Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Операционная эффективность

Менеджеры любят поговорить о фирмах, названия которых у всех на слуху, и о том, как было бы потенциально прибыльно иметь контрактные отношения с большими, успешными (к слову, не все успешные фирмы знамениты) компаниями. Их предположения базируются на представлении, что все в этом случае устроилось бы наилучшим и самым эффективным образом. Однако реальность в том, что это далеко не всегда так. Довольно часто организации не особенно хороши в управлении операционными процессами, такими как отправки, организация работы склада, выставление счетов, оформление экспортных документов, соблюдение специальных требований к упаковке и маркировке, соблюдение спецификации заказов и прочие функции, отлично известные всем бизнесменам. Сошлемся на опыт управляющего директора крупной компании – поставщика аэрокосмических и навигационных систем:

«Нас заинтересовали изделия знаменитого немецкого производителя, и мы загорелись желанием покупать их продукцию. Наш первый опыт обернулся тем, что они изменили спецификацию, даже не уведомив нас, прислали документы с большим количеством грубых ошибок, повлекших для нас серьезные проблемы с таможенным оформлением, и забыли вложить в посылку некоторые важные детали. Мы решили, что это разовая случайность, и в будущем все изменится к лучшему. Немцы проигнорировали наше письмо и жалобы и во второй поставке повторили в точности те же ошибки. После третьей поставки с аналогичным результатом и проблемами мы перестали размещать у них заказы, и отношения остались сугубо формальными».

Подобные ошибки оборачиваются дополнительными расходами, которые никого не радуют, и никто не хочет брать их на себя, поскольку любая организация рассчитывает на гладкую транзакцию, остающуюся в рамках бюджета, запланированного на операцию. Операционная эффективность является одним из ключевых факторов, предопределяющих готовность вести и углублять отношения, поскольку рассматривается как свидетельство профессионализма, а также внимания и уважения к партнерам. К примеру, главный архитектор крупной организации прокомментировал важность операционной эффективности следующим образом:

«Все наши подрядчики отбираются по результатам тендера, подтверждающего их возможности и потенциальную результативность. Однако если я вижу, что подрядчик неэффективен в своих операциях, в особенности в ежедневных или рутинных операциях, то я почти наверняка сочту это знаком отсутствия желания работать с нами, поскольку неэффективные операции оборачиваются задержками для нас и других подрядчиков. Таким образом, несоответствующая операционная эффективность партнера ведет к удорожанию проекта и ухудшению управления им. Да и как иначе, ведь у них достаточно опыта, чтобы нормально выполнять свою работу. Моя реакция в таких случаях очень проста: я предпочитаю, по возможности, сменить подрядчика».

Статус организации имеет большое значение вплоть до первой обоюдной транзакции, в которой проявляются профессиональные и управленческие возможности. Если организация может подтвердить свою операционную эффективность, наличие у нее соответствующих навыков и компетенций, то люди стремятся развивать отношения с такой организацией. Если же организация не способна обеспечить должный уровень оперативного обслуживания, то в итоге она, вероятнее всего, будет иметь дело лишь с организациями такого же качества или уровня производительности, фактически не развивая свои компетенции, несмотря на заявленный статус. Никто не хочет вести дела с компанией с низким уровнем операционной эффективности, которая не способна поставить продукт или услугу с соблюдением обещанного времени и формата или не может получить продукт или посылку без лишней волокиты.

Всегда предпочтительнее держаться подальше от партнера, некомпетентного в вопросах операционной деятельности. Как отмечает Porter (1996), «операционная эффективность означает, что те же действия выполняются лучше, чем их выполняют конкуренты». Портер утверждает, что разница в операционной эффективности отражается в способности фирмы исключить непроизводительные усилия, задействовать более продвинутые технологии, лучше мотивировать сотрудников и глубже понимать управление конкретным видом деятельности. Следовательно, если организация стремится достичь лучших результатов через кооперацию, она должна соответствующим образом отладить свою операционную деятельность.

Операционная эффективность становится ключевым фактором оценки результативности на стадии кооперации в организационных отношениях. Это визитная карточка профессионализма и показатель управленческой эффективности, который учитывается как решающий критерий при оценке результативности отношений.

