Текст книги "Как обустроиться в Европе. Практическое пособие для проживающих и отъезжающих"

Чего ждать от собеседования и как к нему готовиться?

Во время собеседования обращают внимание не только на то, что именно кандидат говорит, но и как он себя ведет, насколько уверен в себе и адекватно ли реагирует на вопросы. Часто в беседах принимают участие будущие коллеги и подчиненные, а если речь идет о преподавательской работе, то, возможно, с вами будут общаться и студенты. Вы можете ожидать вопросы следующих категорий.

1. Вопросы об организации, ответы на которые можно и нужно подготовить, например

♦ Что вы знаете про нашу фирму?

♦ Почему хотите у нас работать?

♦ Вы читали наш годовой отчет?

2. Вопросы, проверяющие ваши способности к анализу ситуации и стратегическому видению. Ответы на подобные вопросы заранее подготовить почти невозможно. При ответе лучше воздержаться от длинного монолога, а начать диалог с собеседником.

♦ Какую проблему вы недавно решили на своем рабочем месте?

♦ Должны ли мы делать крупные инвестиции в ближайшее время?

♦ Видите ли вы какие-то угрозы для нашей фирмы в следующие три года?

3. Вопросы о «двух сторонах медали». Ваш возможный работодатель хочет выяснить, насколько вы (само)критичны и способны к сбалансированному мышлению.

♦ Каковы недостатки и преимущества…?

♦ Каковы ваши сильные и слабые стороны…? Отвечая на этот вопрос, надо понимать, что за ним последуют другие вопросы по поводу слабых сторон, которые вы упомянете. Можно постараться уделить больше внимания своим сильным сторонам, а слабые стороны превратить в положительные качества, например: «Я довольно медленно принимаю решения, потому что сначала стараюсь точно выяснить все детали».

4. Сложные вопросы, на которые можно неосознанно дать неправильный ответ. Например, отвечая на вопрос «Сейчас вы не работаете с клиентами. Как вы собираетесь этому научиться?», важно прореагировать, не споря, например «Я и сейчас общаюсь с клиентами, когда помогаю им решать технические проблемы. Я понял, насколько важно уметь слушать и создать атмосферу доверия. На новой работе мне нужно будет освоить технику продаж. Для этого я хотел бы пройти специальный тренинг».

5. Вопросы-сюрпризы, которые обычно задают, чтобы посмотреть, как вы реагируете на неожиданности, например «Что вы делали в выходные?» или «На какие новости вы сегодня обратили внимание?» Иногда задаются вопросы, которые вам могут показаться неуместными, например «Не будете ли вы возражать, если вашим начальником будет женщина?» или «Вы ничего от нас не скрыли?» Отвечать лучше спокойно, нейтральным тоном.

6. Вопросы, выясняющие, каким образом вы принимаете решения и уровень вашей мотивации. Ваш собеседник захочет узнать, чем вы руководствовались, выбирая профессию, место получения образования, предыдущее место работы, и почему вы хотите работать именно в этой организации.

7. Во время интервью от кандидата нередко ожидают ответов на вопросы по следующей схеме, которая дает возможность оценить действия потенциального коллеги в определенных ситуациях. Представьте себе, что вам задали вопрос: «Есть ли у вас опыт общения с критично настроенными журналистами?» Возможные ответы приведены в таблице 4.

Таблица 4. Схема ответа на вопросы о поведении в конкретных ситуациях

8. В конце собеседования вам, возможно, предложат самому задать вопросы. Целесообразно подготовить вопросы, не связанные с условиями контракта. На обсуждение контракта будет достаточно времени позже, когда будет ясно, что вас готовы принять на работу. Лучше также не спрашивать о том, что можно выяснить из общедоступных источников. Рекрутеры положительно относятся к вопросам типа «Как бы вы описали стиль управления в АБВ?» или «Какой вы видите вашу организацию через пять лет?»

Конечно, Европа в этом не уникальна, но именно социальные навыки и способность произвести благоприятное первое впечатление на всех участников интервью могут значительно поднять ваши шансы.

На что обратить внимание при заключении контракта?

