Текст книги "Инструменты работы модераторов. По результатам I слёта"

Список дополнительных материалов

1. А. Яцына Руководство для модераторов групповой работы: https://ridero.ru/books/rukovodstvo_dlya_moderatora_gruppovoi_raboty/

2. Е. Нилов Роли модератора: лекция:

https://www.youtube.com/watch?v=rZGInwXY9AM&feature=youtu.be

3. А. Яцына Схематизация: лекция:

https://www.youtube.com/watch?v=vB4yGDJ4AD4&feature=youtu.be (конспекты лекции: https://audumlo.livejournal.com/225656.html).

4. Т. Щукин Зачем форсайт-мышление модератору: лекция:

https://www.youtube.com/watch?v=4DvNMzpqd9g&feature=youtu.be

5. Д. Забиров Образ будущего в метафорах: лекция:

https://www.youtube.com/watch?v=mwtJFw-SrHY&feature=youtu.be

6. Е. Стасова «Страшилки» модератора / Компас ролей: конспект:

https://docs.google.com/document/d/1unlPREZ0regnjBj35VGzopvk3wN7bACes_eSg56ReL4/edit?usp=sharing

Трек «Модерация для корпораций»

Лидер трека: Тимофей Головин.

Тимофей Головин – партнёр, директор по корпоративным сервисам инновационного хаба Winno Moscow, генеральный директор NUMA Invest, лектор РАНХиГС, Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», Московского политехнического университета (профиль в facebook: tgolovin).

Описание трека

Всё больше говорят про парадигму открытых инноваций для корпораций как ответ на возросшую скорость изменений вокруг, рост неопределенности, возрастающую конкуренцию со стороны совсем небольших стартапов. В рамках этой парадигмы принято выделять два подхода: inside-out (мобилизация внутренних ресурсов с последующим выводом во вне) и outside-in (мобилизация внешних ресурсов с последующим приземлением внутри корпорации). Зрелые корпорации используют оба подхода в связке, но на начальном этапе обычно выбирается только один. Несмотря на большое разнообразие различных инструментов и программ, которые можно встретить сейчас на рынке, большинство начинаний оказывается малоэффективным.

При inside-out-подходе зачастую теория даётся в отрыве от практики или ставится инструментом вроде коробки идей, которая сама по себе не даёт результата.

При outside-in-подходе привлечённые люди, команды и проекты оказываются перед полным непониманием со стороны бизнес-подразделений в корпорации: зачем они нужны, что с ними делать. Именно тут возникает потребность в модерации при работе с обоими подходами. Конечно, модерация для корпораций не ограничивается применимостью для трансформации корпораций в парадигме открытых инноваций, но большинство инструментов, которые в ней применяются – могут применяться и для остальных задач.

Трек «Модерация в корпорациях» включал 6 мастер-классов, в рамках которых вышеуказанные подходы были раскрыты в полном объеме:

1. Мастер-класс «Введение в модерацию корпоративных программ. Основные понятия, подходы outside-in и inside-out».

2. Мастер класс «Планирование корпоративной программы на примере связки Executive Innoday-Bootcamp. Примеры корпоративных программ, опыт проведения».

3. Мастер-класс «Inside-out: Модельный блок Innoday: инструменты работы с проблемами и идеями».

4. Мастер-класс «Outside-in: Модерация внешних мероприятий на примере модерации хакатона».

5. Мастер-класс «Проектирование и проведение акселерации внутренних и внешних команд. Роли и инструменты».

6. Завершающая рефлексия.

Мастер-класс «Введение в модерацию корпоративных программ. Основные понятия, подходы outside-in и inside-out». Тимофей Головин

Тимофей Головин – партнёр, директор по корпоративным сервисам инновационного хаба Winno Moscow, генеральный директор NUMA Invest, лектор РАНХиГС, Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», Московского политехнического университета (профиль в facebook: tgolovin).

Сборщик: Антон Тюков (профиль в facebook: anton. tyukov).

