Текст книги "111 баек для тренеров: истории, анекдоты, мифы, сказки"

В одной из телекоммуникационных организаций возникла проблема с организацией питания сотрудников. Компания была очень неудачно расположена территориально: поблизости не было никаких кафе или столовых. Кроме того, маршруты пассажирского транспорта проходили в отдалении от офиса. Таким образом, персонал организации не мог пообедать в течение выделенного на это часа. Рядом с офисом поесть было негде, а съездить куда-либо просто не хватало времени. В итоге сотрудники организации перебивались бутербродами и пирожками, но это не могло продолжаться долго: все чаще персонал высказывал свое недовольство ситуацией.

Топ-менеджмент компании, ориентированный на западные стандарты, решил, что лучшим решением проблемы будет заключение договора с одной из фирм по организации быстрого питания: каждый день в 14.00 та доставляла в офис так называемые ланч-боксы – коробки, в которых находились салат, второе блюдо, булочка и баночка колы. Эти ланч-боксы получал каждый сотрудник на своем рабочем месте, где и поглощал полученную еду. Обед занимал 15-20 минут, пустые коробки легко утилизировались, не нужно было организовывать в офисе столовую или кафе: великолепное, казалось бы, решение проблемы. Но не тут-то было.

Не прошло и месяца, как в офисе снова пошли разговоры о том, что руководство совершенно не заботится о сотрудниках: «Во-первых, нельзя без первого – это вредно для здоровья – питаться в сухомятку. Во-вторых, еда очень однообразная (хотя в течение недели блюда не повторялись). В-третьих, что это за обед, если он длится всего 15 минут?» Другими словами: «Нам эти буржуйские штучки не подходят. Капиталистам нужно из нас все соки выжать,так они готовы даже обед притащить на рабочее место, лишь бы мы быстрее после перерыва снова к работе приступали». Причем обеденный перерыв сокращен не был, он по-прежнему длился 60 минут, но сотрудники воспринимали его как 20-минутку, в течение которой они непосредственно принимали пищу. Не смягчал оценку ситуации и тот факт, что организация на 80% оплачивала стоимость обедов. Правда, нескольких человек подобная форма обеда вполне устраивала – это были работавшие в компании иностранцы.

Мораль. Нет универсальных способов разрешения проблем. Существенное влияние на формирование организационной культуры оказывает национальный менталитет.

Комментарий. В данном случае следует отметить, что руководство компании не учло тот факт, что для сотрудников российской организации обед выступает не просто как время для еды, это трапеза, т. е. некое ритуальное действие, предусматривающее, наряду с приемом пищи, коммуникацию, общение с коллегами, обмен информацией, эмоциональную разрядку, смену обстановки.

Диапазон применения байки: мотивация, коммуникация, установки и стереотипы, понимание различного мировоззрения людей, разрешение проблемы, изменения в организации.

 
Мартышка к старости слаба глазами стала;
А у людей она слыхала, что это зло еще не так большой руки:
Лишь стоит завести очки.
Очков с полдюжины себе она достала;
Вертит очками так и сяк:
То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,
То их понюхает, то их полижет;
Очки не действуют никак.
«Тьфу, пропасть! – говорит она, – и тот дурак,
Кто слушает людских всех врак:
Все про очки лишь мне налгали;
А проку на волос нет в них».
Мартышка тут с досады и с печали
О камень так хватила их,
Что только брызги засверкали... [28, с. 36-37].
 

Мораль

 
К несчастью, то ж бывает у людей:
Как ни полезна вещь, – цены не зная ей,
Невежда про нее свой толк все к худу клонит;
А ежели невежда познатней,
Так он ее еще и гонит.
 

Комментарий. Некомпетентность персонала (особенно руководителей) приводит к тому, что многие достижения современной теории и практики управления оказываются скомпрометированными неграмотным их использованием и надолго исключаются из работы организации.

Диапазон применения байки: целеполагание, обучение, установки и стереотипы, способность увидеть вещи с другой стороны, изменения в организации.