Еще до заключения контракта необходимо выяснить, какова примерная стоимость жизни в стране, куда вы собрались переезжать. Вы сами понимаете, что вряд ли разумно принимать на себя какие бы то ни было обязательства, не побывав на месте и не получив информацию о средней зарплате, вычетах из нее, квартплате, ценах на продукты питания, затратах на образование детей, медицинское обслуживание и др. Зарплата в 2000 евро в небольшом испанском городке – это совсем не то же самое, что, например, в Мюнхене или в Лондоне. При подготовке к заключению контракта стоит обсудить с работодателем следующие моменты (конечно, этот перечень нельзя считать абсолютно полным):

♦ Ваши обязанности.

♦ Кому вы будете подчиняться.

♦ Какие возможности профессионального роста и повышения квалификации предусмотрены.

♦ Срок действия и форма контракта (временный, с возможностью продления или нет, с возможностью получения постоянного контракта или нет).

♦ Продолжительность испытательного срока и условия продления контракта.

♦ Основания для расторжения контракта.

♦ Когда и на каких условиях вы можете расторгнуть контракт.

♦ Какова процедура разрешения спорных вопросов.

♦ Кто будет оформлять визы и разрешение на работу для вас и вашей семьи, какова процедура.

♦ Размер зарплаты и ее дальнейший рост.

♦ Финансовая помощь, связанная с переездом.

♦ Дополнительные выплаты и компенсации (например, отпускные, бонусы, компенсации транспортных расходов, служебный автомобиль).

♦ Место работы, возможность командировок.

♦ Помощь в аренде жилья, размещение в гостинице на первое время.

♦ Рабочий график, размер и время отпуска.

♦ Будут ли распространяться на вас налоговые льготы и какие именно.

♦ Кто должен оформить медицинскую страховку и кто будет ее оплачивать.

♦ Должны ли вы делать взносы в местный пенсионный фонд, сможете ли вы забрать эти деньги, если покинете страну.

Подумайте, не стоит ли перед заключением контракта посоветоваться с юристом. Во-первых, ваш работодатель может в силу отсутствия опыта не знать всех юридических аспектов оформления на работу иностранца. Вовторых, вам могут с умным видом говорить, что удовлетворить какие-то из ваших просьб невозможно из-за местных правил или законов, хотя на самом деле единственным препятствием является желание сэкономить или не создавать для вас особых условий. Юрист сможет толково объяснить вам ваши права, и его присутствие создаст впечатление о вас как о серьезном и толковом кандидате. Это существенно снизит желание работодателя манипулировать вами. Если окажется, что вас обманывают, вы будете более критично оценивать слова работодателей в будущем или решите поискать более подходящее место работы.

На новом рабочем месте стоит заранее выяснить, что необходимо делать в случае болезни. Обычно достаточно позвонить на работу и сообщить, что вы не сможете прийти. Однако если вы больны, то вам могут позвонить или даже вас навестить люди из отдела кадров или из организации, которой ваш работодатель поручил мониторинг и реабилитацию больных сотрудников, чтобы удостовериться, что вы действительно больны, и обсудить с вами возможности и условия выздоровления. Если коллеги встретят больного человека в театре или фитнес-зале, у него могут быть проблемы. Например, в Германии работодатель отказался оплачивать больничный женщине, которая, страдая психическим заболеванием, принимала участие в марафоне. Дело дошло до суда, который подтвердил, что фирма права. Не помогла даже справка от врача, подтверждающая, что интенсивная спортивная нагрузка требуется для ее выздоровления.

Как слиться с коллективом?

Итак, вы счастливчик, и вас взяли на работу. Контракт подписан. Однако мы знаем, что трудности с адаптацией возникают даже при переходе на новую работу в родном городе, так что было бы странно, если бы они не возникали при переезде за рубеж. Когда мы устраиваемся на работу в незнакомой стране, то помимо новой корпоративной культуры сталкиваемся еще и с местными особенностями общения и поведения. Успешный карьерный рост будет невозможен без проявлений гибкости, уступчивости и понимания других людей. На тему корпоративной культуры написаны тысячи узкопрофессиональных и популярных книг и статей, предлагающих многочисленные варианты ее осмысления и классификации, но здесь мы вкратце рассмотрим лишь три системы, которые помогут вам быстрее понять особенности нового места работы и приспособиться к нему. Это «Четыре типа корпоративной культуры» Дила и Кеннеди², «Паутина культуры» Джонсона и Скоулза³ и «Типология корпоративных культур» Хофстеде⁴. Хотя две из этих систем были впервые представлены широкой публике в восьмидесятые годы двадцатого века, они не потеряли своей актуальности и сейчас; более того, они были дополнены и переработаны.

