Текст книги "Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта"

Мастер-класс «Англоязычный глоссарий международного модератора». Кристина Роппельт, Евгений Виноградов

Кристина Роппельт – директор и основатель Агентства международного сотрудничества (профиль в facebook: kristina. kashfullina).

Евгений Виноградов – кандидат физико-математических наук по специализации «геофизика». С 2017 года вовлечён в вопросы профессий будущего, профориентации и развития школьников в части soft skills, заместитель руководителя проекта «Атлас новых профессий»; специализируется в разработке игровых продуктов, направленных на знакомство с изменениями в рынке труда и выборе карьерной траектории; функциональный менеджер и руководитель трека сборки форсайт-школы Атласа новых профессий (Астана-2019) (профиль в facebook: marionett218).

Сборщик: Кристина Роппельт (профиль в facebook: kristina. kashfullina).

Идея создать глоссарий англоязычного модератора пришла Кристине и её коллегам из Сообщества англоязычных модераторов и Агентства международного сотрудничества уже после первых проектных сессий, где потребовалось использовать методику Rapid Foresight в международных группах на английском языке.

Стало очевидно, что работа с такими группами требует знания специальной лексики, которую нельзя передать буквальным переводом. Впоследствии, когда было создано Сообщество англоязычных модераторов и стали проводиться первые пробные обучающие сессии на английском языке, многие модераторы стали испытывать сложности в формулировании и использовании не каких-то тематических и профессиональных терминов, например, «машинное обучение» или «интернет вещей», а в простых фразах и словах, которые требуются именно для модераторской работы и не переводятся дословно, например, «передать слово», «следующий, пожалуйста», «расшифруйте этот термин», «давайте протянем тренды» и многие другие.

Поскольку работа в направлении подготовки ведётся регулярно и запрос на таких профессионалов появляется всё чаще, то стало очевидно, что создание такого глоссария может упростить работу модераторам, фасилитаторам, игропрактикам, игротехникам, преподавателям, тренерам, которые хотят работать по своей методике с международными группами, но не могут сориентироваться в том, как корректней будет использовать те или иные термины.

Глоссарий стартовал как инициатива нескольких людей, и есть надежда, что он будет пополняться регулярно после каждой встречи Сообщества англоязычных модераторов, когда будет возникать необходимость в пояснении или переводе фраз или выражений, встречающихся в работе.

Для того чтобы пополнить глоссарий, можно пройти по ссылке:

https://goo-gl.ru/538i и предложить свой вариант перевода слова или словосочетания в качестве комментария. Комментарии регулярно просматриваются авторами глоссария и проверяются носителем языка.

К глоссарию не следует относится как к готовой работе, поскольку он, во-первых, ещё проверяется носителями языка, во-вторых, является живым коллективным продуктом и регулярно будет нуждаться в уточнениях.

Мастер-класс «Командный подход: создание и вывод команд на высокую мощность». Дмитрий Барсуков

Дмитрий Барсуков – бизнес-консультант, executive-, agile-коуч (профиль в facebook: dmbarsukov).

Сборщик: Екатерина Головатюк (профиль в facebook: ekaterina. golovatyuk.9).

Цель мастер-класса не столько дать инструменты модерации, сколько сформировать глубокое понимание сути такого объекта модерации, как «эффективная самоорганизованная команда». Из этого понимания естественным образом должны формироваться цели и методы работы модератора.

Задача модерации

Становление группы как самоорганизующейся эффективной команды, способной решать сложные задачи. У участников группы формируется глубокое понимание принципов формирования и работы самоорганизующихся команд. Участники учатся командному взаимодействию, происходит становление группы как самоорганизующейся эффективной команды, способной решать сложные задачи.

Преимущества подхода: формирование этики эффективности, формирование навыков продуктивной коммуникации для решения командных задач, формирование навыков работы в самоорганизующейся команде.

Для работы с группой, стремящейся стать командой, необходимы навыки модерации и группового коучинга. Для работы в команде необходимы профессиональные навыки для решения задач, стоящих перед командой. Желательны также навыки решения проблем и принятия решений, навыки межличностного взаимодействия. Но они могут вырабатываться в процессе настройки командной работы.

Границы применимости. Командный подход применяется в самых разных сферах: для решения проектных задач, для внедрения изменений в компании, как принцип организации работы подразделений организаций. Численность участников команды варьируется от 5 до 12 человек. Профессиональный состав команды должен соответствовать типу и специфике решаемых задач.

Время вывода команды на высокую эффективность – от 30 дней до 6 месяцев.

