Читать книгу "Выходит продюсер"

В результате фильм провис – Родригес все решения принимал сам, и в этом деле ему никто не был нужен. Он не особенно даже и переживал по поводу мнения мало значащих для него людей. И в результате выполнялись фактически формальные функции, посылались какие-то там письма… Так продюсеры и оказались, по сути, в функции инвестора – ты читаешь сценарий и принимаешь единственное решение: дать денег или нет. А дальше устраняешься от всего связанного с фильмом и терпеливо ждешь плохого или хорошего исхода. Хорошего в наши времена, боюсь, дождаться трудно. Удачи бывают, но редко. Инвесторы, вложившие деньги в «Черного лебедя» Даррена Аронофски или «Американского снайпера» Клинта Иствуда, конечно, были приятно удивлены, но таких историй три-пять в год, редко больше. Они есть, но есть, увы, и история с Робертом Родригесом, которая закончилась в суде: режиссер подал в суд на одного из инвесторов. Не выполнив договоренности, Родригес потребовал от него обещанных в случае успеха фильмов бонусов. То есть успеха не было, но бонусы тем не менее режиссер полагал обязательными. Что, в общем, объясняет, почему продюсеры в Лос-Анджелесе не стоят в очереди к действительно выдающемуся режиссеру Родригесу.

«Город грехов» и «Мачете», как ни грустно признавать, с блестящей наглядностью подтверждают мысль не столько о переменчивости вкусов аудитории, сколько о невозможности ее обмануть. Уверенность продюсерского цеха в том, что сиквелы известных фильмов собирают больше денег, чем исходный фильм, основана в первую очередь на представлении об инертности зрителей. Вроде бы однажды поверив в фильм, аудитория не будет особенно задумываться при покупке билета на продолжение. Последние несколько лет мы видим: это не так. Уходит в прошлое продюсерская мантра: успех первого уик-энда можно обеспечить исключительно маркетинговыми усилиями, а затем включается «сарафан», и все последующие сборы будут зависеть исключительно от качества фильма. Теперь ты все понимаешь про судьбу своего фильма по первому дню проката. Во-первых, массовая популярность социальных сетей (особенно среди молодых людей – главных посетителей кинотеатров) означает, что позитивные или негативные отзывы на фильм транслируются миллионам потенциальных зрителей практически в режиме реального времени. Во-вторых, специализированные b2b, бизнес-издания, теперь публикуют данные о сборах фильма за первый день проката, что дает возможность журналистам общественно-политических или развлекательных СМИ уже на следующий день написать что-нибудь с заголовком «Громкий провал» или «Оглушительный успех». Сумма сборов для среднестатистического зрителя – точно такой же маркетинговый инструмент: прочитав или услышав новости о плохом старте, довольно значительный процент зрителей задумается и, скорее всего, выберет другой фильм: зачем смотреть фильм-неудачник?

«Когда мы выпускаем фильм в пятницу, то в пятницу же в 11 часов вечера мне могут позвонить и сказать: “Ну вот и все, – объяснял Алан Хорн, бывший шеф студии Warner Bros., автору книги «Стратегия блокбастера» Аните Элберс. – Конец. Мы потеряли 100 миллионов”».

Немного подсластило пилюлю бокс-офиса то обстоятельство, что на российском рынке оба фильма Родригеса, которые мы сами и выпускали, прошли хорошо. Не так, конечно, как мы ожидали, но существенно лучше, чем на всех остальных развитых рынках. В первый понедельник после старта «Города грехов-2» в России нашему директору по маркетингу позвонил шеф маркетинга компании Вайнштейнов и попросил объяснить, как именно нам удалось привлечь российских зрителей в кинотеатры? По сравнению с маркетинговыми расходами в США, Великобритании или других больших странах бюджет кампании «Города грехов-2» в России был минимальным. При этом у нас «Город грехов-2» собрал за первый уик-энд $3,37 млн – лучший старт фильма на зарубежной территории. В Германии картина стартовала с $1,06 млн, а во Франции – с $1,2 млн.

По большому счету выпуск фильма в прокат сводится к решению двух продюсерских задач: рассказать зрителям о фильме и убедить их в том, что именно эту картину им непременно надо посмотреть в кинотеатрах. Это маркетинг. И убедить владельцев кинотеатров, что именно твой фильм они должны показать на своих экранах на лучших сеансах. Это букинг. Но едва ли не важнее для продюсера при выпуске фильма контроль над судьбой картины.