СИСТЕМА ДИЛА И КЕННЕДИ основана на изучении организационной культуры с точки зрения скорости обратной связи (насколько быстро выясняется, правильным ли было принятое решение и эффективными ли были определенные действия и насколько быстро поступают сведения о последствиях принятых решений) и степени риска (насколько рискованны стандартные решения и действия). Авторы выделили четыре типа организаций.

Тип 1«Поставь на карту свою компанию» – высокий риск и медленная обратная связь/отсроченное вознаграждение – инвестиционная культура, ориентированная на будущее. Она предполагает долгосрочные проекты, связанные с большими вложениями и привлечением экспертов. От сотрудников ожидается глубокая аналитическая работа по подготовке проектов, тщательному планированию их реализации и контролю. Предполагается серьезное отношение к презентациям и докладам. К таким организациям относятся обычно инвестиционные банки, нефтяные компании, авиационное и космическое производство, девелоперы и фармацевтические компании.

Тип 2«Мачо, крутые парни» – высокий риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – культура индивидуалистов и быстрой наживы или проигрыша. Сделки обычно заключаются быстро, без подготовки большого количества документов, и предполагают возможность хорошо заработать, но связаны с высоким риском. Долгосрочная перспектива не так важна, как сегодняшний день. Приветствуется индивидуализм. Так работают биржевые брокеры, рекламщики, представители бизнеса развлечений и спорта.

Тип 3«Работай до упаду/отдыхай до упаду» – низкий риск и быстрая обратная связь/вознаграждение – высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы при достижении краткосрочных целей. Предполагаются высокие затраты энергии (но незначительные капиталовложения по каждой сделке) и частые контакты с клиентами. «Героями» становятся менеджеры по продажам с наибольшим оборотом, но индивидуализм не приветствуется, так как акцент делается на команду. Внутри организаций часто организуются соревнования. Примеры таких организаций: розничная торговля и общепит, автомобильные дилеры.

Тип 4«Культура процесса» – низкий риск и медленная обратная связь/ вознаграждение – спокойная и комфортная работа без риска. Сотрудники сконцентрированы на процессе, а также на внутренней политике и интригах.

Обычно проходит много лет, пока становится ясным, было ли принятое решение правильным. Так как почти невозможно измерить результат, сотрудники обычно оцениваются по тщательности следования процедурам. Вы заметите подобные тенденции в университетах, больницах, крупных банках, административных подразделениях крупных компаний, государственных организациях.

Для того чтобы определить, к какому типу (в наибольшей степени) относится организация и как вам в связи с этим было бы логично себя вести, можно постараться найти ответы на следующие вопросы:

♦ Как ведут себя люди, которые достигли успеха? Какое поведение поощряется, например, бонусами и продвижением по службе? Если вы увидите в холле доску почета с фотографией продавца месяца, вы попали в команду «Работай до упаду/ отдыхай до упаду».

♦ Насколько часто и в какой форме коллеги проявляют энтузиазм или, наоборот, сдержанность? Среди «крутых парней» проявления энтузиазма будут более уместны, чем в организации, ориентированной на процесс.

♦ Какие требования предъявляются к документам/ докладам/ презентациям? Насколько они должны быть подробными? Ценится ли внимание к деталям? В организации типа «Поставь на карту свою компанию» часто предполагается, что хорошо проработанный проект, подтвержденный точными расчетами, автоматически даст позитивный результат.

♦ Существуют ли четкие инструкции и правила для выполнения различных задач? Моя преподавательская деятельность началась в Высшей школе экономики в Амстердаме. По окончании семестра нужно было проводить письменные экзамены. Они были подготовлены на кафедре, и их надо было лишь раздать студентам и затем проверить работы. Только после того, как я уже сообщила студентам их оценки, декан факультета сказал мне, что вместе с экзаменами каждая кафедра готовит ключи к ответам и схему, по которой выставляются оценки (то есть за каждый правильный ответ студент получает определенное количество баллов, и оценка зависит от их количества). Я же проверяла экзаменационные работы и выставляла оценки сама, да еще добавила бонусные очки студентам, которые активно участвовали в семинарах. Все это шло полностью вразрез с инструкциями, о которых я не знала и которые, кстати, не существовали в письменном виде. Конечно, странно, что меня не поставили о них в известность, но сейчас я понимаю, что должна была и сама выяснить, существуют ли они.