Эта история приключилась на заре тренингового движения, когда желающих пройти тренинг было значительно больше, чем профессиональных тренеров. По ошибке в один день и на одинаковое время были запланированы занятия в двух группах, вести которые должен был один преподаватель. Понятно, что находиться сразу в двух аудиториях не удавалось никому и вряд ли когда-либо удастся. Но и срывать тренинги тоже было нельзя. В результате был найден гениальный ход, который, насколько мне известно, никем еще повторен не был.

Начало занятий в одной из групп было смещено на более позднее время (на час). Приступив к тренингу в первой группе, тренер в течение часа подвел ее к самостоятельной отработке упражнения, а сам быстро перебежал в другую группу. Там он в течение 15 минут провел вводную часть, дал задание отрабатывать упражнение и затем быстро вернулся к первым обучающимся. С ними он завершил предыдущее задание и в течение 10 минут проанализировал следующую коммуникативную технику, снова дал самостоятельное упражнение и помчался во вторую группу.

По этой схеме он продолжал работу в течение всего дня. Смещенное время обеда позволило ему относительно комфортно провести начало занятий в первой группе (целый час), затем по часу в каждой группе в обеденное время (сам тренер естественно работал без отдыха) и завершающие 60 минут тренинга во второй группе.

Участники групп пребывали в некотором недоумении от постоянного исчезновения тренера, но поскольку тренинги были тогда делом новым и неизвестным, они решили, что так и должно быть, тем более, сам тренер демонстрировал абсолютно уверенное поведение, развеивающее всяческие сомнения. А так как эти учебные группы впоследствии не пересекались, можно предположить, что они и поныне не знают, что стали участниками смелого методического эксперимента.

Тренинги в двух группах были успешно завершены, но тренер после этого вернулся к этой работе только спустя три месяца.

Мораль. Тот, кто не хочет решить проблему, ищет оправдания, тот же, кто настроен на ее решение, ищет подходящие способы и средства преодолеть возникающие препятствия.

Комментарий. Это история из разряда мифов, но существует несколько «реальных» свидетелей, которые утверждают, что наблюдали развитие событий своими глазами и даже называют фамилию этого тренера. Возможно, на подвиг этот его подтолкнул тот факт, что тренинговые группы были коммерческими и, соответственно, предполагали очень солидный гонорар (по тем временам – просто фантастический). Кстати, на вопрос, что было самым трудным в проведении параллельных тренингов, тренер-новатор, вопреки ожиданиям, сказал: многократные перебежки с третьего этажа на первый и обратно.

Диапазон применения байки: мотивация, обучение, разрешение проблемы, креативность, забота о клиенте, разнообразие способов управления, уверенность в себе, уверенное поведение.

Дэвид Ф. Кертин заработал более $1 000 000, изобретя бумажный стаканчик. Он сделал это в 1910 г., имея в руках только ножницы и несколько листов бумаги. «…Пребывая в депрессии, он сидел в гостиничном номере, держа в руках стакан с водой. Тут он вспомнил, из скольких плохо вымытых стаканов и разных других сосудов он пил во время своих многочисленных путешествий. «Ничего удивительного, – продолжал размышлять он, – что люди после этого заболевают. А почему нельзя использовать одноразовые стаканы? Наверное, потому, что нет ничего дешевле стекла».

И вдруг его осенило – бумага! Одноразовые бумажные стаканчики! Весь тот день он потратил на то, что вырезал из бумаги разные формы и скручивал их в стаканчики. Некоторые из них протекали, некоторые оказывались слишком сложными. Наконец, ему удалось сделать стаканчик, который удерживал воду. …На этом Кертин разбогател» [24, с. 142-143].

Мораль. Гениальные решения зачастую лежат на поверхности. Достаточно заинтересованного взгляда на проблему с новой позиции, чтобы найти неизбитый, нестандартный подход к ее разрешению.

Комментарий. Депрессия часто служит причиной успехов и достижений. Кажется, человеку уже настолько плохо, что хуже быть не может. И тогда его состояние само выступает в качестве стимулятора. Когда человек испытал провал и оказался на самом дне, у него уже нет другого пути, кроме пути наверх. Активизируется вся изобретательность человека, о наличии которой он даже не подозревал.

