Текст книги "Аутсорсинг"

ГЛАВА 5. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АУТСОРСИНГ

5.1. Передача сторонним фирмам части производства

Производственный аутсорсинг – передача сторонней организации целиком функции производства или части задач, связанных с производством продукции. Производственный аутсорсинг можно условно разделить на два вида:

1. Аутсорсинг заготовок и комплектующих. Это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Компании, осуществляющие аутсорсинг заготовок, производят поиск на рынке узлов и деталей.

2. Аутсорсинг функций и операций по производству готовой продукции. Речь идет о передаче сторонней организации следующих функций: транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства и самого производственного процесса. Компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса.

В мировой экономике все компании можно разделить на три основных типа:

1. Осуществляющие цикл разработки и производства продукта полностью (или его значительную часть).

2. Занимающиеся преимущественно инжинирингом. Производство если и имеют, то только опытное, изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу.

3. Компании практически не занимающиеся инжинирингом, а, оказывающие услуги по производству изделий, по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой. Такие компании располагают передовым оборудованием.

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России. По данным исследования проведенного журналом Industry Week – IW Census on Manufacturing около 45 % производственных компаний США пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления грузоперевозок. Приблизительно такое же количество компаний использует аутсорсинг содержания оборудования и (или) непосредственно процесса производства. Наименее востребованный вид аутсорсинга – это аутсорсинг снабжения, складирования и распределения. Мировой опыт свидетельствует о том, что при использовании аутсорсинга значительно повышаются показатели эффективности, а также открываются новые перспективы в развитии собственного дела. Например, организации может потребоваться оборудование, которое необходимо для выполнения разовых операций. Компании на рынке промышленного сервиса в большей степени оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и предоставлению его в аренду. Вместе с тем, достаточно большая группа компаний занимается содержанием промышленных объектов, предоставляя услуги по уборке и переработке отходов бригад производственных рабочих, дворников и вахтеров. Для того чтобы получить представление об объемах существующего рынка, можно проанализировать размеры работающих на нем предприятий.

Пример

1. Английская компания Wyko Industrial Services занимается предоставлением в аренду оборудования для ремонта станков и сооружений, а также оказанием услуг по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания осуществляет свою деятельность на всей территории Англии, имеет около 200 офисов ремонтных мастерских по стране, это позволяет ей практически мгновенно реагировать на запросы клиентов. Оборот компании составляет 150 млн. фунтов в год.

2. Компания FBG Service Corporation, предоставляющая услуги дворника, вахтера, уборки помещений, уборки и переработки мусора, работает с одной из крупнейших энергетических компаний Alliant Energy, обслуживает территории 2400 объектов.

3. Машиностроительная компания JLG Industries является производителем погрузчиков, подъемников и телескопических экскаваторов, ее оборот составляет около $1 млрд. Производство заключается в самостоятельном изготовлении только корпуса машины, а все необходимые материалы компания JLG Industries приобретает у других компаний. Собранные и готовые к установке на машины узлы поступают от поставщиков прямо на конвейер. Причем работа организована так, что поставщик сам определяет время и объемы поставки благодаря интегрированной системе отчетности и контроля объемов производства продукции, а также объемов запасов на складах производителя и поставщика.

По состоянию на данный момент российские промышленные предприятия можно разделить на четыре группы.

1. НАТУРАЛЬНОЕ ХОЗЯЙСТВО. Наиболее распространенное устройство присущее российским производственным компаниям. Осуществляют выпуск заготовок собственными силами. Имеют собственные ремонтные и транспортные цеха.

2. УСТАЛОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА. Предприятия с истощенными производственными мощностями. Выпускаемая продукция не соответствует требуемому качеству. Отсюда и низкий уровень загрузки.

3. ОГРАНИЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ. Требуются затраты на переоборудование. Как правило, ограниченные ресурсы подразумевают невозможность капиталовложений в полный комплекс. Всегда стоит необходимость выявления приоритетов для инвестиций.

4. «Надо решаться!», какие цеха и направления бизнеса развивать, а какие – нет. Необходимо определить, насколько важны для бизнеса заготовительные и вспомогательные производства, поставки заготовок.