♦ Имеются ли специальные формуляры и для каких целей? Это особенно важно знать в «культуре процесса». Ваши коллеги могут пропустить важное сообщение, если вы пришлете его не в том виде, к которому они привыкли.

♦ Как проводятся совещания? Заранее ли готовится повестка дня? За сколько дней нужно вносить предложения по повестке дня? «Крутые парни» вряд ли будут тщательно формулировать повестку дня – скорее всего совещания будут носить спонтанный и неформальный характер. В бюрократических организациях, ориентированных на процесс, и в организациях типа «Поставь на карту свою компанию» уделяется серьезное внимание повестке дня совещаний, и свои предложения принято вносить заблаговременно.

♦ Как принято общаться с клиентами и коллегами (лично, по электронной почте, по телефону)? Тип «Работай до упаду/отдыхай до упаду» предполагает многочисленные сделки в короткий промежуток времени, поэтому общение должно быть быстрым и эффективным. Многие коллеги будут использовать Blackberries и Instant Messaging. В бюрократических организациях некоторые вопросы принято решать только лично, иногда в процессе неформальной беседы, например за чашечкой кофе. Когда я была заместителем декана в голландском университете, один сотрудник отказался работать у нас из-за того, что я попросила его заменить коллегу на экзаменах не персонально, а прислала электронное сообщение, причем довольно короткое. Он воспринял это как проявление полного неуважения. После этого я стала тратить больше времени на личное общение с коллегами. Больше за год моей работы никто не ушел.

♦ Как быстро принято отвечать на сообщения, полученные по электронной почте? В организациях, ориентированных на процесс, могут существовать четкие правила, которые особенно касаются внешних контактов. Например, в том же университете отвечать на вопросы студентов нужно было в течение трех рабочих дней.

♦ Существуют ли общепринятые временные рамки для выполнения определенных заданий? «Мачо» будут приветствовать опережение графика, так как сделки должны заключаться быстро. Бюрократические организации прописывают сроки выполнения мероприятий в процедурах, например в больнице может существовать правило об отправке письма домашнему врачу после выписки его пациента в течение пяти рабочих дней.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА «ПАУТИНА КУЛЬТУРЫ» ДЖОНСОНА И СКОУЛЗА обычно используется для приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией организации. Здесь мы рассмотрим данную методику лишь с точки зрения пользы, которую она может нам принести для анализа нового коллектива. Эта модель состоит из шести элементов (см. фигуру 1).

Элемент 1 «Легенды» – события из прошлого и люди, о которых говорят сотрудники компании и общественность. По тому, кого организация считает «вечно живыми», можно составить представление о ее ценностях и идеалах (не всегда реализованных). На нашем факультете работала секретарша, которая ушла уже десять лет назад, но ее до сих пор вспоминают в связи с необыкновенным порядком, который был при ней. Когда сейчас мы не можем найти какой-то документ или студенты жалуются на неверные оценки в компьютерной регистрационной системе, то вспоминаем Синди: «Вот при ней такое бы не произошло». Если бы хоть одна из работающих у нас секретарш задумалась, почему так часто звучит имя Синди, то могла бы сделать блестящую карьеру.

Элемент2 «Символы» – корпоративный стиль, здания, интерьер офисов, дресс-код. В IKEA даже менеджеры носят форму, как продавцы, и сами находятся в торговых залах. Кабинеты директоров выглядят скромнее, чем комнаты, где пьют кофе рабочие на обычной европейской фабрике. Даже высокопоставленные сотрудники летают только эконом-классом и останавливаются в дешевых отелях. Ясно, что, выбирая одежду для работы в такой организации, костюм от Шанель лучше оставить дома.