Стиль коммуникации

Стиль коммуникации определяет, насколько легко и правильно мы понимаем друг друга и как обрабатываются наши сообщения. Если мы не можем понять друг друга, то не сможем эффективно и своевременно осуществить ни одну транзакцию. Простой, но, к сожалению, типичный пример – это организация, пытающаяся вести международную деятельность, при этом в офисе которой нет ни одного человека, владеющего иностранным языком. Нужно развитое чувство юмора, чтобы справиться с такой ситуацией.

Стиль коммуникации, выбранный менеджерами, отвечающими за сотрудничество, будь то формальное или неформальное, должен быть ясным и понятным вне организации и не требовать усилий по переводу. Или, в данном случае, транслирование силы и общественного влияния организации должно подкрепляться еще и непрерывным характером коммуникационного потока. К несчастью, этим моментом часто пренебрегают, и даже собственные сотрудники организации испытывают серьезные трудности с пониманием организационных сообщений и логики, которой они диктуются. Важным остается вопрос о том, какой смысл передается посредством подобных несогласованных сообщений и в какой мере они порождают сомнения. Внешними субъектами это всегда воспринимается как непоследовательность в коммуникации и свидетельство нежелания кооперироваться или даже как попытка обмана. Это вредит потенциальным отношениям, обычно страдающим по этой причине.

Стиль коммуникации определяет способность сообщать видение и стратегию организации внешнему миру и, тем самым, мотивировать другие организации устанавливать и поддерживать отношения с ней. Способность рассказать о своем продукте или достижениях жизненно важна в конкурентной деловой среде, где люди должны ясно понимать, для чего им стремиться развивать отношения с конкретной организацией. Иначе говоря, что и как мы сообщаем внешнему корпоративному миру, такой отклик мы и получим в ответ.

Формальные процедуры и транзакционные издержки

Чрезмерные формальности являются барьерами, повышающими стоимость транзакций и напрямую препятствующими успеху организации. Транзакционные издержки, возникающие из необходимости рентабельным образом обслуживать организационные связи в ходе заключения, сопровождения и обеспечения исполнения всех контрактов и соглашений, остаются критически важным фактором, порождающим немало трений и снижающих эффективность процессов. Как указывают Hannan et al. (2007), транзакционные издержки порождаются помехами в системе, вызванными неопределенностью, ограниченностью информации, несовершенствами рынка, организационными связями, а также индивидуальным поведением и предпочтениями участвующих сторон. Проблемой является то, что подобные трудности зачастую создаются искусственно. Увеличение формализации не является критерием или показателем оптимального способа выбора лучших поставщиков или клиентов, но лишь является способом снизить денежные поступления в вашу фирму, поскольку все меньше компаний готовы работать в таких условиях.

Разным по силе связям соответствуют разные транзакционные издержки. Например, при наличии сильных отношений совершить сделку относительно легко, так как контроль исполнения контракта не потребует особых усилий, поскольку все моменты хорошо отработаны обеими компаниями в предыдущих сделках. В случае каких-то сбоев особая сила отношений позволяет уладить проблему неформальным путем. В рамках средних, или добавляющих ценность, отношений транзакционные издержки будут выше, так как потребуется больше усилий на то, чтобы контролировать, отслеживать, а подчас и добиваться прохождения всех стадий исполнения контракта. Переговоры о сделке труднее даются поставщикам, поскольку существует угроза или, во всяком случае, возможность отказа от договора, и клиенты, прекрасно сознающие такую возможность, могут выдвигать трудновыполнимые, «драконовские» условия по контракту, из-за чего транзакционные издержки поставщика могут существенно вырасти. Транзакционные издержки остаются высокими в сервисных, или слабых, отношениях, поскольку необходимо отслеживать все стадии исполнения контракта. Низкая контрактная стоимость делает отношения еще слабее, но при этом сохраняется необходимость жесткого мониторинга исполнения контракта, а в некоторых случаях и принуждения к исполнению обязательств с, соответственно, вытекающими затратами сил и средств.