Время функционирования команд ограничено только временем, необходимым для решения стоящих перед командой задач. Команда может работать на постоянной основе как функциональное подразделение.

Для эффективной командной работы оптимальным является расположение команды в одном, выделенном пространстве. Возможны также форматы регулярных встреч и удалённой работы. Командный подход может масштабироваться на большое количество сотрудников.

Модератор обсуждает с группой определение команды и принципы её работы в формате вопрос-ответ, задаёт проблематизирующие вопросы для командного самоопределения.

Для организации работы группы используются стикеры, заготовленные модератором карточки и флипчарт, которые помогают группе отвечать на поставленные вопросы.

Команда – это малочисленная группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общей миссией, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Принципы работы команды

● Небольшая численность (до 12 человек).

● Вдохновляющая миссия, которая превосходит сумму индивидуальных целей.

● Общий набор конкретных целей.

● Конечные результаты достигаются совместными усилиями за счёт использования взаимодополняющих навыков каждого.

● Гибкий подход к делу разрабатывается и улучшается всеми членами команды.

● Коллективная ответственность за конечные результаты при высокой осознанной индивидуальной ответственности каждого.

Формирование команды

Оптимальный подход к набору в будущую команду – волонтёрский, добровольный: руководитель объявляет сотрудникам задачи, желающие записываются в группу. Дальнейшие шаги:

1. Отбор в процессе собеседования. Утверждение состава команды.

При определении численности команды необходимо ответить на следующие вопросы: «Группа может собираться часто и беспрепятственно? Все члены группы могут общаться между собой часто и беспрепятственно? Групповые дискуссии носят открытый характер и вовлекают всех сотрудников? Каждый член группы знает, какими навыками обладают его коллеги и какие функции выполняют? Группа нуждается в увеличении численности, чтобы достичь своих целей? Группу можно или нужно разбить на подкоманды?»

Взаимодополняемые навыки, необходимые команде:

● Профессиональные или функциональные навыки.

● Навыки решения проблем и принятия решений.

● Навыки межличностного взаимодействия.

Распространённой ошибкой является чрезмерное преувеличение значения навыков при подборе команды.

● Располагает ли группа всеми тремя категориями навыков или потенциалом для их развития среди своих членов?

● Есть ли у каждого члена группы потенциал для развития навыков во всех трёх категориях до уровня, требуемого командными задачей и целями?

● Отсутствуют ли или недостаточно представлены какие-либо навыки, важные для командной эффективности?

● Готовы ли члены группы, индивидуально и коллективно, тратить время на развитие необходимых навыков у себя или коллег?

● Способна ли группа внедрять новые или дополнительные навыки по мере необходимости?

2. Подготовка первой встречи: формулирование задачи со стороны руководителя или инициатора проекта, получившего полномочия от руководителя (если это независимый проект, то инициатор сам формулирует задачу и формирует условия работы, в дальнейшем к нему присоединяются члены команды), проработка условий работы команды и её членов, анализ и выделение ресурсов.

3. Проведение первой встречи

Знакомство участников команды, углублённое знакомство с командной задачей, её уточнение. Модератор проводит упражнение на знакомство членов группы и узнавание навыков каждого из них. Группа на основе обсуждения командной задачи составляет перечень навыков, необходимых группе для её решения. Затем на флипчарте составляется таблица, как показано ниже. Члены группы самостоятельно отмечают на ней те навыки, которыми они обладают, оценивая их по шкале от 1 до 10.

Далее – знакомство с условиями работы, ресурсами и полномочиями, которые будут предоставлены команде. И учебный блок, направленный на формирование у группы понимания принципов работы команды.

4. Вторая встреча (но работа может быть начата и на первой встрече): обсуждение, доработка, согласование командной задачи; разработка миссии команды; разработка целей команды на определенный период; разработка ценностей, принципов, правил работы команды.

Эта работа может продолжаться на протяжении нескольких встреч, до тех пор, пока команда не придёт к согласию.

Приверженность общему подходу к делу. Для успешной работы команда должна выработать свой собственный подход к делу. Подход к делу должен включать следующие аспекты:

● Экономический. Ориентация на конкретные, измеримые экономические показатели, принятые руководством и командой.

● Административный. Соблюдение принятых командой регламентов и процедур.

● Социальный. Коммуникации в компании и в команде, максимально способствующие раскрытию потенциала команды и её членов.

Команда должна посвятить необходимое и достаточное время выработке ценностей и принципов, которым она будет следовать в работе.

● Является ли подход конкретным и чётким; все ли члены группы понимают его и согласны с ним? Ведёт ли он к достижению поставленных целей?