Элемент 3«Структуры власти» – кто на самом деле обладает властью в организации? Это может быть один или несколько человек или даже целый отдел. Важно, что он(а) или они имеют наибольшее влияние на стратегические и тактические решения. Например, в старой европейской фирме владелец передает акции своему сыну, который становится директором, но продолжает во всем советоваться с отцом. Реальная власть к нему может перейти не скоро.

Элемент 4«Организационные структуры» – иерархические отношения в теории (в соответствии с официальной организационной диаграммой, см. образецдиаграммы, фигура 2) инапрактике. Например, клиникарепродуктивной медицины может иметь довольно простую диаграмму, но сложные внутренние отношения, потому что, во-первых, основные доходы поступают от клиентов-иностранцев, во-вторых, начальник международного отдела – любовница директора. В результате она имеет больше влияния на организацию работы клиники, чем врачи, от которых непосредственно зависит результат.

Элемент 5«Системы контроля» – механизмы контроля финансов, качества, контроль за персоналом и система поощрений (в чем измеряется качество работы и как распределяются поощрительные фонды). Например, в Голландии есть сеть парикмахерских, где клиентам сначала предоставляют письменную калькуляцию их расходов, а потом уже приступают к стрижке. Парикмахер, который забывает обсудить с клиентом цены, может лишиться бонуса.

Элемент 6«Обычаи и ритуалы» – поведение людей, которое считается нормальным в различных ситуациях и позитивно оценивается руководством. Декан нашего факультета, например, почему-то считала, что вовлеченность каждого преподавателя в рабочий процесс определяется количеством слов, произнесенных во время совещаний. Чем чаще ты берешь слово и дольше говоришь, тем больше тебе можно доверять. При ежегодной переаттестации молчание на совещаниях многим «выходило боком». Ответы на следующие вопросы помогут вам составить более четкое представление о новой организации.

1. Легенды

♦ Какие истории рассказывают коллеги? Слышали ли вы о каких-нибудь «героях» фирмы?

♦ Что эти истории говорит о ценностях и идеалах компании?

♦ Какое впечатление организация пытается произвести на клиентов, акционеров и общественность?

2. Символы

♦ Используют ли сотрудники только им понятные слова?

♦ Видите ли вы символы власти? Какие?

♦ Какой видят вашу организацию клиенты? Ваши коллеги?

3. Структуры власти

♦ Кому на самом деле принадлежит власть? Кто принимает самые важные решения?

♦ Какими убеждениями руководствуются эти люди и какие задачи ставят перед фирмой?

♦ Разумно ли используется власть?

4. Организационные структуры

♦ Ясны ли роли каждого сотрудника?

♦ Часто ли они меняются?

♦ Насколько стабильна организация? Соответствует ли уровень гибкости организации поставленным перед ней задачам?

♦ Принимаются решения наверху или совместно?

♦ Ожидается ли от сотрудников, что они будут неукоснительно выполнять принятые на верху решения?

♦ Существуют ли возможности обсуждения принятых решений?

5. Системы контроля

♦ Какие процессы контролируются наиболее и наименее серьезно?

♦ Каким образом фиксируются результаты контроля и что с ними происходит в дальнейшем?

♦ Какие виды мотивации сотрудников используются чаще: поощрения или наказания?

6. Обычаи и ритуалы

♦ Какие изменения стали бы сразу заметны сотрудникам? Клиентам?

♦ Каких правил придерживаются сотрудники при возникновении проблем?

♦ Чего ожидают клиенты, входя в офис/ магазин /на склад фирмы?

♦ Чего ожидают сотрудники, приходя утром на работу?

Фигура 1. Паутина культуры

Фигура 2. Пример организационной диаграммы (Клиника репродуктивной медицины в Италии)

ГОЛЛАНДСКИЙ УЧЕНЫЙ ГЕЕРТ ХОФСТЕДЕ, который сейчас работает в университете Wageningen в Нидерландах, в 1967–1973 годах осуществил серьезный исследовательский проект, цель которого – изучить проявления различий национальных культур в деятельности 70 дочерних компаний многонациональной корпорации IBM примерно в 40 странах. В рамках исследования он опросил более 100 000 сотрудников об их удовлетворенности своей работой, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Затем он задал те же самые вопросы менеджерам из тридцати разных стран, которые посещали его семинары в Лозанне. На обработку данных ушло несколько лет, ив 1980 году он опубликовал книгу «Culture’s Consequences», в которой охарактеризовал все участвовавшие в проекте страны по четырем параметрам: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность – женственность.