Крупные корпорации имеют сложную структуру и могут заказывать большое количество различных внешних и внутренних программ, где может потребоваться модерация. У ряда крупных компаний (например, РЖД, Росатом, Ростех, Сбербанк и так далее) есть собственные корпоративные университеты или академии, которые часто привлекают внешних модераторов на образовательные корпоративные программы (в них часто включают проектный трек) и выращивают внутренние компетенции. Корпорации проводят стратегические сессии, тимбилдинги, тренинги, форумы и прочие мероприятия, где также требуется модерация. Поэтому сконцентрируемся только на тех программах, где заказчиками являются непосредственно бизнес-подразделения и где модератор привлекается для помощи в решении именно бизнес задач.

Вторая вводная – поскольку сейчас большинство активностей, где может потребоваться модерация, так или иначе связаны с парадигмой открытых инноваций и попыткой либо работать с малыми гибкими командами, либо перестроить внутреннюю работу под работу малых гибких команд (в уме – стартапы и внутренние стартапы), а наиболее популярной методологией по работе со стартапами сейчас является методология Lean Startup (бережливый стартап), то речь пойдёт о программах, основанных на этой методологии. При этом сама методология имеет множество ограничений, и в чистом виде её применение для корпораций (впрочем, как и для стартапов) не рекомендуется.

Третья вводная – почти все корпоративные программы нацелены на запуск инноваций. При этом под инновациями подразумевается не только технологические (см. ниже). Задачи, которые решаются заказной разработкой с заданным бюджетом на аутсорсе, относятся к операционной деятельности (для корпорации, для подрядчика тут могут быть вполне себе инновации) и за инновации не считаются.

Четвёртая вводная – все мастер-классы на треке, все кейсы, применимость инструментов – это сугубо эмпирический опыт, субъективное мнение, не претендующее на какие-либо абсолюты и истину.

Какие есть особенности корпоративных программ?

● Цель – решение бизнес-задач. Не обучение (как на корпоративных образовательных программах, где проектная работа нужна для закрепления знаний и навыков), не договорённость об образах будущего. Цель всегда конкретная, измеряемая, и с неё строго спрашивают по завершении.

● Комплексные заказчики. Как правило, в корпорациях есть сложная структура стейкхолдеров у каждой программы, с каждым из которых требуется договариваться и учитывать их цели и задачи. Точкой входа могут быть как акционеры, управляющий директор, так и отдельное бизнес-подразделение, маркетинг или даже HR (без учёта образовательных программ), но стейкхолдеров всегда больше одного. Важно понимать зоны ответственности каждого стейкхолдера в коммуникации.

● Заказчики хотят историй успеха, который выражается в цифрах. При этом истории успеха как до программы (команды, каждого конкретного спикера, модератора; тут, увы, часто важнее человек-должность, чем человек-компетенция), так и после (то, что можно показать акционерам/партнёрам/руководству). Тут важны рекомендации предыдущих заказчиков, почти всегда новые заказчики просят их прямые контакты.

● Наличие артефактов: заполненных бизнес-моделей, шаблонов, отчётов, финансовых моделей и так далее.

● Комплексные программы. Как правило, корпоративные программы представляют собой комплекс различных программ и мероприятий, рассчитанных на долгое взаимодействие с корпорацией. По опыту ведущего, например с Leroy Merlin, взаимоотношения по программам длятся уже 4 года.

● Сжатый тайминг. Корпоративные программы, как правило, начинаются с работы с Советом директоров или Правлением. Это накладывает ограничения на длительность программ и на их содержание – требуется в очень сжатые сроки (1—2 дня) дать практический инструментарий. При дальнейшей работе с внутренними командами также надо стараться по максимуму не отрывать их от работы. При работе с внешними – только точечно задействовать представителей корпорации.

● Вовлечённость первых лиц. Если не будет вовлечения руководства компании – программы скатятся, в лучшем случае, до образовательных и тимбилдинга.

Для чего это корпорациям?

● сокращение времени на процесс принятия решения;

● генерация новых идей;

● поиск решений;

● договориться с кем-то о совместных действиях;

● приоритезация ставок;

● снижение рисков;

● верификация идей;

● формирование карьерных лифтов;

● повышение мотивации персонала на достижение целей;

● формирование пространства возможных маневров;

● уточнение области и предмета действия с выходом на действие.