Диапазон применения байки: целеполагание, мотивация, установки и стереотипы, способность увидеть вещи с другой стороны, разрешение проблемы, креативность, изменения в организации.

В те времена, когда понятия организационного развития и процессного консалтинга были относительно новы, одним из самых известных специалистов-консультантов был, да, впрочем, и остается, Крис Арджирис (C. Argyris). Одна небольшая британская фирма решила, что ей необходимо организационное развитие, какое бы значение ни вкладывать в него, и накопила определенную сумму, чтобы купить целый день драгоценного времени Арджириса. Послушать его речь пришел весь менеджмент. Арджирис занял свое место и погрузился в молчание. Через некоторое время один из членов правления встал и начал описывать проблемы организации. Арджирис не произносил ни слова. Взял слово другой член правления. За ним третий, четвертый… Арджирис молчал. Скоро доска была исписана словами и диаграммами, и каждый участник встречи (кроме Арджириса) включился в дебаты.

Молчание Арджириса продолжилось и после ланча. В три часа, после того как управляющий закончил построение сложной диаграммы текущего положения дел, Арджирис встал, подошел к доске и поднял маркер, который обронил управляющий. Все притихли. Арджирис надел колпачок на маркер, и, поместив его на место, произнес: «Вы знаете, если вы оставляете эти маркеры открытыми, они высыхают». И это было его последнее слово [72].

Мораль. Мастерство консультанта и его консультации заключалось в признании того, что менеджмент организации уже имел все необходимое для успешного реформирования своего предприятия.

Комментарий. Легко убедить себя в том, что мы становимся лучше, умнее уже потому, что читали известную книгу, слушали мэтра, узнали много новых понятий и нахватались самых модных крылатых выражений. Также приятно сознавать, что кто-то или что-то знает, как разрешить наши проблемы.

Диапазон применения байки: коммуникация, обучение, командная работа, разрешение проблемы, забота о клиенте, разнообразие способов управления, изменения в организации.

В одной военно-строительной части служил на складе ничем не приметный капитан. Каждый день утром он приходил на службу и каждый день вечером отправлялся домой. Единственное, что отличало его от коллег, это большой, видавший виды портфель. Когда, сгибаясь под его тяжестью, он покидал территорию части, часовой на проходной задавал ему один и тот же вопрос: «Что это у Вас там в портфеле такое тяжелое, товарищ капитан?» «Что, что? Кирпичи!» – с улыбкой отвечал тот. Шли годы. Фраза о кирпичах стала в части уже дежурной. Капитан дослужился до подполковника и вышел на пенсию.

На «отвальную» он пригласил своих сослуживцев к себе на дачу. Глядя на небольшой, но очень симпатичный кирпичный домик, один из коллег ехидно спросил: «А домик-то небось из тех кирпичей, которые в портфеле с работы выносил?» «Вы будете смеяться, – ответил на полном серьезе новоиспеченный пенсионер, – но это действительно так. По четыре кирпича каждый день – и на скромный домик насобирал». Все дружно посмеялись, но многие участники встречи так и не поняли, шутил хозяин или говорил чистую правду.

Мораль. Иногда правда выглядит настолько фантастичной и необычной, что окружающим легче поверить в самый откровенный вымысел, чем признать очевидные вещи.

Комментарий. Эту байку рассказал мне бывший заместитель командующего ленинградским военным округом по тылу и транспорту, уверявший, правда, что это реальная история, которая, тем не менее, имела несколько различающихся завершений у разных рассказчиков.

Диапазон применения байки: коммуникация, переговоры, уверенность в себе, уверенное поведение, юмор.

Сегодняшнее дело – крупное, тонко задуманное и (на взгляд заурядного вора) весьма выгодное. Оно было построено на том общеизвестном факте, что вечерний костюм джентльмена как две капли воды похож на костюм лакея, – оба носят черный фрак. Все остальное была игра, и притом удивительно тонкая.