Параметр 1 Соотношение индивидуализма и коллективизма

В странах с высокой степенью индивидуализма люди концентрируются на себе и своей семье. В деловой культуре преобладают самостоятельность и проявление инициативы. У каждого члена общества может быть много разнообразных контактов, но связи между людьми слабее, чем в странах, где преобладает коллективная ответственность и люди рассматривают себя как часть группы. В Великобритании и Нидерландах – высокий уровень индивидуализма, а в Испании, Португалии, Греции и, как это ни странно, Австрии – низкий. К последней группе, по мнению западных ученых, относится и Россия. Если вы собираетесь работать в странах с высокой степенью индивидуализма, то вам стоит быть готовым к тому, что

♦ коллеги будут четко разделять работу и личную жизнь;

♦ вам придется самостоятельно решать поставленные перед вами задачи;

♦ сотрудники будут конкурировать друг с другом;

♦ желание помочь коллегам может быть интерпретировано негативно. В странах с преобладающим коллективизмом вы заметите, что

♦ семейные заботы могут иногда отвлекать коллег от работы;

♦ поощрение отдельных сотрудников не принято – награждается вся группа;

♦ продвижение по службе может быть связано не с личными заслугами, ас возрастом;

♦ решения принимаются долго, так как выясняется мнение многих людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Параметр 2 Дистанция власти

Этот критерий связан со степенью распределения власти. Страны с «высокой дистанцией власти» считают вмешательство сильной власти и некоторое ущемление прав индивида как нечто нормальное и даже позитивное. Ваши коллеги будут ожидать от начальника принятия окончательного решения и воздержатся от открытого выражения несогласия с ним. Вы заметите четкие проявления статуса. В странах с «низкой дистанцией власти» вы увидите признаки либеральной демократии; церемонии при общении с начальством можно будет отбросить, рядовым сотрудникам будут доверять выполнение ответственных поручений. Дистанция невелика в Северной Европе, Германии, Австрии, Англии, чуть выше в Испании и Италии, за которыми следуют Франция и Португалия. В России и в странах СНГ отмечается «высокая дистанция власти».

В странах с «высокой дистанцией власти» старайтесь давать четкие инструкции подчиненным и ясно говорите, когда они должны справиться с заданием.

♦ Не стоит ожидать проявлений инициативы.

♦ Не пытайтесь сильно сократить дистанцию.

♦ Люди выше вас по статусу будут ожидать соблюдения протокола и использования соответствующих языковых средств.

♦ Будьте готовы к бюрократическим проволочкам. Окружение с «низкой дистанцией власти»

♦ не будет проявлять по отношению к вам того пиетета, к которому вы, возможно, привыкли; будет проявлять к вам интерес, выходящий за рамки протокола;

♦ будет ожидать от вас вовлечения в процесс принятия решений коллег и подчиненных;

♦ не признает статусных символов.

Параметр 3 Избегание неопределенности

В разных странах люди по-разному воспринимают неопределенность в жизни и бизнесе. Одним странам свойственно желание избежать малейшей неопределенности и устранить двусмысленности, что приводит к разработке подробных законов, контрактов и высокому спросу на услуги страховых компаний. Жители других стран не рассчитывают на то, что смогут все предугадать; им свойственен фатализм. Культура с низким уровнем избегания неопределенности ценит риск, двусмысленность и слабую структурированность. Люди из культур с высоким уровнем избегания неопределенности не любят конфликты и предпочитают безопасность, а не риск. К странам с низкой степенью избегания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Португалия, Греция.

Если вы работаете в стране с высоким уровнем избегания неопределенности, имейте в виду, что

♦ новые идеи не будут реализовываться молниеносно. Нужно потратить много времени на убеждение и создание атмосферы доверия;

♦ целесообразно привлекать к новым проектам местных жителей или местные организации, объясняя им все детали;

♦ доклады и презентации лучше подкреплять проверенными данными.