Нет никакого смысла развивать организационные отношения, если потенциальный партнер выставляет необоснованные и неразумные условия по контракту, которые могут повлечь за собой неоправданные издержки. Подобное часто происходит, если условия контракта диктуются покупателем или поставщиком и выходят за рамки разумного. Например, управляющий директор компании – дистрибьютора пищевых продуктов так описывает свой опыт поставок в розничную сеть:

«Подготовка контракта с сетью супермаркетов – это серьезное испытание, требующее от вас как минимум выделить сотрудников специально для подготовки всех документов. Только сам контракт может быть составлен на 70–90 страницах, включая спецификации и приложения. Я пойду на такие условия, только если результат обещает быть очень прибыльным».

Аналогичным опытом поделился управляющий директор крупного поставщика аэрокосмических и навигационных систем, чью продукцию покупают крупные нефтегазовые компании, рассказавший следующее:

«Мы перестали участвовать в различных тендерах, где нередко ставятся нереалистичные или просто не исполнимые условия, да еще и победитель фактически известен заранее. Даже подготовка необходимых документов к тендеру бывает изматывающим делом. Так что мы решили сократить издержки и не принимать больше участия в подобных бизнес-лотереях».

Изобилие примечаний, формальных барьеров и требований не способствует развитию продуктивных отношений и допустимо лишь в случае, если это абсолютно необходимо.

Доверие

Мы не можем игнорировать такой критически важный фактор, как доверие, особенно учитывая, что организационные отношения и конкуренция остаются несовершенными. Доверие определяет отношения между людьми и организациями и является абсолютной необходимостью. Уже давно прозвучали слова Oliver Williamson (1975), что «доверие важно, и бизнесмены опираются на него гораздо чаще, чем принято считать». Простая удовлетворенность клиента больше не является гарантией успеха организации, и завоевание доверия становится важной задачей в повестке дня, причем на кону стоят эффективность организации и снижение транзакционных издержек. Мы употребляем слово «доверие» в его прямом значении и смысле, не сводя лишь к лояльности, которая часто упоминается в контексте всевозможных торговых операций.

Как определяется доверие в организационном контексте? Nooteboom (2002) подчеркивает, что «общечеловеческая интуиция указывает, что доверие есть ожидание определенного поведения от других». Доверие есть комплексное понятие, и его достижение само по себе является сложным процессом. Mayer, Davis и Schoorman (1995) определили три зависимых фактора, влияющих на формирование доверия: профессионализм, благожелательность и честность.

– «Профессионализм – это комплекс навыков, компетенций и характеристик, позволяющих стороне [отношений] оказывать влияние в определенных сферах». Профессионализм непосредственно связан со способностью организации использовать все доступные ресурсы самым эффективным образом и обеспечивать конечному клиенту наибольшую ценность. Иными словами, люди читают одни и те же книги, но имеют разные знания и в разной степени могут поделиться ими с другими. На рынке каждый день появляются всевозможные новые продукты, и вопрос качества и цены – лишь один из факторов, принимаемых в расчет клиентами.

– «Благожелательность – это мера убежденности доверяющего в том, что доверенное лицо желает ему добра, помимо эгоцентрического мотива получения прибыли». Благожелательность можно считать движущей силой эффективной кооперации, при условии, что обе стороны стремятся к обоюдному выигрышу вследствие активного сотрудничества и поддержки, и обе организации, вовлеченные в процесс, придерживаются одних и тех же принципов делового поведения. Возможно, по этой причине альянсы с участием более чем двух сторон сложнее в координировании и управлении, поскольку растет вероятность определенных отклонений или расхождений в принципах поведения и выше риск оппортунизма.

– «Отношение между честностью и доверием включает ощущение доверителя, что доверенное лицо придерживается комплекса принципов, которые доверитель считает приемлемыми». Все надеются на честный бизнес, но оппортунистическое поведение наблюдается часто, и даже очень. Имеет место странная ситуация, когда множество организаций лишь рассуждают о честности, но не проявляют ее на деле. Подлинная честность встроена в организационное поведение, в решения и действия менеджеров, и внешние стейк-холдеры видят ее с первого взгляда.

