за значительных сезонных колебаний в спросе на продукты. Подобные явления в значительной степени сказываются на объемах дистрибьюции и транспортировки. К лишним затратам могут привести также наличие раздутых собственных активов. Это еще раз убеждает в рациональности аутсорсинговых услуг. Логистическая цепь может меняться в зависимости от появления нового продукта, который с равной долей успеха может остаться на рынке, а может и нет. Считается, что внешняя организация имеет возможность влиять на эффективность дистрибьюции путем сокращения складских помещений, основного оборудования и персонала. Такое изменение способно улучшить состояние дел. Разработка и осуществление программы по выведению продукта на рынок фирмой, обладающей несомненным авторитетом в сфере логистического аутсорсинга, поможет обойтись без нежелательных эксцессов в осуществлении дистрибутивной деятельности. При этом достигается высокая степень безопасности и наиболее оптимальная согласованность между грузоотправителями и фирмами розничной торговли.

Рынок США и Европы по статистике является одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга.

За последние годы в США зафиксирован рост рынка ЗPL услуг, он составляет 18 %– 22 % в год. Две трети от общих логистических затрат можно потенциально передать 3PL провайдерам. Доходы 3PL провайдеров в 2000 г. составили 56 млрд. долл. За последние 20 лет их доходы выросли в 27 раз.

В Европе 24 % от общих логистическиех затрат принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат. Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами ЗРL провайдеров пользуется 39 % предприятий.

В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL провайдеров (по данным обзора Accenture Northeastern University). Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста – Мексика и Азия.

Выделяют 4 основных фактора влияющих на развитие рынка логистического аутсорсинга:

1. Территориальное расширение снабженческих, сбытовых сетей и торговли. Компании стремятся к налаживанию межрегионального и международного сотрудничества. Эти изменения усложнили логистические цепочки, и для компаний, не имеющих в этом опыта, сотрудничество с логистическими провайдерами является эффективным решением.

2. Сложность управления логистическими цепочками. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. ЗРL провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний ЗРL партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса.

2. Давление потребителей. Перед фирмами стоит задача удовлетворения постоянно растущих требований покупателей – это является обязательным условием выживания в конкурентной среде и достижения ей уровня прибыльности. 3PL провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс боле быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.

4. Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес-моделью организации. Как уже упоминалось выше, он позволяет фирме направить ресурсы на основной вид деятельности.

Грамотное управление логистическими цепочками является важным моментом в достижении общего успеха компании.

В 2001 году в Америке было проведено очередное ежегодное исследование рынка логистического аутсорсинга, в котором приняли участие фирмы выпускающие товары широкого потребления, предприятия оптовой и розничной торговли, телекоммуникаций и промышленности (автомобильной, химической, электронной, медицинской, компьютерной). Особенно значима логистика именно в этих сферах экономической деятельности. В общем было использовано 725 анкет, ответов же получено в количестве 93 штук, что, как нетрудно сосчитать, составило 13 % от общего числа предоставленных анкет. Из 93 опрошенных, 71 % показало, что их компании либо используют, либо предполагают использовать ЗРL услуги. Процент респондентов, показывающих, что их фирмы пользуются услугами ЗРL провайдеров остается примерно на одном уровне с 1997 года. За 6– летний период самая низкая граница использования ЗРL подхода была 68 % (1999 г.), а самая высокая (73 %) в 1997 и 2000 г. В 2001 г. 29 % опрошенных ответили, что их компании не используют услуги ЗРL провайдеров.

Процент использования услуг логистических провайдеров отличается по отраслям промышленности, а в общем остается примерно постоянным. Наиболее активные пользователи услуг ЗРL провайдеров – среди компьютерной промышленности и производства товаров широкого потребления (90 % и 85 % соответственно). Менее активными компаниями в этой области признаны автомобильная, химическая промышленность и розничная торговля.

Совершенствование технологий кардинально изменило подход компаний к формированию цепей поставки и увеличило ожидания потребителей от логистических провайдеров аутсорсинга. И эти изменения создали возможности для ПЛУ, которые позволяют управлять информацией в целях поставок также эффективно, как они управляли физическими активами.

Изменился подход к управлению логистическими цепочками на ПЛУ в ниже перечисленных направлениях:

1. Увеличение ожиданий потребители и их клиентов. В последние годы существенно поменялись ожидания от логистических провайдеров аутсорсинга. Сегодня клиенты хотят использовать логистические цепи не только для доставки «нужного продукта в нужное место в нужное время», как это было раньше, они ожидают от провайдеров более полного удовлетворения потребностей своих потребителей и получения конкурентных преимуществ. Клиенты ожидают индивидуального подхода к их логистическому процессу, желая соответствовать требованиям своих покупателей. В связи с этим логистические провайдеры стали продолжением обслуживаемых предприятий. К логистическим провайдерам предъявляются требования по управлению возрастающим числом каналов распределения, быстрому росту ассортимента и осуществлению предоставления услуг на новых географических рынках. Такая индивидуализация ведет к росту цены на обслуживание клиентов.