Очень важно контролировать брендинг фильма, если ты об этом думал с самого начала, потому что его так легко нарушить. Как, например, это сделал американский дистрибьютор фильма «Машина Джейн Мэнсфилд» компания Angkor Bay. Фильм продвигался ею на американском рынке как… эксцентрическая семейная комедия со всеми вытекающими – искусно нарезанным трейлером со «страннинкой» и жанровым постером…

Продюсер не может позволить себе, сделав фильм, отдать его пусть талантливым, но сторонним людям, которые по-своему видят потенциал твоего замечательного произведения и создадут свою креативную концепцию и маркетинговую стратегию его продвижения. Во все это я, наученный горьким опытом, больше не верю. Продюсеры, будь то студийные топ-менеджеры или независимые активисты киноискусства, точно представляют, про что, для кого и каким образом они делают свою картину. Кому они ее адресуют и чем эта картина должна в сознании зрителей отличаться от аналогичных. Чем она мотивирует зрителей, привлекает и приглашает в кинотеатры. Каждый раз ответы на эти вопросы индивидуальны и специфичны. И для каждого фильма – в зависимости от жанра, обстоятельств самого фильма, имен создателей, политической ситуации в стране или мире, конкурентной ситуации в репертуаре кинотеатров. Все эти переменные варьируются от фильма к фильму, что делает необходимым ручное управление маркетингом и продвижением твоего фильма фактически с момента, когда тебе впервые пришла его идея.

Стратегически мне кажется правильным относиться к маркетинговой кампании фильма не как к банальной рекламе, а как к коммуникации со зрителем. Что мы и делали и в случае с фильмами Родригеса, и в случае со «Сталинградом» Федора Бондарчука, и с «Левиафаном» Андрея Звягинцева.

Глава десятая, вдохновляющая. Как быть продюсером-патриотом и не краснеть

По складу характера я категорически далек от индустриального, конвейерного подхода к производству. Да, это гораздо более рациональная стратегия в смысле бизнеса: компания делает четыре-пять фильмов в год. Разные жанры, разные бюджеты. В чем и страховка: если один фильм провалится, успех другого покроет потерянные деньги. Диверсификация, хеджирование рисков, точный расчет, иногда посредством компьютерных программ, специально для таких целей разработанных, – все это вызывает, безусловно, понимание и даже уважение, но почему-то не вызывает желания так работать. Хотя, повторюсь, в индустриально-конвейерном смысле все это может быть вполне эффективно, как минимум некоторое время. О чем свидетельствует, например, судьба кинокомпании Relativity Media.

Воплощением сугубо математического подхода к кинопроизводству в сегодняшнем Голливуде является Райан Кэвэна, основатель и бессменный руководитель мини-мейджора Relativity Media. Кэвэна появился в Лос-Анджелесе меньше десяти лет назад и практически моментально сделал себе имя как самый эффективный посредник между студиями и крупными банками и финансовыми институтами с Уолл-стрит. За первые шесть лет работы Кэвэна помог мейджорам привлечь около 10 млрд в финансировании, пишет Vanity Fair. Только с 2005 по 2008 год с его помощью студии Sony, Warner Bros. и Universal сумели получить кредитных средств на $2,5 млрд. В обмен на помощь Кэвэна получал комиссионные и титр продюсера в фильмах, сделанных на полученные студиями деньги. Быстро освоившись, Кэвэна создал собственную компанию Relativity Media и начал производить кино. Сферу специализации своей компании Кэвэна определил так: жанровые фильмы с бюджетом от $20 до $50 млн, способные собрать в американском прокате от $25 до $60 млн.

От всех других кинокомпаний, занимающихся примерно тем же, Relativity отличают две важные особенности.

Первая – обязательность заключения outputdeal (контракта, фактически гарантирующего дистрибуцию) с 20 международными партнерами и особый подход к выбору проектов. Модель Relativity предполагает, что до 90 % (а иногда и все 100 %) производственного бюджета фильма должны быть закрыты еще до начала съемок с помощью международных продаж и «мягких денег», то есть вложений государственных и общественных фондов, не требующих обязательного возврата, как у нас происходит в случае финансирования проекта Министерством культуры.

Для независимого кино это впечатляющий результат. По данным Variety, обычно за счет международного рынка среднебюджетным фильмам удается закрывать лишь около 60 % расходов.