Переход на аутсорсинг заготовок в России имеет как положительные, так и отрицательные стороны:

Аргументы «за»:

1) исключаются издержки заготовительного производства;

2) распределение прибыли осуществляется преимущественно на развитие основного бизнеса;

3) сосредоточение управленческих и инвестиционных ресурсов на основном виде деятельности;

4) получение прибыли от продажи или сдачи в аренду транспортных и заготовительных цехов;

5) возможность закупки заготовок у за рубежных компаний по сопоставимым цене и качеству.

Аргументы «против»:

1) процесс производства заготовок сторонними компаниями может занимать больше времени;

2) в результате перехода к аутсорсингу работа предприятия стабилизируется, однако в случае срыва поставок возможно неудовлетворительное качество или повышение цен;

3) покупка заготовок за рубежом требует более жесткого планирования производства и закупок на 2 месяца вперед и более, а также связано с дополнительными трудностями – знаниями языков, соблюдением таможенных правил и т. д.;

4) поиск покупателя вспомогательного или заготовительного производства может повлечь за собой значительные затраты времени.

В России этот сегмент рынка в данное время лишен определенности и находится в подвешенном состоянии. Одни производственные компании стараются переходить на аутсорсинг, другие сами ищут сторонние заказы для собственных заготовительных цехов, а третьи (например, КАМАЗ) не желают от них избавляться и идут на сокращение мощностей под потребности основного производства.

Примеры

1. Российский завод «ЛОМО», имея собственный цех печатных плат, производил на 2 поколения отставшие изделия. В связи с отсутствием возможности обеспечить требуемое качество, было решено, что закупать необходимые детали будет проще и дешевле, чем строить полностью новый цех, устанавливать современное оборудование и собственно осуществлять управление.

2. На Ирбитском мотоциклетном заводе было проведено сокращение цеха по пошиву обивки сидений мотоциклов. На рынке такие изделия закупать дешевле, чем производить самостоятельно.

Переход на аутсорсинг влечет за собой такие положительные эффекты как: получение дополнительных трудовых и технических ресурсов благодаря снятию их с невыгодного производства; перевод уникального оборудования со стандартных технологических операций на более наукоемкие; снижение уровня загрузки снабженческой структуры за счет приобретения готовых деталей, а не их составляющих.

Критерии отказа от аутсорсинга:

1) отсутствие надежных поставщиков;

2) потенциальная монополия со стороны возможного поставщика, препятствия по приобретению таких заготовок на других предприятиях, например большие габариты – высокие транспортные расходы;

3) вероятность увеличения сроков изготовления «на стороне», что неприемлемо для обеспечения процесса производства;

4) Увеличение затрат. Себестоимость изготовления непосредственно на производстве меньше, чем цена, предложенная на рынке.

В завершении хотелось бы отметить, что рынок промышленных заготовок, деталей и узлов, а также промышленного сервиса находится в очке перегиба, когда многие определяются с тем, стоит ли содержать самостоятельно заготовительные и вспомогательные цеха, или отказаться от них и, возможно, выгодно продать. При этом больше сконцентрироваться на основном виде деятельности и потратить средства на дополнительные конкурентные преимущества.

С другой стороны наблюдается тенденция роста специализированных компаний, оказывающих эти услуги. В течение 5 – 10 лет рынок должен сформироваться. Возможно, самые сливки удастся собрать тем, кто первым определиться со своей позицией.

Производственный аутсорсинг подразумевает передачу компанией части совей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Помимо этого, существует вариант продажи части своих подразделений другим компаниям для дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. По данным исследований американской ассоциации менеджмента (American Management Association), еще в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы одно производственное подразделение участвующее в производственном процессе.

В Японии подобный способ ведения бизнеса в большей степени практикуют изготовители автомобилей:

Пример

«Toyota» оставила за собой ответственность только за сборку, проектирование и реализацию автомобилей. Большая часть деталей и комплектующих производится привлеченными, специализированными предприятиями. Автомобильные компании Японии с 70-х гг. именно благодаря гибкости и мобильности, стали стремительно отвоевывать рынок у автомобильной промышленности США. К началу 90-х гг. только три компании («General Motors», «Ford» и «Chrysler») потеряли четвертую часть американского рынка автомобилей. Позволило им улучшить положение в сложившейся ситуации создание альянсов с японскими компаниями.