● Способствует ли он развитию имеющихся и новых навыков у каждого члена группы? Согласуется ли с другими требованиями?

● Требует ли он от каждого сотрудника равноценного объёма реальной работы?

● Предусматривает ли он свободное взаимодействие, конкретное решение проблем и оценку на основе результатов?

● Все ли члены группы понимают подход одинаково?

● Предусматривает ли он возможность своего изменения и улучшения с течением времени?

● Ищет ли группа систематически свежие идеи и открывает ли для себя новые перспективы, например через сбор информации и анализ, привлечение новых членов и спонсоров?

Результаты работы участников слёта:

Задача: за 5 минут договориться и выбрать из 50 предложенных ценностей 5 ключевых для команды.

В команде принято решение выбирать ценности большинством голосов из тех, что предлагают участники команды.

Выбор команды: чувство юмора, креативность, инициатива, исполнять взятые на себя обязательства, ориентированность на клиента.

Уточняющий вопрос ведущего: «Как эти ценности помогут командной работе, помогут достичь отличного результата?»

Ответ команды: чувство юмора помогает уменьшить агрессию, чувство юмора разряжает напряжённость, чтобы выйти из цейтнота, нужны креативные решения.

Выводы команды: Ценности позволяют принимать решения в спорных ситуациях. Ценности – основа для регулирования взаимодействия (как мы между собой взаимодействуем? как мы будем договариваться?).

Общая значимая задача (миссия) определяет характер и мотивацию команды. При её разработке, уточнении необходимо ответить на следующие вопросы:

● Носит ли она более широкий и глубокий характер, нежели обычная краткосрочная цель?

● Это действительно командная задача, а не общекорпоративная или же индивидуальная (например, лидера команды)?

● Все ли сотрудники понимают и формулируют её одинаково? Не возникает ли у них двусмысленных толкований?

● Способны ли сотрудники чётко объяснить её посторонним людям?

● Часто ли сотрудники её обсуждают и выявляют её смысл?

● Включает ли она существенные и запоминающиеся идеи?

● Считают ли сотрудники её важной и даже воодушевляющей?

Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи

При их формулировании необходимо ответить на следующие вопросы:

● Это действительно командные цели, а не общекорпоративные или же индивидуальные (например, лидера команды)?

● Являются ли они понятными, простыми и измеримыми? Если они неизмеримы, то как определить их достижение?

● Являются ли они реалистичными и в то же время амбициозными? Позволяют ли одерживать малые победы по ходу дела?

● Предусматривают ли они достижение конкретных конечных результатов?

● Осознают ли все члены группы сравнительную важность и очерёдность целей?

● Все ли члены группы согласны с этими целями, их сравнительной важностью и тем, как будет измеряться их достижение?

● Все ли члены группы формулируют цели одинаково?

Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие командной эффективности.

Взаимная ответственность

Два важнейших свойства настоящей команды: взаимные приверженность, доверие.

Ключевые вопросы: «Ощущают ли сотрудники индивидуальную и совместную ответственность за реализацию миссии и целей, подход к делу и конечные результаты группы? Могут ли члены группы оценить своё продвижение к конкретным целям? Делают ли они это? Все ли члены группы чувствуют себя ответственными за все её действия? Все ли члены группы чётко понимают, за что они несут индивидуальную, а за что совместную ответственность? Утвердилось ли в группе мнение, что «проиграть может только команда»?

5. Последующие рабочие встречи команды проводятся в соответствии с разработанными ею принципами и правилами.

На этих встречах модератор помогает команде проводить обсуждения в соответствии с разработанными ею принципами и правилами, не уклоняться от целей, следит за групповой динамикой, помогает разрешать проблемы и конфликты.

Целью работы модератора является становление команды как самоорганизованной системы.

«Развитие – способность делать выбор; моделирование – средство для активации способности делать выбор и орудие целостного мышления».

Рассел Акофф

Самоорганизация – это принцип решения задач, основанный на выборе. Соответственно, в самоорганизованных системах возникают лучшие условия для развития. Команды, достигшие высокого уровня самоорганизации, достигают лучших результатов.

«Управляйте системой, а не людьми»

Нобелевский лауреат И. Пригожин показал, что сложные системы могут самоорганизовываться только при условии, что они отделены от внешнего мира границей. Эти границы и определяют ту «идентичность», которая будет развиваться путём самоорганизации.

Задача руководства организации – настроить такую систему ограничений, которая будет способствовать самоорганизации и высокой эффективности команды. Для каждой организации эта система будет своей в зависимости от типа деятельности и внешних и внутренних факторов.