Второй главной отличительной особенностью бизнес-модели Relativity является программное обеспечение Monte Carlo, способное симулировать, исходя из самых разных переменных (бюджет, актеры, режиссер, жанр, дата выхода в прокат), возможную судьбу фильма и предсказать его успех или провал. Сам Кэвэна неоднократно объяснял журналистам, что именно эта программа помогает ему выбирать проекты, которые будет финансировать Relativity. Так, например, шеф Relativity может задать программе вопрос: «Если мы снимем романтическую комедию, в которой будут заняты вот эти и эти актеры и которая выйдет в прокат в марте, на какие сборы мы можем рассчитывать?» Программа анализирует исходные фильмы, сборы на разных территориях в близкий уик-энд в прошлом, статистику удач/неудач этих конкретных артистов и отвечает: можете рассчитывать на сборы примерно в столько-то миллионов. Но ваш бюджет не может превышать в этом случае вот такой суммы, а если выпустить фильм на неделю позже, то шансы на успех возрастут. Исходя из полученных данных, Кэвэна принимает все продюсерские решения: кто, что, когда и за сколько будет снимать.

В качестве примера идеальной работы своей формулы Кэвэна приводит «Фильм 43». Знаменита эта картина двумя обстоятельствами: во-первых, самим процессом продюсирования – продюсеры сумели хитростью, умением или просто обманом заманить в свой фильм выдающихся голливудских звезд, от Кейт Уинслет, Джерарда Батлера и Умы Турман до Хью Джекмана. Во-вторых, тем, что это вообще-то один из худших фильмов за последние лет двадцать. «Фильм 43» получил на киносайте Rotten Tomatoes поистине выдающуюся оценку – 4 % позитивных откликов от американских кинокритиков и 24 % от зрителей. А собрал он в американском прокате – при таком-то звездном актерском составе – $8,8 млн. И тем не менее Relativity заработала на проекте.

Forbes пишет: производство «Фильма 43» обошлось компании в $6 млн, но Кэвэна под звездный состав еще до начала съемок уже получил от международных дистрибьюторов $8 млн. Маркетинг и выпуск фильма обошелся Relativity в $16 млн, а общие сборы картины в мире составили $23 млн. То есть, объясняет Кэвэна, компания уже только с проката почти вернула свои деньги, все последующие доходы от телевизионных продаж, VOD и прочего будут для Relativity прибылью.

В результате, несмотря на небезусловное художественное качество производимой Relativity Media продукции, ее практика пока эффективна. Однако команда Кэвэны ни с помощью Monte Carlo, ни посредством привлечения инвесторов и партнеров пока не создала блокбастер. Возможно, потому, что по-настоящему успешные проекты создаются не формулами и технологиями.

Мне гораздо ближе подход, который я называю бутиковым: когда ты полностью концентрируешься на нескольких фильмах и вкладываешь в них все – и деньги, и интуицию, и оргусилия, и воображение, и душевные силы. Но это в чистом виде рулетка: когда все твои ресурсы направлены на один проект, риск куда больше. Зато в случае удачи – конечно, удачи – и картина получается интересней и неожиданней. Может получиться «9 рота», может – «Обитаемый остров»… А иногда, если все сделано правильно, может получиться «Сталинград».

Говоря языком азартных игр, решаясь на «Сталинград», мы все – и режиссер Федор Бондарчук, и мой постоянный партнер продюсер Сергей Мелькумов, и я – шли ва-банк. Если не пускались в блеф. Мы хотели сделать фильм по сложной теме, полностью нарушающий все принятые каноны – производственные, маркетинговые, жанровые, – и при этом сделать фильм дорогой и зрелищный. То есть совершенно особый. Собственно говоря, вот с этим мы вступили в бой и – что для меня до сих пор удивительно, учитывая отчаянность нашего замысла, – одержали безоговорочную победу.

«Сталинград» собрал в прокате 1,7 млрд рублей, установив для российской киноиндустрии абсолютный рекорд. «Сталинград» стал самым кассовым российским фильмом в новейшей истории и третьим самым кассовым среди всех фильмов, выпущенных в российском прокате, – после «Аватара» и «Пиратов Карибского моря: На странных берегах». Он стал первым российским фильмом, выпущенным в IMAX, первым российским фильмом, снятым целиком в 3D, самым кассовым российским фильмом в китайском прокате. Первым в разных индустриальных стратах. При этом на старте никто из нас, никто из даже самых оптимистично настроенных членов команды не предполагал ни такого успеха, ни такого общественного резонанса.