Вопрос доверия в организационных отношениях является очень деликатным. Оно столь же устойчиво, как и в межличностных отношениях, но неизменно основывается на расчете всех сторон, участвующих в транзакции. Например, главный исполнительный директор крупной строительной организации следующим образом поясняет свою точку зрения на этот вопрос:

«Доверие в наших деловых отношениях всегда построено на расчете. Конечно, в некоторых случаях, когда я хорошо знаю партнеров, то могу принять решение, отражающее мое знание о них, но я никогда не риску зайти ни на шаг дальше».

Доверие в бизнесе по своей природе отличается от доверия в личных отношениях, поскольку имеет институциональную основу и не связано со спецификой межличностных отношений. Этот феномен можно объяснить следующим образом. Если организация переходит тонкую грань и начинает слишком доверять без достаточных на то оснований, то это, скорее всего, повлечет за собой оппортунистическое поведение другой стороны и в конечном счете приведет к проигрышу, то есть убыткам. Поэтому доверие к поставщикам отличается по своему характеру от доверия к клиентам. Доверие к поставщикам и доверие к клиентам имеют разную степень выраженности, или уровень, причем поставщикам мы доверяем больше. Это неравенство определяется тем, кто кому платит и кто сильнее рискует. Как прокомментировал управляющий директор компании дилера премиальных автомобилей:

«Я безоговорочно доверяю своим поставщикам, но не стану доверять ни одному из клиентов, пока все не будет оплачено, – даже собственному отцу. В доверии этим отдельным группам всегда имеется различие».

Доверия непросто добиться, но его очень легко подорвать обещаниями, которые расходятся с выполнением, ложными заявлениями и неэффективной организационной политикой. Galford и Drapeau (2003) считали непоследовательные организационные сообщения одним из злейших врагов доверия, утверждая, что «будучи одним из самых быстродействующих разрушительных факторов, непоследовательные сообщения могут исходить в организации отовсюду, от высшего руководства до низовых исполнителей. Они могут возникать и вне организации, в том, как она осуществляет коммуникацию со своими клиентами и другими стейкхолдерами».

Доверие хрупко, его легко уничтожить. Разрушенное доверие приводит к резкому повышению транзакционных издержек, повышенным расходам на управление и потере репутации. Клиентская база начинает таять, как мартовский снег, да и количество поставщиков почему-то сокращается. Увы, восстановление утраченного доверия требует больших усилий и расходов.

Взаимные обязательства и обмен одолжениями

Взаимность остается основным правилом любых операций в человеческом обществе во всех странах, которое основано на неписаных правилах обоюдной поддержки и справедливого обмена одолжениями. Ее не зря еще называют принципом обратимости. Взаимность прописана в нашем поведенческом паттерне и является лучшим способом создания мощной сети союзников компании, способных при необходимости оказать ей материальную и нематериальную поддержку. Этот паттерн особенно очевиден в таких традиционных отраслях, как рыбопромысловая или мясоперерабатывающая. Подобные сети контактов можно считать своеобразным якорем, который позволяет организациям противостоять штормам.

Вопрос о временном лаге исполнения взаимных обязательств остается открытым, причем чем ближе расположены организации, тем выше вероятность взаимных операций. Это может быть любая разновидность взаимообмена, например информационный обмен, поддержка в борьбе с конкурентами и так далее. Трансфер ресурсов непосредственно зависит от организационных отношений, через которые этот трансфер осуществляется, и характеризует взаимный обмен и обоюдный вклад, выгодный для обоих участников. Rank, Robbins и Pattison (2010) отметили, что «совместные отношения могут быть стабильными лишь в том случае, если характеризуются выраженными элементами взаимного обмена, тогда как односторонняя передача ресурсов просто не может возникнуть».

Сильные отношения включают в себя, в том числе, и ощущение обоюдной поддержки и взаимности, тогда как более слабые отношения представляют собой, скорее, «формальные» обязательства, которые часто не выполняются. Следовательно, можно сделать вывод, что в организационном контексте обоюдная поддержка и готовность к кооперации являются условиями действенной взаимности, и если отношения сильны, то необходимость в принудительной, или «формальной», взаимности, которая часто наблюдается в слабых отношениях, существенно снижается.