Большинство корпоративных программ должны завершаться проектами, которые приносят деньги или позволяют экономить. Но в идеале должна быть реализация идей.

Чаще всего задачи корпораций можно кластеризовать по трём основным и одному дополнительному направлениям:

1. Люди – культура (мотивация, девиртуализация, девертикализация, формирование клубных пространств, формирование кадровых сотрудников, хантинг команд, хантинг отдельных сотрудников; заказчик – акционеры, HR).

2. Новые рынки (выход на другие рынки и индустрии, вертикальные холдинги, заказчик – бизнес-подразделения).

3. Новые технологии (апробация технологии, пилотирование/покупка/разработка технологи; заказчик – бизнес-подразделения, R&D, ИТ-департамент).

4. PR. Это дополнительное направление, но на программах с такими целями модерация либо не требуется, либо играет второстепенную роль.

Для работы со всем вышесказанным важно говорить на одном языке, одинаково понимать терминологию:

● Инновация (просто): Процесс перевода идеи или изобретения в товар или услугу, создающую ценность, за которую клиент готов платить.

● Инновация (сложнее): Производство или адаптация, освоение и использование нововведений в экономической и социальной сферах, которые создают ценность; обновление и расширение продуктов, сервисов и рынков; разработка новых способов производства и внедрение новых систем управления.

● Продуктовая (технологическая) инновация: Значительное улучшение товара или сервиса (технические характеристики, материалы, функционал и т.д.).

● Процессная (технологическая) инновация: Новое или значительно улучшенное производство или способ доставки до пользователя.

● Организационная (нетехнологическая) инновация: Новый организационный метод, включающий изменение в бизнес-практиках, организации места или внешних взаимоотношений.

● Маркетинговая (нетехнологическая) инновация: Новый маркетинговый метод, включающий значительное изменение в 4P (product, price, promotion, place).

● Стартап: Временная организация, работающая в условиях полной нестабильности, при этом находящаяся в поиске масштабируемой и повторяемой бизнес-модели.

● Открытые инновации: Парадигма, подразумевающая работу с внутренними и внешними участниками инновационного процесса, будь то клиенты, пользователи, партнеры по цепочке поставок, университеты, предприниматели и так далее.

● Inside-out-подход: Мобилизация внутренних ресурсов и вывод во внешний контур.

● Outside-in-подход: Мобилизация внешних ресурсов и ввод во внутренний контур.

● Косметические инновации: Инновации, которые не ведут ни к какому результату, делаются для галочки.

● Поддерживающие инновации: То, чем так или иначе занимаются все компании: доработка и усовершенствование продуктов, процессов, бизнес-моделей, организационного взаимодействия, – не разрушающие текущую деятельность компании.

● Радикальные инновации: Инновации, которые либо создают полностью новый рынок (AR/VR), либо нацелены на нишу, с которой никто не работал и которая переворачивает рынок (Uber, AirBnb).

● Бережливый стартап: Методология, которая подразумевает итерационную работу над проектом, постоянные улучшения за счёт получения обратной связи от клиентов (customer development), запуск проекта с минимальными ресурсами (bootstrapping).

Есть ряд предпосылок-аргументов, которые обычно озвучиваются для корпоративных заказчиков при переговорах о корпоративных программах:

● Общие тренды связаны с открытыми инновациями, изменениями рынков, теорией поколений, эффектом Даннинга – Крюгера и так далее.

● Исследование Innosight о том, что жизнь корпораций всё короче и короче.

● Исследования воронок идей, например С. Я. Бабаскина и В. Г. Зинова, о том, что из 500 идей реализуется 4.

● Исследование источников для идей The Global CEO Survey 2006.

● Исследование о барьерах для реализации идей от The Global CEO Survey, где на первом месте по внутренним барьерам – корпоративная культура.

Корпоративная культура является одним из важных аспектов для развития корпоративных программ. Это набор правил, ценностей, регламентов, норм. Культура компании не может охватывать один слой. Как только происходит навязывание того, что воспринимается как обман, это будет игнорирование или будет то, что называется «итальянской забастовкой». В этом плане важно понимание таких вещей, как коллективный и коллаборативные интеллекты.