Идею сделать фильм про события Сталинградской битвы я предложил Федору, когда мы переживали сложности, а то и ужасы «Обитаемого острова». Тогда он задал свой уже традиционный вопрос: «А что дальше снимаем?» И я, мысленно замявшись, все же произнес это слово – «Сталинград».

Такой план казался мне очевидным по нескольким причинам. Во-первых, я понимал, что у Федора есть умение, желание и склонность снимать военное кино. Причем военное в прямом смысле слова. Не психологические драмы о людях на войне, а батальное кино, боевое кино, то самое, в котором стреляют, идут в рукопашную, убивают и умирают. Среди режиссеров, особенно российских, одно это уже редкость, которую нужно ценить. А поэтому нам был нужен масштабный военный проект.

Во-вторых, я понимал, что нужен фильм-событие. Картина, способная не только привлечь внимание целевой аудитории, но и стать фактом общественной жизни. И в этом смысле у фильма о Сталинградской битве перспективы были. Кроме того, на тот момент современных фильмов о Великой Отечественной войне было не так много, да и в принципе тема войны и победы не была еще доминирующей в информационном пространстве. В наших сегодняшних обстоятельствах, когда войной полнятся эфиры, когда ею проникнуто общественное да и индивидуальное сознание граждан, это звучит несколько экзотично, но тем не менее – «Сталинград» мы запускали в совсем другой стране.

Так же как и в случае с «Обитаемым островом», отвечая на вопрос о кино, я думал о литературе. А именно об одном из своих любимых романов – «Жизнь и судьба» Гроссмана: изумительной, честной, глубокой и, несмотря на всемирную известность, на мой взгляд, недооцененной книге. Я понимал, что «Жизнь и судьба» не из тех книг, которые Бондарчук считает книгами своей жизни. Но идея моя была связана не с романом во всей его литературной полноте, а скорее с одной сюжетной линией – обороной дома Громова. В этом доме оказывается один из главных персонажей книги, комиссар Крымов, получивший из штаба дивизии задание проверить, правда ли, что в этом доме, где держат оборону несколько десятков солдат, царит политическая анархия. И вот он отправляется туда и действительно находит в обороняемом здании нечто совершенно неожиданное – ощущение свободы. В книге позже с чудом уцелевшими героями обороны расправляется родная советская политическая машина. И с самим комиссаром Крымовым тоже: на него пишется донос. Понимая, что фильм по роману мы не осилим, я думал об одном вот этом эпизоде, о том, что на его основе мы могли бы создать сценарий и сделать фильм о войне – значимый и мощный, захватывающий и визуально эффектный, фильм о чувствах и о поступках. Фильм вот об этом, звучащем страшно, резко и весомо, – о Сталинграде. Ставшем феноменом из топонима.

Тут, к слову, хорошо вспомнить, какую ошибку мы совершили в свое время с «Обитаемым островом». Слишком уж бережно мы тогда отнеслись к книге, к ее «букве». В случае со «Сталинградом» мы были от подобной ошибки застрахованы – с самого начала было понятно: гроссмановской экранизации не будет. В финальном варианте сценария есть какие-то созвучия с «Жизнью и судьбой», но единственное, что формально объединяет фильм и роман, – это место действия и сама идея Дома, Который Не Сдается. Но мы хотели поступить честно по отношению к материалу и купили права на использование отдельных глав романа. Контактировали с семьей Василия Гроссмана, со всеми правообладателями. Мой партнер Сергей Мелькумов ездил, встречался со всеми двадцатью наследниками – ведь нужно было договориться с каждым.

Когда фильм только замышлялся, само решение снимать кино о войне создавало «Сталинграду» проблемы. Военное кино у нас традиционно смотрела «возрастная аудитория», ахая каждый раз, что за ужасные фильмы делают сегодня и что за замечательные делали вчера и на нашей вчерашней Родине. С этим утверждением, кстати, невозможно спорить. Сравнивать великие советские фильмы, такие как «Восхождение» или «Двадцать дней без войны», «Проверка на дорогах», «В бой идут одни “старики”», «Женя, Женечка и “катюша”», «На войне как на войне» или «Живые и мертвые», практически не с чем. Фильмы о войне, снятые в постсоветское время, порой прекрасны, я ценю «В августе 44-го» Михаила Пташука, «Кукушку» Александра Рогожкина, «Звезду» Николая Лебедева, «Своих» Дмитрия Месхиева, «Белого тигра» Карена Шахназарова, «Брестскую крепость» Александра Котта… Но вы и сами видите, как их немного. И что их эмоциональный масштаб вряд ли сравним с кино, сделанным в 60-е и 70-е… Да и не надо сравнивать.