К 1998 г. меньше половины (» 37 %) от стоимости американских автомобилей производилось с Соединенных штатах. При этом 30 % от стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5 % – в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 % – в Германию за дизайн, 4 % – в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 % – в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5 % – в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первооткрыватели в области производственного аутсорсинга стали в 1980-е гг. такие крупные компании, как «Sony», «Philips» и «Mitsui». Они стали передавать часть производства мелким компаниям Юго-восточной Азии, Латинской Америке и др.

Пример

«Alcatel» – один из лидеров телекоммуникационного рынка. Согласно статистическим данным в состав данной промышленной корпорации к 1998 г. входило около 200 предприятий, а к середине 2001 г. их осталось чуть более 100, хотя по плану за этот промежуток времени нужно было довести их количество до двенадцати. Заводы сначала получают производственную и экономическую автономию, а затем продаются производителям электроники.

Преимущества, которые дает заказчику производственный аутсорсинг:

1) возможность сосредоточения сил на разработке и внедрении инноваций для обеспечения конкурентного преимущества, в условиях динамично развивающегося рынка;

2) возможность увеличения гибкости производства – на небольших заводах проще заниматься реорганизацией производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию.

3) Возможность ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Этот список можно дополнить, так, например, для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор. В конце 90-х гг., происходит резкое развитие телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышает производственные возможности компаний, и они вынуждены прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере насыщения рынка, происходит сокращение спроса. Массовое производство становится менее прибыльным, и главное конкурентное преимущество в настоящее время дает развитие технологий.

Этапы принятия решения перехода на аутсорсинг

Компания, принимающая решение о передаче каких-либо функций на аутсорсинг, должна обосновать для себя цели такого перехода и определить предполагаемую выгоду. Это позволит осуществить оперативное устранение трудностей, котрые ведут в отклонению от плана. Необходимо произвести обстоятельное изучение всех возможных потенциальных аутсорсеров, и лишь затем только определиться с кем следует взаимодействовать. Большое значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта, так как оптимальные условия контракта позволяют сбалансировать интересы участников, преследующих каждый свои цели.

С рациональной точки зрения, основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна принадлежать непосредственно предприятию, осуществляющему эту деятельность, и быть жестко контролируема и тщательно защищена. Принято считать, что аутсорсингу подлежат лишь второстепенные, периферийные функции. Немало сторонников того, что не следует передавать основные функции, базирующиеся на навыках и знаниях: дизайн продукта, разработку технологии, создание услуг, обслуживание клиентов. Гибкие и долгосрочные основы компания должна оставлять в своей компетенции, так как они дают возможность к адаптации и эволюции в условиях жесткой конкуренции. К ним можно отнести следующие элементы:

1) основная деятельность, которую осуществляет предприятие;

2) уникальные ресурсы;

3) элементы, дающие гарантии осуществления долгосрочного взаимодействия с определенным кругом потребителей;

4) функции, влияющие на культуру производства, патриотизм и инициативность персонала.

Это может быть наем персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald's», «Disney»), маркетинг («Procter&Gamble», «Hallmark»), инновации («Sony», «3M»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые зачастую являются ядром успешной деятельности.

Но можно выделить и ситуации, в которых аутсорсинг основных функций может быть весьма полезным, а иногда и просто необходимым.

1. В случае значительной отсталости в развитии для приобретения необходимых знаний предприятие получает возможность передачи части основной деятельности даже одному из своих конкурентов.

2. В случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий.

3. Может по какой-то причине произойти смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, изначально рассматриваемые как ключевые, рассматриваются как второстепенные. Отодвинувшись на второй план, эти функции могут быть переданы на аутсорсинг.

4. Может случиться, что, выходя на новые и быстро развивающиеся рынки компания испытывает нехватку в запасах ресурсов. Возможно, что причиной становится отсутствие необходимых технологических возможностей. В этих случаях тоже возможно осуществление взаимодействия с фирмами – конкурентами.