2. Увеличение комплексности логистических цепей. Логистические цепи становятся все более сложными. Потребители требуют наличия представительства компании на местном рынке, расширения ассортимента товаров и их регулярного обновления. Таким образом, в обязанности логистических провайдеров входит обработка заказов, приходящих с помощью новейших средств связи. Как правило, речь здесь идет об разнообразных возможностях всемирной паутины (Интернета). Однако не стоит забывать и о так называемых «традиционных логистических каналах: ERP системах, обмене по протоколу EDI, клиентоориентированных системах управления заказами». С помощью Интернета появилась возможность осуществления прямой связи между производителем и потребителем. В обязанности логистических провайдеров входит осуществление транзитных поставок потребителям, а не только обслуживания партий грузов, поступающих от поставщика.

3. Увеличение спроса на «индивидуальный подход». Клиенты рассматривают логистических провайдеров как структурное подразделение своей организации и предъявляют требования по осуществлению предоставления услуг в соответствии с собственными нормами, для более полного удовлетворения потребностей своих потребителей.

4. Желание более эффективного управления запасами. Для более эффективного управления запасами, клиенты требуют, чтобы логистические провайдеры предоставляли следующие услуги: управление запасами клиента, управление запасами поставщика, прямая доставка.

5. Обмен информацией в режиме реального времени. Благодаря развитию информационных технологий обмен информацией в режиме реального времени стал нормой. Со стороны потребителей есть нужда в предоставлении наиболее оперативной информации от логистических партнеров.

6. Более тесное сотрудничество с партнерами логистической цепи. Логистическим провайдерам необходимо обладать разносторонней информацией и техническими возможностями для успешной организации деятельности с партнерами, работающими в различных направлениях, и получения возможности вносить грамотные предложения.

В связи с вышеизложенным изменилось первоначальное назначение 3PL провайдеров, как логистических посредников, обязанности которых заключались в выполнении небольшого числа логистических функций.

Увеличивающиеся ожидания компаний-клиентов относительно комплексности оказываемых услуг, применения информационных технологий, индивидуализации логистических решений и улучшения всей логистической цепочки предприятия, ведущего к увеличению конкурентных преимуществ компании, приводят к интеграции логистичских провайдеров (посредсьтвом слияний поглощений).

Провайдеры логистических услуг объединяются не только с аналогичными компаниями. Многие из них объединяют свои усилия с консалтинговыми компаниями и провайдерами информационных технологий. Так, американский логистический провайдер Ryder Integrated Logistics заключил два стратегических партнерства: первое – с IBM и Aecenture, второе – с i2 Technologies.

Поскольку такие альянсы продолжают расти и расширяться, возникает новый вариант логистического аутсорсинга и новый тип логистических провайдеров – 4PL провайдеры (Fourth Party Logistics™ Providers).

4PL провайдер выступает в роли интегратора всей логистической цепи предприятия. В его обязанности входит управление собственными ресурсами и технологиями, а так же ресурсами поставщиков дополнительных услуг. Именно он принимает решение относительно логистической цепи компании. Ключ его успеха – это способность предоставлять оптимальные решения для клиента, основываясь на достижениях сотрудничающих с ним провайдеров технологий, менеджеров бизнес-процессов и 3PL провайдеров.

4PL провайдер сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL провайдера одновременно.

Обязанности 4PL провайдера:

1) стратегическое управления логистическими цепями;

2) оперативное управление вопросами реализации;

3) принятие стратегических решений;

4) контроль над повышением технологического уровня консультантов, провайдеров информационных технологий и 3PL провайдеров, для достижения более высокого уровня оказания услуг конечному клиенту.

Имеются отличия 4PL подхода от существующего подхода к логистическому аутсорсингу.

Традиционный аутсорсинг предоставляет преимущества, в основном, на отдельных участках логистической цепи, а 4PL подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом, путем влияния на рост дохода, сокращение операционных затрат, сокращение основного и оборотного капитала. Возрастает качество продукта за счет улучшения работы клиентской службы посредствам внедрения передовых технологий. При управлении всей логистической цепью, повышается качество услуг за счет осуществления комплексного контроля, что, несомненно, ведет к повышению дохода.