Проблема наша была в том, что молодая аудитория, безусловно, смотрела другое кино и интересовалась другими темами. Не в декларативном порядке, конечно. Вряд ли нашлись бы даже несколько лет назад заявлявшие прямо: «Мне скучно и неинтересно смотреть фильмы про Победу, я хочу смотреть “Трансформеров”». Нет. Но когда дело доходит до покупки билета, то есть непосредственно до выбора, на что именно тратить свое время и деньги, условные «Трансформеры» выигрывают со значительным перевесом. Верно и обратное – аудитория зрелого возраста откровенно мало интересуется современным аттракционным технологическим кинематографом.

Причем не интересуется им даже профессиональная аудитория. Я бессчетное количество раз разговаривал с российскими коллегами старше сорока лет и неизменно выяснял: они никогда не ходили в кинотеатр IMAX, не смотрели никаких фильмов по комиксам, «Пиратов Карибского моря» они видели по телевизору, да и «Аватар» они тоже смотрели дома, поскольку слышали, что это самый успешный фильм в истории кинематографа. Посмотрели на своих маленьких экранах, недоуменно пожали плечами, переглянулись и вслух удивились: «Ну что такое происходит с этим зрителем?»

Таким образом, от них оказались скрыты те технологии производства, показа и просмотра, которыми киноаттракцион и захватывает молодых зрителей, которые и заставляют их идентифицировать себя с героями, в этом зрелище действующими. Ручаюсь: никто из больших режиссеров отечественного игрового кинематографа старше пятидесяти лет никогда не видел ни «Мстителей», ни «Трансформеров», ни всех тех фильмов, которые занимают первые десять-двадцать, а то и тридцать мест в списке самых популярных. Можно как угодно относиться к этому киножанру, но игнорировать его как минимум странно: ты лишаешь себя шанса понять, что именно интересует аудиторию.

Мы же все «большие аттракционы» всегда с интересом смотрели и отдавали себе отчет в том, что молодая аудитория уже воспитана на кинематографе такого рода. Отсюда явилось и решение: попытаться совместить несовместимые вроде бы привходящие – военный сюжет, характерный для советского кино, и технологически продвинутый, современный, зрелищный способ его изложения, присущий сегодняшнему американскому кинематографу. Попытаться рассказать историю, имеющую отношение к эмоциональному и личному опыту огромного количества зрителей в России, с помощью всех технических достижений, доступных современному кино.

«Стратегия блокбастера»

В 2014 году одной из самых обсуждаемых книг в Лос-Анджелесе среди профессионалов – агентов, продюсеров, режиссеров и студийных боссов – стала работа профессора Гарвардской школы бизнеса Аниты Элберс «Стратегия блокбастера». Проанализировав множество примеров успеха в музыкальной, спортивной и киноиндустриях, Элберс сформулировала стратегию успеха следующим образом: «Вместо того чтобы равномерно распределять доступные ресурсы на все производимые продукты (что на первый взгляд кажется наиболее естественным подходом, ведь никто не знает, какой из продуктов станет популярным) и решительно сокращать расходы, стремясь максимизировать получаемую прибыль, необходимо тратить больше денег на вероятные блокбастеры и меньше на фильмы, которые даже в случае успеха принесут скромную прибыль. Это самый надежный путь к долговечному успеху в шоу-бизнесе». Выводы Элберс не были революционными или даже сколько-нибудь новыми, она писала о довольно очевидных вещах. Что сделало книгу Элберс столь популярной, так это обилие примеров и подробный анализ данных, убедительно иллюстрирующие ее теорию.

Логика блокбастера сводится не столько к механическому размеру затрат на производство, сколько к простому психологическому правилу.

