Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Функциональные патологии ограничивают эффективность отдельных процессов и снижают производительность организации в целом. Функции и процессы могут быть серьезно повреждены, приводя к неудовлетворительной работе организации, как, например, в случае перекрестного синдрома.

Перекрестный синдром

Перекрестный синдром возникает в случаях, когда одна из функций начинает доминировать над другими функциями без всяких на то причин и разумного обоснования. Этот синдром негативно сказывается на структурной схеме организации, изначально построенной и сбалансированной для достижения организационных целей. Внешние проявления могут быть аналогичны симптомам функциональной дистрофии. Однако перекрестный синдром выражается в неэффективном доминировании одного подразделения при перегруженности других отделов, остающихся без должного вознаграждения. Это заболевание развивается вследствие нечестного поведения менеджеров, что порождает внутреннее неравенство, нарушает гладкое и эффективное протекание процессов и вредит внутреннему балансу. В медицинском смысле, перекрестный синдром – это состояние, при котором одна группа мышц расслаблена, а другие находятся в постоянном напряжении, что вызывает неестественный перекос тела.

Представьте, что вы пересекаете море на весельной лодке. Согласитесь ли вы грести все время, чтобы все остальные, кто должен был грести вместе с вами, прохлаждались и съедали вашу еду, запасенную на все плавание? В результате такой гребец устанет и не сможет грести, в то время как его спутники потеряют навык и привычку работать. Выплывать за счет коллег из других отделов зачастую становится игрой очень нечестной, имеющей серьезные последствия для всей организации. Подразделение, делающее меньше остальных, но пожинающее все плоды, становится неэффективным паразитом, тогда как другие подразделения, на которые валятся все шишки, работают на износ, но не с полной результативностью, поскольку теряют много времени, исправляя чужие ошибки. Например, отдел продаж пытается диктовать операционному отделу, как ему выполнять свою работу, и возлагает на него вину за собственные промахи и низкие результаты. Продавцы, скорее всего, недорабатывают, но хотят получать свои бонусы, и вынуждают операционный отдел на ходу улаживать чужие проблемы. В подобных случаях организации теряют эффективность как минимум двух функций, и это на фоне падения общего уровня организационной производительности.

В случае возникновения перекрестного синдрома организационный скелет теряет свою форму, и сложно ожидать должного уровня метаболизма из-за функциональных разрывов, низкой общей производительности и потери организационной выносливости. Следует также отметить, что организации с изолированными и не унифицированными функциями не могут сопротивляться вызовам внешней среды, поскольку вместо целостного, взаимосвязанного организма представляют собой разрозненные фрагменты.

Каждому возрастному периоду свойственны свои заболевания и проблемы, специфические для определенной стадии жизненного цикла и организационных условий. Одно из таких заболеваний – скованность. Другие возрастные проблемы рассматриваются в соответствующей главе.

Скованность

Организационная продуктивность и успех зависят от беспрепятственного протекания процессов и внутренних транзакций, которому может препятствовать организационная скованность. Традиционно эта патология считается уделом старых организаций, поскольку, как предполагается, сопровождает старение компаний. Организации становятся скованными с нарастанием формализации, особенно в тех случаях, когда слишком усложненные и даже конфликтующие рутинные процессы, внутренняя политика и практика ведения бизнеса превращаются в барьеры, ограничивающие организационную гибкость и готовность к изменениям. Скованность снижает выносливость организации и способность адаптироваться к изменениям окружающей среды. Аналогично, если человек испытывает скованность в суставах, то каждое движение дается ему с большим трудом, причиняя боль и не позволяя двигаться быстро. Однако эта проблема наблюдается не только в старых организациях, но и в молодых, созревающих и зрелых, поскольку напрямую связана с культурой и внутренними правилами, установленными основателями компании и руководством. Если скованность оправдывается необходимостью повышенного контроля и строгого иерархического подчинения, то становится негативным фактором для организации, ограничивая ее подвижность и не позволяя подразделениям согласовывать свою деятельность в соответствии с динамикой рынка.

При организационной скованности шаблоны и формальности берут верх над логикой процессов и естественным развитием. Какая это проблема, физическая или психологическая? Организационная скованность не имеет ничего общего с нехваткой ресурсов или ограничениями на рынке, но она вызывается исключительно внутренними практиками и внутренними правилами, целиком и полностью основывающимися на определенных типах принятия решений и поведении менеджеров. Следовательно, лечить ее нужно как психологическую проблему. Она, однако, становится физической проблемой, когда живое тело организации утрачивает способность совершать рывки, принимать нужные формы, да и просто теряет достаточную активность, чтобы делать «все, что необходимо, и чуть больше». Согнутое положение скованной организации не позволяет ей быть активной. Таким образом, лечение заключается не в реструктуризации или реорганизации, а в обязательных изменениях, которые нужно сделать во внутренних правилах и управленческих подходах.