– И все же, – заметил полковник, слезая с барьера и хмуро разглядывая свои ботинки, – все же я не вполне уверен, что понял вас.

– Полковник, – сказал отец Браун, – вы еще больше удивитесь, когда я скажу вам, что демон наглости, укравший ваши вилки, все время разгуливал у вас на глазах. Он прошел по коридору раз двадцать взад и вперед – и это при полном освещении и на виду у всех. Он не прятался по углам, где его могли бы заподозрить. Напротив, беспрестанно двигался, и где бы он ни был, везде, казалось, находился по праву. Не спрашивайте меня, как он выглядел, потому что вы сами видели его сегодня шесть или семь раз. Вы вместе с другими высокородными господами дожидались обеда в гостиной, в конце прохода, возле самой веранды. И вот когда он проходил среди вас, джентльменов, он был лакеем, с опущенной головой, болтающейся салфеткой и развевающимися фалдами. Он вылетал на веранду, поправлял скатерть, переставлял что-нибудь на столе и мчался обратно по направлению к конторе и лакейской. Но едва он попадал в поле зрения конторского клерка и прислуги, как – и видом и манерами, с головы до ног, – становился другим человеком. Он бродил среди слуг с рассеянной небрежностью, которую они так привыкли видеть у своих патронов. Их не должно было удивлять, что гость разгуливает по всему дому, словно зверь, снующий по клетке в зоологическом саду. Они знали: ничто так не выделяет людей высшего круга, как именно привычка расхаживать всюду, где им вздумается. Когда он пресыщался прогулкой по коридору, он поворачивал и снова проходил мимо конторы. В тени гардеробной ниши он, как по мановению жезла, разом менял свой облики снова услужливым лакеем мчался к «Двенадцати верным рыболовам». Не пристало джентльменам обращать внимание на какого-то лакея. Как может прислуга заподозрить прогуливающегося джентльмена?.. Раз он выкинул фокус еще почище. У конторы он величественно потребовал сифон садовой воды, сказав, что хочет пить. Он добавил непринужденно, что возьмет сифон с собой. Он так и сделал – быстро и ловко пронес его среди всех вас, джентльменов, лакеем, выполняющим обычное поручение. Конечно, это не могло длиться до бесконечности, но ему ведь нужно было дождаться лишь конца рыбной перемены. Самым опасным для него было начало обеда, когда все лакеи выстраивались вряд, но и тут ему удалось прислониться к стене как раз за углом, так что лакеи приняли его за джентльмена, а джентльмены – за лакея. Дальше все шло как по маслу. Лакей принимал его за скучающего аристократа, и наоборот [60, с. 39-40].

Мораль. Часто мы хуже всего видим то, что находится у нас прямо перед глазами, потому что видим именно то, что ожидаем увидеть.

Комментарий. В данном случае проявляются два весьма мощных фактора, влияющих на восприятие нами окружающей действительности. Во-первых, это фигуро-фоновые отношения, а во-вторых, стереотипы восприятия.

Диапазон применения байки: коммуникация, установки и стереотипы, способность увидеть вещи с другой стороны, креативность, уверенность в себе, уверенное поведение.

У фонарного столба темной ночью пьяница что-то старательно ищет на земле. «Ты что делаешь?» – спрашивает его прохожий. «Не видишь, что ли, ключ ищу?» – отвечает пьяница, продолжая поиски.

– И как же ты его умудрился потерять?

– А вон там у поля канаву перепрыгивал, вот он и выпал из кармана.

– Так чего ж ты его не в канаве ищешь, а здесь, у столба?

– Ну, это ж и дураку понятно: в канаве темно, а здесь светло!

Мораль. «Ищи» там, где «потерял», а не там, где это делать легче всего.

Комментарий. Люди часто склонны действовать абсолютно непродуктивно, но с максимальным комфортом, чем искать решение проблемы в сложных условиях, требующих существенных усилий, физических и моральных затрат, определенной доли риска.

Диапазон применения байки: целеполагание, мотивация, принятие решения, разрешение проблемы.