Статус организации

Что такое статус организации? Об этом уже было сказано очень много, но не все менеджеры могут дать четкое определение этого понятия. Magee и Galinsky (2008) объяснили, что «власть, обретаемая кем-либо благодаря контролю ценных ресурсов, перестраивает психологию индивида таким образом, что власть имущий мыслит и действует так, чтобы удержать и приобрести еще больше власти и влияния. Статус, связанный с уважением, которым некто пользуется в глазах других, порождает ожидания в отношении поведения и возможностей, выгодные тем, кто изначально обладает более высоким статусом». Анализ этого положения возвращает нас к вопросу об эффективном контроле над ресурсами, что позволяет увеличить имеющиеся власть и статус, приобретя, таким образом, еще больший контроль над ресурсами.

Традиционно мы считаем некоторые организации обладателями более высокого статуса или ранга в силу исключительных компетенций и контроля над ресурсами, независимо от того, являются они поставщиками или покупателями. Ценность статуса бесспорна и навсегда остается преимуществом в любых обстоятельствах. Это, однако, не значит, что он абсолютно непоколебим. Высокий статус очень активно привлекает новые отношения и контакты в индустрии, но сказывается лишь до первой настоящей транзакции, когда организация должна подтвердить свой статус операционной эффективностью, соответствующей профессиональному калибру высокоуважаемого отраслевого гиганта. При этом необходимо учитывать, что не существует единого стандарта статуса, а есть субъективные понимания этого феномена. При этом статус не всегда имеет положительное значение, и мы сталкиваемся с этим регулярно. Например, управляющий директор строительной компании, обсуждая роль статуса организации, поделился своей историей:

«Мы ведем дела с несколькими „большими парнями“, крупными, даже в масштабах страны. Но в большинстве случаев работа с ними – это просто кошмар, который приносит нам меньше прибыли, чем любые другие деловые контакты. Они ничего не могут сделать нормально и эффективно: ни оплатить заказ, ни скоординировать работу собственных сотрудников, ни оформить платежи или сопроводить проект. Мы работаем с ними только ради масштаба и продвижения, чтобы показать другим, что, раз ведем дела с такими людьми, значит, и сами так же хороши. Однако в последнее время мы обратили внимание, что это отпугивает менее крупных клиентов, которые приносят очень хорошую прибыль, но боятся, что мы столь же недоступны, как и наши крупные партнеры».

Здесь возникает интересная ситуация, так как люди стремятся прежде всего, обратить внимание на организационные элементы, по их мнению, подтверждающие организационный статус, такие как здание, оборудование и месторасположение. Обычно на эти вещи обращают большее внимание на первой стадии установления отношений, которую можно назвать стадией знакомства. Все это прекрасные верительные грамоты, показывающие, что потенциальный партнер на что-то способен. Затем приходит черед действительного профессионализма и наивысшей операционной эффективности. Например, аксессуары, подтверждающие статус, играют разную роль в контексте разных организаций. Производители могут демонстрировать убеждение, что их продукты говорят сами за себя и за организацию, но этот тип организации не сильно зависит от месторасположения, привлекательного офиса или ряда особых материальных средств. Прежде всего, им нужны соответствующие технологии и производственное оборудование. Организации, зависимые от знания, находятся в абсолютно ином положении, поскольку должны доказывать остальным свою исключительную компетенцию, позволяющую иметь все, что потребуется, например дорогие офисы, самые современные компьютеры, дорогостоящее оборудование и другие статусные вещи. Опять-таки, все это работает до тех пор, пока не пришло время выдать реальный результат. Здание и оборудование должны поддерживать не только заявленный статус, но и продукт или услугу, предлагаемые организацией. Мы можем сказать, что, если организация начинает навязчиво демонстрировать то, что она имеет, вместо того, что она может делать, это очень серьезный предупреждающий сигнал о возможном несоответствии статуса действительности, который нужно воспринимать с большим вниманием.