Важнейшим фактором успешности команд является формирование в организации этики эффективности.

Внимание всех сотрудников организации так или иначе должно быть сконцентрировано на эффективности выполняемой ими работы. Для её оценки могут использоваться разные метрики. И одна из задач модератора команды – регулярно обращаться к этим метрикам и проводить анализ потока создания ценности. Например:

Формула соотношения усилий:

● Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает её потенциал.

● Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию её работы.

На каждом из этапов командной настройки, показанных на графике, модератору нужно уделять внимание тем или иным аспектам командного взаимодействия, чтобы провести её через проблемы и кризисы к самоорганизации и высокой эффективности.

6. С периодичностью, которую задала сама команда, она проводит встречи с руководителями организации, стейкхолдерами и клиентами для демонстрации достигнутых результатов, их обсуждения и корректировки планов.

7. С такой же периодичностью команда проводит рефлексию своей работы

Предметом рефлексии является эффективность работы команды: скорость и качество работы, знания и навыки, методы и инструменты, используемые в работе, взаимоотношения в команде и так далее. По результатам рефлексии команда принимает решения, которые помогут ей повысить свою эффективность. Решения фиксируются так, как команда это сочтёт удобным для того, чтобы сразу же применить их в деле.

6 факторов построения эффективных команд: мобильность, визуализация, управление потоком создания ценности, сотрудничество, циклы обратной связи, ритуалы.

Ниже представлено, как эти факторы реализованы в известном фреймворке командной разработки программных продуктов Scrum, который широко используется в Agile-методологии. Этот фреймворк подробно описан в целом ряде книг и, прежде всего, в «Руководстве по Скраму», разработанном К. Швабером и Д. Сазерлендом.

Руководитель, основываясь на своём видении и на анализе информации от стейкхолдеров и клиентов, ставит перед командой задачу. Поскольку руководители организаций обычно весьма загружены управленческими обязанностями, в Scrum они поручают представлять своё видение продукта владельцу продукта (ВП). ВП является членом команды и «несёт ответственность за получение максимальной ценности продукта и работы». Он управляет задачами всего проекта и задачами спринта.

В команде также выделяется роль Скрам-мастера (СМ), который «несёт ответственность за должное функционирование процесса Скрама, его понимание всеми членами команды и соблюдение ими теории, правил и практик фреймворка».

Для успешной реализации задача разбивается на подзадачи, которые команда может выполнить за короткое время – спринт (от 1 до 4 недель). Подзадачи ранжируются по срочности и степени важности на доске, которая используется для наглядного представления процесса организации работы.

Команда анализирует задачи (подзадачи), при необходимости уточняет их и разбивает на более мелкие так, чтобы их можно было выполнить за один спринт.

Команда договаривается о продолжительности спринтов. За один спринт команда должна успевать сделать то количество задач, которое она решила взять в работу во время планирования спринта.

Планирование. Во время планирования, команда решает, сколько и какие задачи она обязуется выполнить за спринт. Таким образом, создаётся отдельный список: задачи спринта. Методология Agile ориентирована на то, чтобы результат работы в каждом спринте можно было так или иначе использовать на практике. Это позволяет лучше оценить ценность проделанной работы и, при необходимости, быстро внести коррективы. Именно этот подход составляет одну из четырёх ценностей, зафиксированных в Agile-манифесте, и обеспечивающих гибкость, которой знаменит Agile: «готовый продукт важнее исчерпывающей документации».

Команда приступает к работе. Выполняя работы, члены команды перемещают карточки сделанных задач на доске. Каждый день команда собирается на короткие собрания, ежедневный scrum – 15 минут, у рабочей доски, чтобы обменяться информацией о том, как идёт работа, нет ли каких-то проблем. Количество сделанных за день задач отмечается на диаграмме сгорания задач. Таким образом, команда наглядно видит, насколько эффективно она работает в спринте. Если возникают какие-то проблемы, то команда старается их оперативно решить своими силами или привлекая руководителя и других заинтересованных лиц.

По окончании спринта команда проводит его обзор и демонстрацию результатов для всех заинтересованных лиц. Это позволяет оценить ценность того, что было сделано, обсудить следующие шаги, уточнить список задач на пути к цели.

После обзора команда проводит ретроспективу (рефлексию) спринта. Цели ретроспективы чётко и кратко описаны в «Руководство по scrum».

Игра Ball Point Game

Игра направлена на отработку командного взаимодействия в упрощённом варианте Scrum.