Парадигма открытых инноваций подразумевает, что в процесс изменений вовлекаются люди. Уровни зрелости инновационных процессов в корпорациях могут быть очень разные, и от этого зависит и набор корпоративных программ, и их вектор, и интенсивность. Несмотря на популярность хакатонов и внешних акселераторов на рынке Российской Федерации, без достаточного уровня инфраструктуры внутри корпорации, без понимания бизнес-подразделениями особенностей работы с внешними командами, запуск подобных программ может привести к негативному опыту и отказу от развития.

Существуют более сложные матрицы применимости тех или иных программ для корпорации, например в зависимости от задач и уровня интенсивности взаимодействия, на который корпорация готова.

Есть несколько ошибок, которые корпорации часто совершают при заказе/работе на программах:

● Запуск программ, которые не соответствуют уровню зрелости знаний или инфраструктуры.

● Переоценка прорывных инноваций и нацеленность только на них.

● Нацеленность исключительно на продуктовые инновации.

● Отсутствие вовлечения руководства и отсутствие валидации потребностей бизнес-подразделений руководством (часто такие потребности уже в работе).

● Отсутствие связки между задачами/потребностями бизнес-подразделений и теми идеями, которые поступают из внешнего и внутреннего контуров.

Мастер-класс «Планирование корпоративной программы на примере связки Executive Innoday-Bootcamp. Примеры корпоративных программ, опыт проведения». Тимофей Головин

Тимофей Головин – партнёр, директор по корпоративным сервисам инновационного хаба Winno Moscow, генеральный директор NUMA Invest, лектор РАНХиГС, Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», Московского политехнического университета (профиль в facebook: tgolovin).

Сборщик: Елена Борисенко (профиль в facebook: elena.borisenko.50).

Корпорации могут начать работать с инновациями как с outside-in, так и inside-out-подходов. Интуитивно, более простым является работа с outside-in. Конкурсы, хакатоны находятся в топе по популярности, всё больше компаний запускают акселераторы. При этом, как говорилось ранее, при отсутствии необходимой инфраструктуры (как минимум алгоритмов, правил взаимодействия, пространства для пилотов) и знаний – работа с внешним контуром приводит к разочарованию как со стороны корпорации, так и со стороны внешних команд. Поэтому, на начальном этапе рекомендуется начинать с подхода inside-out, который позволит прочувствовать путь стартапера и набраться необходимой экспертизы.

Классическая начальная связка программ выглядит так:

Техтур требуется для раскачки кругозора и мотивации корпорации на работу с инновациями. Они могут быть как внутри страны (лаборатории, технопарки, инновационные компании, такие как Yandex, Mail, Qiwi), так и в Европе (Франция, например, лидер по открытым инновациям), США, Азии, в зависимости от запроса. На данном этапе модерация не требуется.

На самом деле, связка программ более сложная и при переговорах с заказчиком выстраивается потенциальное развитие взаимодействие с учётом поэтапной реализации программ. Например, можно начать с Innoday и получить несколько концепций решений, вывести часть в Bootcamp и упаковать в проекты, а потом вывести в Design Studio и совместными усилиями разработать прототип, а часть концепций переформулировать в качестве задач под хакатон с последующим запуском внешнего акселератора.

Более подробно об Innoday.

Innoday – это одно– или двухдневное мероприятие (Executive innoday), рассчитанное на топ-менеджмент корпорации и ставящее своей задачей быстрое погружение в инновационную деятельность, получение инструментария по работе с проблемами и идеями и 4—5 концепций проектов. Innoday представляет собой микс из лекций, выступлений стартапов и представителей инновационных команд из других корпораций, проектной работы с модератором. Аудитория: 20—30 человек, – разделяется на группы по 5 человек. Важно – наличие разных компетенций в команде.

Пример расписания Executive Innoday

Первый день

▪ 09:00 – Завтрак.

▪ 09:15 – Введение в инновации и тренды в финансах.

▪ 09:45 – Открытые инновации.

▪ 10:15 – Выступление корпорации (Банк «Открытие»).

▪ 10:45 – Кофе-брейк. ▪ 11:00 – Игра в чайные пакетики.