Жила-была одна компания, представляющая интересы крупного зарубежного производителя и продавца оборудования, инструментов и оснастки. В ее отделе продаж торговыми представителями работали в основном молодые люди, приехавшие в Санкт-Петербург из провинции, чтобы сделать карьеру, заработать денег, устроить личную жизнь. Работали они старательно, получали очень неплохую зарплату, но на определенной стадии руководство компании столкнулось с тем, что продажи практически перестали расти. Материальные ресурсы для повышения зарплаты были к этому моменту исчерпаны, работала премиальная система, был введен в действие социальный пакет, предусматривающий, в частности, организацию питания сотрудников за счет компании, но продажи не увеличивались. И тут генеральный директор компании сделал поистине гениальный ход.

Работа торговых представителей была связана с разъездами. В офис они заезжали оформить документы и пообедать, а по сему в отделе стояло несколько общих рабочих столов, за которыми торговые представители и делали свою бумажную работу, причем зачастую сидели за одним столом по несколько человек. В то же время, как было выше сказано, были они людьми приезжими и жили в арендуемых, весьма скромных квартирах или коммунальных комнатах, – на собственное жилье денег они пока не заработали. Поэтому у этих сотрудников, как правило, уже обремененных семьями и детьми, практически не было дома не только своей собственной комнаты, но даже угла. И на работе они делили одно место на несколько человек.

Проанализировав ситуацию, генеральный директор объявил, что те торговые представители, которые обеспечат наилучшую положительную динамику роста продаж, получат персональное рабочее место в офисе. Сделать это было несложно, так как компания имела свободные офисные площади и мебель. Потратив некоторые небольшие средства на дооборудование рабочих мест, компания получила отдачу уже в течение ближайших двух месяцев. Нужно было видеть, с каким удовольствием и удовлетворением победители соревнования обживали свое личное пространство, как раскладывали бумаги в ящики стола, расставляли письменные приборы и размещали канцелярские принадлежности. У них впервые за много лет появилось только им отведенное рабочее место.

Мораль. Обеспечение мотивации деятельности сотрудников и подбор инструментов нематериального стимулирования персонала необходимо начинать с выявления потребностей сотрудников. Мотивирующее воздействие оказывают те стимулы, которые представляют ценность для них.

Комментарий. Конечно, с течением времени, когда большая часть торговых представителей, заинтересованных в получении собственного рабочего места в офисе, наконец его обрела, мотивирующее действие данного фактора перестало быть столь заметным, но в течение примерно полутора лет этот инструмент обеспечивал устойчивый рост продаж.

Диапазон применения байки: мотивация, влияние и взаимодействие, подбор и оценка персонала, разрешение проблемы, креативность, разнообразие способов управления.

 
Она мне говорила очень долго,
За пуговицу нежно теребя,
И о проблемах нравственного долга,
И о попытках выразить себя.

О новых модах и судьбе поэта,
Которого читают все подряд
О том, что при такой зиме и лето
Уже не будет теплым, говорят.

О вечерах для тех, кому за 30.
О том, что видит жуликов насквозь,
А из того, что ей ночами снится,
Процентов 40 все-таки сбылось…

Куда еще влечет ее кривая,
Я угадать, естественно, не мог,
Но изредка сочувственно кивая,
Ни словом не ответил, видит бог.

Потом узнал, что в чьем-то окруженье
Она, болтая вновь о том, о сем,
Меня упомянула с уваженьем:
– О, как он здраво судит обо всем!..
 

Мораль. Успех в общении, в коммуникации зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем последнее зачастую ценится даже выше, чем способность аргументированно излагать свою точку зрения.

Комментарий. Это стихотворение Г. Медведовского попалось мне на глаза много лет назад в периодической печати. С тех пор я использую его в практике тренингов и семинаров, но, к сожалению, без указания на первоисточник, который вспомнить не удалось.

Диапазон применения байки: коммуникация, обучение, влияние и взаимодействие, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, понимание различного мировоззрения людей, забота о клиенте, разнообразие способов управления.