Правила игры: на команду из 5—12 человек выдаётся от 15 до 100 шариков для пинг-понга или детского сухого бассейна. Задача: команда должна пропустить через своих участников как можно больше шариков за 1 спринт – 2 минуты. Цель – добиться максимальной производительности к пятому спринту. 1 бал = 1 шарик, которого коснулся каждый член команды. Шарики можно перекидывать или катать, но есть ограничение – их нельзя передавать соседу слева или справа. Каждый шарик должен вернуться к тому члену команды, который начал его передачу. Игра состоит из 5 спринтов: 2 минуты планирования, 2 минуты работы, 2 минуты ретроспективы, направленной на достижение более высокой производительности. После первого спринта ретроспектива, фактически, является и планированием следующего спринта.

Необходимо также, чтобы команда договорилась о чётком подсчёте количества баллов, которое она набирает в спринте.

Модератор следит за соблюдением времени и правил игры и фиксирует изменение производительности команды от спринта к спринту.

По окончании игры модератор просит команду обсудить её работу, рассказать, за счёт чего удалось увеличить производительность.

● 1) 2) Мобильность, визуализация, 3) сотрудничество

Команда и заинтересованные лица должны иметь возможность оперативно собираться для обсуждения и решения текущих задач. Это простое правило нередко не так просто выполнить, когда речь заходит о руководителях и других заинтересованных лицах. Поэтому на этапе постановки и обсуждения задачи с ними оно должно быть принято всеми сторонами и опираться на принцип сотрудничества: оперативной, заинтересованной, открытой и уважительной коммуникации.

Для продуктивного обсуждения задач scrum-команда всегда использует доску, с помощью которой визуализирует рабочий процесс. Например так, как показано на рисунке ниже:

Для того чтобы эти три фактора работали в полной мере, команда должна располагать удобным помещением, где она может свободно собираться и где может быть на постоянной основе размещена её рабочая доска.

● 4) Управление потоком создания ценности

На это ориентирован весь фреймворк Scrum. Сделали часть работы – оценили результат – обсудили, что и как улучшить, как повысить производительность – приступили к следующему этапу работ. По сути, в нем реализован знаменитый цикл Эдварда Дёминга:

● 5) Циклы обратной связи. Для этого есть обзор и ретроспектива спринта. Это то, чего так не хватает в традиционном управлении.

● 6) Ритуалы. Планирование, ежедневные скрамы, обзоры и ретроспективы являются не только важными элементами рабочего процесса скрам-команды, но и ритуалами, помогающими группе поддерживать рабочий настрой и командный дух. Каждая команда может выработать свои ритуалы, главное, чтобы они помогали её сплочённости и продуктивным коммуникациям.

Необходимо также отметить, что Scrum опирается на ценности и принципы Agile-манифеста. И в этом смысле задача формирования команды упрощается: ей не нужно придумывать свои ценности и принципы, они уже разработаны и проверены многолетней практикой многих успешных команд, описаны в многочисленной литературе. Достаточно их осознать, принять и стараться применять. В этом «применять», конечно, самое сложное. Это не простой путь, но он того стоит.

Создатели методологии Agile и практик, построенных на её основе, двигались, наверное, параллельно с другими специалистами по командной работе. Но им, на мой взгляд, лучше всех удалось воплотить в этих практиках все принципы и аспекты построения эффективных самоорганизованных команд. Поэтому всем, кот хочет глубже разобраться в этом вопросе, я бы рекомендовал изучить наработки Agile.

Особенности создания команд ТОП-менеджеров

● Задачи, которые ставятся перед командой, должны носить конкретный характер.

● Необходимо давать задания подгруппам.

● Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями.

● Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы.

● Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия.

● Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам.

Выявление потенциала эффективности команды ТОП-менеджеров

Ключевые вопросы:

● Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

● Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счёт индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

● Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

● Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффективность тех команд, которые мы создаём?

Райдер

● Модератору необходимо знание и понимание тех вопросов, на которые должна отвечать команда и её руководители на этапе запуска и становления.

● Умение организовывать работу группы, знание принципов групповой динамики, умение разрешать конфликты.

● Флипчарт, маркеры, бумага, другие инструменты организации групповой работы в зависимости от ситуации.

Список дополнительных материалов

1. Д. Катценбах, Д. Смит Командный подход. Создание высокоэффективной организации.

2. Ю. Апелло Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами.

3. Д. Клаттербак Командный коучинг на рабочем месте.

4. К. Швабер К, Д. Сазерленд Руководство по Скраму (Scrum).

5. Авторские материалы бизнес-консультанта Галины Сартан.