♦ Если вы оказались в окружении людей, более спокойно воспринимающих неопределенность,

♦ старайтесь проявлять больше гибкости;

♦ делайте все от вас зависящее для скорейшей реализации планов и проектов;

♦ позволяйте вашим подчиненным работать самостоятельно – они к этому привыкли.

Параметр 4 Соотношение мужественности и женственности

Мужественность проявляется в стремлении общества укрепить традиционную ассоциацию мужской роли с достижениями, контролем и властью. В странах с высоким уровнем мужественности представители мужского пола преобладают на высоких постах и в органах власти. Настойчивость и стремление к обогащению являются социальными ценностями. В обществе, где преобладает женственность, различий между ролями полов значительно меньше. Заметно внимание к окружающим; к процессу, а не к результату; к качеству жизни; готовность к поиску компромисса. В своем исследовании Хофстеде не пытался изучить вопросы юридического (не)равенства полов, а обращал внимание лишь на доминирующие в культуре модели поведения. Поэтому, хотя, например, в Англии женщины никак не ограничены в правах, эта страна относится к более «мужественным» странам, чем Швеция. Другие страны с высоким уровнем «мужественности» – Австрия, Швейцария, Германия, Ирландия, Италия. «Женственные» страны – это Испания, Португалия, Голландия и Скандинавские государства.

Начиная профессиональную деятельность в стране с преобладанием «мужского» начала, будьте готовы к тому, что ваши коллеги будут обсуждать рабочие вопросы и вне офиса, вам могут позвонить домой или попросить раньше времени вернуться из отпуска (конечно, это зависит от конкретной фирмы и вашей профессии, но вероятность, что такое произойдет, при прочих равных условиях в стране с высоким уровнем «мужественности» выше). На переговорах люди быстрее переходят к делу, избегая вопросов личного характера. Будет преобладать деловой низкоэмоциональный стиль общения. Люди будут оценивать друг друга не по семейным связям, а по личностным и деловым качествам. Проявления здоровой конкуренции будут восприняты нормально.

Страну с преобладающей «женственностью» вы узнаете по серьезному отношению коллег к своему свободному времени, к отпускам и семейной жизни. Деловые переговоры могут начинаться с болтовни, которую не стоит недооценивать, потому что контракт будет скорее заключен с тем, кто вызывает больше доверия, даже если за счет этого снизится прибыль. Особенно ценятся сотрудники, которые могут мягко разрешить конфликт, а не решительные и жесткие.

Все это, разумеется, относительно, поэтому предложенные методики хорошо использовать как первое знакомство со страной и организацией, а не как способ получить единственно верную информацию о них. Тем более нельзя в своих действиях стопроцентно руководствоваться какой-либо классификацией стран, потому что, во-первых, она может устареть; во-вторых, вы можете оказаться на рабочем месте, например, в Англии, но во французской фирме, внутренняя культура которой не будет типичной для страны пребывания; в-третьих, на поведение окружающих вас людей может сильно влиять их личный опыт – например, если в немецкой фирме ваш непосредственный начальник десять лет проработал во Франции, нельзя ждать от него поведения типичного любителя пива и сосисок.

Если я соотнесу мой личный голландский опыт с системой Хофстеде, то никак не соглашусь с характеристикой Нидерландов как страны высокого уровня индивидуализма. В моем университете важные решения принимаются невероятно долго именно потому, что все должны прийти к консенсусу на всех ступенях иерархической лестницы, начиная с самого низа. Предложение помочь будет всегда воспринято с энтузиазмом – на вас сразу перекинут даже то, чего вы делать не собирались. Это, безусловно, страна с низким уровнем терпимости к неопределенности и с преобладанием «женственной» культуры. Может быть, именно последняя характеристика и затмевает индивидуализм, потому что «женственности» свойственно стремление к коллективизму и консенсусу. Дистанция власти практически отсутствует: все от ректора до лаборанта обращаются друг к другу по имени и на «ты». По внешнему виду деканов с трудом можно отличить от уборщиков. Во многие кабинеты двери всегда открыты – и студенты, и коллеги заходят без стука.

Общение с коллегами и партнерами часто продолжается и в нерабочее время. Многое в их поведении вам покажется странным, и для того, чтобы бы лучше в нем разобраться, вы можете использовать методики, описанные в главе «Как понять „враждебное окружение” и проникнуть в него».