Оно таково: люди любят победителей, поэтому мы подсознательно предпочитаем выбрать тот развлекательный продукт, который уже выбрали другие. В этом смысле успех в первые дни проката – это гигантский фактор в успехе всего фильма. Для медийных продуктов всегда работает правило «Успех порождает успех», так же как и наоборот – неудачный старт практически гарантирует полный провал. Успех в первый уик-энд гарантирует для победителя дополнительные публикации в прессе, кроме того, для многих зрителей это сигнал о качестве фильма. С другой стороны, фильмы, которые по каким-либо причинам не смогли привлечь внимание на старте, автоматически получают от журналистов и блогеров ярлык «неудачник», что является прологом к дальнейшим разочарованиям – негативным публикациям, потере количества экранов, на которых демонстрируется фильм, и т. д.

Этот механизм во многом объясняет колоссальный успех заурядных произведений, неожиданно попавших «в струю» ожиданий аудитории. К ним, например, очевидно относятся романы (и фильмы по ним) Дэна Брауна или вот «50 оттенков серого», опять же и роман, и фильм. Триумф анимационного «Холодного сердца» или провал отличного жанрового фильма «Грань будущего» также наглядно иллюстрируют это утверждение Элберс.

Социальные влияния – мощная сила на рынке популярной культуры. Поскольку человек существо социальное, люди в принципе склонны слушать ту же музыку, что и окружающие, смотреть то же кино и читать те же книги. Другими словами, все доступные нам данные доказывают, что люди выбирают именно популярные продукты. Для экономики эта тенденция означает, что перевес всегда на стороне тех продуктов, которые достигают успеха на самом старте. Их преимущество очевидно, даже если разница между первым и вторым появившимся в одном сегменте продуктом незначительна. Другими словами, люди выбирают то, что любят другие. А параметр качества не играет решающей роли.

«Меня совершенно потрясло исследование, в ходе которого выяснилось, что американцы в среднем смотрят шесть фильмов в год. За рубежом и того меньше, – признается Алан Хорн, глава Warner Bros. – При этом шесть главных студий выпускают в год около 120 фильмов, а мини-мейджоры – еще 80. Именно поэтому наша цель – быть не похожими на конкурентов, отличаться и тем самым выиграть сражение за внимание зрителя. Этого и должна добиться стратегия блокбастера. Даже самые отчаянные киноманы не ходят в кино чаще одного раза в неделю. Так что нужно приложить все усилия, чтобы они ходили именно на твой фильм».

Популярность и необходимость привлечь внимание взыскательного зрителя на перенасыщенном рынке означают более высокую стоимость фильма и более масштабную (и соответственно дорогую) рекламную кампанию.

При этом утверждение, что успех порождает успех, работает не только для кинотеатрального проката. «Все вторичные рынки ориентируются на результаты проката, то есть доходы фильма от домашнего видео, VOD, международных продаж прямо пропорциональны кассовым сборам фильма», – цитирует автор книги того же Алана Хорна.

В 2010 году студия Warner Bros. потратила на производство фильмов $1,5 млрд и еще более $700 млн на маркетинг. На три самых дорогих своих фильма студия израсходовала треть совокупного производственного бюджета («Гарри Поттер и Дары смерти. Часть первая» – $250 млн, «Начало» – $175 млн и «Битва титанов» – $125 млн). Эти три фильма принесли студии 40 % от сборов в США (общих сборов всех фильмов студии в этом году) и 50 % международных сборов. Если посмотреть на разницу между расходами на производство и доходами от проката, то становится очевидно, что более 60 % всей прибыли студии принесли три самых дорогих проекта, а суммарная прибыль от четырех самых дорогих проектов составила 70 %. На четыре самых дешевых фильма, выпущенных WB в 2010 году, пришлось 6 % производственного бюджета, но при этом их доля в американском и международном прокате составила лишь 4 и 1 % соответственно. И эта тенденция, пишет Элберс, подтверждается в киноиндустрии снова и снова.

На 5 % от своего производства – на свои блокбастеры – WB истратила 22 % общих производственных расходов (с 2007 по 2011 год – $6,5 млрд на 119 фильмов). Доля этих картин в прибыли студии – 28 % от общих мировых сборов. Если учесть расходы на маркетинг, пишет Элберс, то преимущества стратегии блокбастера становятся еще более очевидны. Продвижение фильма с бюджетом $75 млн совсем не обходится вдвое дешевле продвижения фильма стоимость $150 млн. Существует некоторая минимальная сумма, которую необходимо потратить, чтобы сообщить аудитории о вашем фильме. И поэтому эффективнее тратить ее на те фильмы, которые с наибольшей вероятностью заработают максимально.