▪ 11:30 – Видение / Инновационная стратегия.

▪ 13:00 – Ланч.

▪ 14:00 – Драфт инновационной стратегии.

▪ 15:00 – World café / делимся стратегией.

▪ 16:00 – Coffee Break.

▪ 16:15 – Lean startup & lean-канва.

▪ 16:45 – Выступление стартапа (Ideakeep).

▪ 17:15 – Коллаборативное управление. ▪ 17:30 – Рефлексия.

▪ 18:00 – Окончание.

Второй день

▪ 09:00 – Завтрак.

▪ 09:15 – Игра в кружочки.

▪ 09:30 – Проблемы.

▪ 11:00 – Кофе-брейк.

▪ 11:30 – Решения.

▪ 13:00 – Ланч.

▪ 14:00 – Проработка решений.

▪ 15:00 – Выступление стартапа (Like Bank).

▪ 15:30 – Кофе-брейк.

▪ 15:45 – Быстрое прототипирование.

▪ 17:00 – Искусство выступления.

▪ 17:15 – Выступление команд.

▪ 18:00 – Рефлексия.

▪ 18:15 – Окончание.

Расписание, набор тем для выступления, количество и список стартапов, инструменты «взаимоопыления команд», инструменты по работе с идеями – всегда подбираются индивидуально, исходя из запроса заказчика, типа заказчика (например, для производителя удобрений требуются более простые инструменты и больше информации о трендах, чем для иностранного банка), доступного времени и связки с другими программами (если сразу после техтура – меньше стартапов, меньше о трендах).

На все мастер-классы выдаётся раздатка, простая и понятная для заполнения. Начало каждой работы с модератором завязывается с простых игр на раскачку мышления. Каждая игра всегда сопровождается объяснением, зачем это нужно (простая ассоциация – «мы не бежим марафон, не размявшись»), и разбором, как это помогло выйти за рамки мышления.

После разминки проводится работа с проблемами и идеями. Вся работа строится по схеме «двойного алмаза», т.е. сначала работа идет на количество, потом пропускается через инструменты/алгоритмы и осуществляется переход к качеству:

Инструменты по работе с проблемами:

● Картирование проблем.

● 5 почему.

● Обрамление проблемы (при наличии времени).

● Диаграмма «рыбья кость» (почти не применяется)

Инструменты работы с идеями:

● Метод фокальных объектов.

● 6 шляп мышления.

● Метод Диснея.

● Метод сказки.

● Свободный поток ассоциаций.

● Инструмент генерации случайной идеи.

● Метод противоречий (взяли из ТРИЗ).

● SCAMPER.

Для доработки идей могут применяться инструменты World Café, Атакующий-Защитник-Судья, круговые выступления. При запросе – проводится разбор различных ролей при работе с проектами: наставника, ментора, трекера, эксперта. В качестве результата представляются 4—5 проработанных концепций решений, которые могут стать основой для проектов.

Иногда требуется более короткая версия работы с идеями на основе уже сформированного списка проблем. В этом случае может использоваться следующая схема работы:

Более подробно о Bootcamp.

Bootcamp является четырёх– или пятидневной программой (часто разбитой во времени), во время которой команды упаковывают концепцию решения в проект, пригодный для защиты перед бюджетно-инвестиционным комитетом или руководством с подтверждённой проблемой, ценностным предложением, решением, проектом бюджета и дорожной картой.

Основной инструмент работы – lean-канва, а работа с проектами ведётся по методологии Lean startup.

После каждого дня очной работы команды формируют гипотезы, которые затем должны подтвердить или опровергнуть в результате проведения пользовательских интервью. Очная работа начинается с разбора результатов и корректировки шаблона бизнес-модели.

Опциональным является сопровождение трекера проектов, например – если разница между очными днями – две недели и более.

Результатом подобной программы являются упакованные проекты, которые могут либо пойти в самостоятельную проработку заказчиком, либо быть вынесены на аутсорс, либо взяты в Design Studio (совместное проектирование и разработка).

В качестве промежуточных артефактов могут использоваться упрощённые версии бизнес-моделей, спроектированные под конкретного заказчика.