Передача всего цикла производства сторонней компании

Для простоты восприятия, рассмотрим этот процесс на конкретном примере американской компании «BP Exploration». Руководством было решено при переходе на полный аутсорсинг, осуществлять взаимодействие одновременно с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции. Для проведения отбора аутсорсеров ста компаниям в США и Европе были разосланы запросы. В результате, после рассмотрения их ответов было отобрано шестнадцать фирм. В каждую из отобранных компаний отправились менеджеры. Перед ними стояла цель ознакомиться с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Оказалось, что лишь шесть из отобранных компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Выбор остановили на отлично дополняющих друг друга компаниях.

Для осуществления максимального контроля компания «BP Exploration» поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами с условием, чтобы они предоставляли полностью открытую отчетность. Перед аутсорсерами была поставлена задача по обеспечению «BP Exploration» максимально лучшим из доступных в данный момент на рынке набором услуг. При неисполнении этого обязательства заказчик имел право поменять исполнителей. В случае экономии издержек выше определенного договором уровня аутсорсеры получали половину сэкономленных средств, плюс ежегодное вознаграждение. Помимо этого, работа с «BP Exploration» оказывала положительное влияние на их деловую репутацию.

Позже компания «BP Exploration» смогла перейти к заключению двух – и пятилетних контрактов на аутсорсинг почти всех IT-функций. Двухлетние договора целесообразно было заключать с телекоммуникационной компанией, так как рынку телекоммуникаций свойственно очень динамичное развитие. Обладая высокой гибкостью и качественным оказанием IT-услуг, компания получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат со временем удалось сократить на 80 %, IT-издержки за пять лет упали с 360 млн. долл. до 132 млн. Удалось полностью переориентироваться – стремление снизить издержки встало на второе место после ориентировки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

Исходя из вышеизложенного примера можно предположить, что рациональнее начинать с частичного аутсорсинга, создавая условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Руководству компании, решившей заключить договор на аутсорсинг, следует решить, с каким количеством аутсорсеров стоит работать. На следующем этапе надо произвести тщательный отбор аутсорсеров и перейти к заключению краткосрочных контрактов, в которых необходимо четко оговорить возможность осуществления постоянного контроля. Обсудить условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы (премия или в противном случае, отказ от сотрудничества). Переходить на долгосрочные контракты можно только с проверенными партнерами.

Несомненно, опыт удачного внедрения аутсорсинга одной компании нельзя переносить автоматически на другую. Здесь оказывает влияние уровень развития экономики, законодательной базы и способ ведения бизнеса присущие той или иной стране. Но изучение примеров других компаний дает представление о процессе и результатах принятия решений, а так же стимулирует поиск общих путей развития.

Российские компании, занявшие свою нишу на зарубежном рынке (к ним можно отнести экспортеров нефти и газа), вполне могут применять на практике опыт «BP Exploration».

Продажа части своих подразделений другим компаниям для совместной деятельности

Подразумевается создание нового совместного предприятия для развития будущих деловых возможностей. Аутсорсинг такого вида включает в себя перевод персонала и активов клиента этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Основная цель этой схемы заключается в осуществлении разработки товаров и услуг, которые будут проданы третьей стороне, кроме того, к переведенному подразделению предъявляются повышенные требования к качеству работы. Дальше заказчик и поставщик услуг могут полностью использовать свои возможности на разработку, а клиент разделит с ним расходы на создание нового продукта.

У созданного совместного предприятия возникают преимущества, так как оно располагает специализированными знаниями клиента о своем рынке. Помимо этого усиливаются взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, если клиент или поставщик получает свою долю в акционерном капитале своего партнера. Поставщик, идя на такой шаг, демонстрирует намерения действовать в интересах своего клиента. А в случае, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это дополнительно обеспечивает безопасность совместного бизнеса и демонстрирует заинтересованность в долговременном сотрудничестве.

В последнее время прослеживается тенденция перехода большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к широкому использованию аутсорсинга в самых различных отраслях и секторах экономики. Это можно объяснить в первую очередь усложнением коммуникационной среды и бизнес-процессов, которые создают неприемлемую для многих компаний нагрузку. Каждая из них стремится к получению максимального качества выполнения своих функций при максимальном сокращении издержек, получая при этом возможность высвобождения ресурсов для их распределения преимущественно на свой основной вид деятельности.