«Теория блокбастера» работает не только в кинематографе, пишет Элберс. Она приводит примеры успешного применения этой теории на практике в телевидении, спорте, книгоиздательстве и музыкальном бизнесе. В музыкальном бизнесе успех блокбастеров еще более нагляден: в 2011 году было продано 8 млн уникальных аудиозаписей (большая часть через iTunes). 94 % всех мелодий и песен – 7,5 млн – были проданы менее чем 100 копиями, из которых 32 % были куплены ровно одной копией. При этом 102 произведения были куплены более чем миллионом копий. Другими словами, пишет Элберс, 0,01 % хитов обеспечили 15 % всех продаж.

Таким образом, мы выходили на совершенно неизведанную и довольно опасную территорию. И поэтому с самого начала выстраивали «Сталинград» как совершенно зрительское кино, пусть и с некоторыми неожиданными для жанра элементами. Шли, соблюдая индустриальные каноны. Например, множились варианты сценария, и еще до того, как мы решили испытать сценарий на фокус-группах, сценарных версий «Сталинграда» было пять.

Результаты обсуждения на фокус-группе сценария, конечно, гораздо менее точны, чем обсуждения готового фильма. Во втором случае участнику достаточно аргументированно ответить на вопрос «нравится – не нравится». Когда же речь идет о сценарии, документе, довольно специфичном для восприятия, требуется фокус-группа не из потенциальных зрителей, а скорее из экспертов и участников индустрии. Так мы протестировали сценарий и обнаружили в нем некоторые «узкие места».

События Сталинградской битвы в фильме заключены в своеобразную рамку: зритель не сразу попадает в гущу военных событий, его туда «приглашает» наш рассказчик – пожилой спасатель. С одной стороны, такой прием связывал историю с нашим сегодня. С другой – определял, по сути, жанровую принадлежность фильма: это не мемуар о произошедшем в Сталинграде, а своего рода миф, сложившийся в воспоминаниях человека, который не застал в живых отца и знает о тех страшных событиях из рассказов матери. По сути, история, рассказанная в фильме, – пересказ пересказа, героический апокриф.

Эта рамка придумалась не сразу, мы над ней долго работали, но после землетрясения в Японии и событий на АЭС в Фукусиме я позвонил Федору и сказал: «Вот тут наша история должна и начинаться, и заканчиваться», – то есть с событий в Японии, когда спасатель МЧС беседует с оказавшимися под завалами немецкими студентами. Забегая вперед, скажу, что национальность девушки, с которой говорит наш рассказчик, как, впрочем, и почти все в фильме, стала предметом ожесточенных обсуждений и даже сарказма. «То есть вот лежит несчастная немка под бетонной плитой, а с ней разговаривает русский: дай-ка я тебе расскажу, как мой папа твоего дедушку убил», – так сформулировал свой «вопрос» к нашему драматургическому приему один комментатор в фейсбуке. И это резонный комментарий, пусть он и был сделан в задевающей нас форме. История с немецкими студентами и русским спасателем была придумана, чтобы ввести Великую Отечественную в контекст, которого никогда до этого в современном российском кино не было. Воевали с немцами, но война закончилась, и мир изменился. Мы изменились, но, пережив трагедию краха, изменились и Германия, и немцы. Известно, что сегодня они смотрят на национальное прошлое с отважной прямотой и значительно жестче нас оценивают собственную историю.

В первых версиях сценария у «Сталинграда» был совершенно иной и в определенном смысле «шоковый» финал, связанный как раз с немцами и сюжетной рамкой.

До последнего кадра зритель не видит лица рассказчика, поскольку именно то, как выглядит пожилой спасатель, и будет ответом на вопрос, кто из пяти главных героев был его отцом. Громов? Сергей? Разведчик Никифоров? Снайпер Чванов? Артиллерист Поляков? Весь фильм зритель задается этим вопросом – у кого же все-таки была любовь с девушкой Катей в военном Сталинграде. Вот как должен был бы выглядеть наш финал изначально:

«Лейтенант спасает Катю, но сам не может оставить погибающих одного за другим товарищей. Тем более что только он умеет обращаться с радио. Он возвращается в Дом.

Очнувшись, Катя видит гибель Дома… Но вместе с ним гибнет и большинство врагов – несоизмеримо больше, чем было защитников Дома. А переправа все же налажена, и советские войска бросаются в наступление.