Скованность наносит организации урон вплоть до смертельного, сдерживая ее развитие организации и тем самым отбрасывая назад, по сравнению с другими компаниями и требованиями рынка. Рыночные возможности и выгодные условия возникают не каждый день и их очень легко упустить, и организации со скованностью требуют пристального внимания управленцев и потенциальных инвесторов, как имеющие ограниченные способности меняться и действовать в том же темпе, с каким происходят изменения на рынке.

Существует ряд заболеваний, которые могут быть диагностированы у компаний любых типов и форм, вследствие чего их можно считать заболеваниями общими.

Ресурсная слепота

Некоторые люди имеют проблему с различением цветового спектра, известного как дальтонизм. У менеджеров также наблюдается сходная проблема, связанная с неумением видеть спектр ресурсов, так называемая ресурсная слепота. Хотя она считается простой проблемой и не включается в программы обучения бизнес-школ, но эта проблема оборачивается организациям в серьезные потери времени, средств и усилий, которые затрачиваются впустую. Классификация и роль различных ресурсов в диете организации остается непонятной для многих менеджеров и, как следствие, сильно недооценивается.

Как ни странно это звучит при обсуждении бизнес-деятельности в XXI веке, когда значительная часть менеджеров имеют степени в управлении, необходимость в тренингах, объясняющих четкую классификацию ресурсов, остается по-прежнему острой. Люди работают гораздо результативнее, если знают, чего могут добиться и какую ценность могут добавить для организации, если понимают многомерную сущность материальных и нематериальных ресурсов, какими знаниями и компетенциями могут овладеть, и какие ценности им доверены.

Метеочувствительность

Большинство организаций очень чувствительны к изменениям погодных условий. В зависимости от характера организационного продукта или сервиса организации могут страдать от жары, холода или ветра. Погодные условия влияют на желание потребителей что-либо приобретать, на само производство или на характеристики продукта. Это совершенно очевидно отражается на потреблении мороженого, свежего мяса и рыбы, бакалеи, проведении спортивных и развлекательных мероприятий на открытом воздухе, фермерстве и рыбном промысле, путешествиях и досуге, а также строительстве. Метеочувствительность относится к изменениям спроса, вызванным изменением поведения и предпочтений потребителей в различных погодных условиях.

Мы не можем повлиять на погоду или избежать ее. Следовательно, организациям нужно иметь в своих портфолио другие продукты или вырабатывать приемы и практики, позволяющие снизить потери в низкий сезон. Это не бедствие, и эту проблему можно даже обернуть к выгоде организации, если задействовать все организационные возможности в период неблагоприятных погодных условий. Поскольку эта проблема типична, большинство организаций знают, как с ней справляться. Тем не менее до сих пор приходится слышать о смехотворных ситуациях, когда, например, снегопад зимой становится полной неожиданностью для городского совета северной страны.

Дистрофия

Дистрофия применительно к организациям определяется как постоянный ресурсный голод, вызванный неэффективностью процессов, ограниченным доступом к ресурсам, регулярным недофинансированием и внутренними практиками, искусственно ограничивающими возможности организации. Как результат, организации оказываются ограниченными в возможности развития и роста. Дистрофия может иметь разную природу в зависимости от того, наблюдается ли эта проблема с самого момента основания в силу неудачной организационной схемы и несоответствующей модели бизнеса или организация потеряла свою форму из-за управленческих решений, сосредоточенных на ограниченном числе показателей производительности, или неправильного понимания всего богатства и сложности организационных процессов.

Организационная дистрофия практически не оставляет шансов пробиться в высшую лигу и ограничивает развитие даже при наличии легкодоступных возможностей. Если на дистрофичную организацию внезапно обрушится поток клиентов, она тут же рухнет. В таких организациях процессы и функции истощены, а их возможности и пластичность функций ограничены.

Проблемой для них становится не только отсутствие ресурсов, но и любое увеличение ресурсного потока или потребительского спроса, даже предсказуемое и не слишком резкое.

Помимо общей дистрофии, охватывающей целиком всю организацию, нередко наблюдается дистрофия определенных функций. Функциональная дистрофия развивается вследствие неравенства функций, спровоцированного неадекватным распределением власти, необоснованными структурными зависимостями и слабым планированием. Функциональное подразделение, не рассчитанное на высокую результативность, получает мало внимания и заботы, не развивается вместе со всей организаций, постепенно становится дистрофичным и непродуктивным в плане достижения общей стратегической цели организации. Такая организация уподобляется дереву с сухими ветвями, которое не сможет выстоять при сильном ветре. Организационная дистрофия особенно характерна для мелких организаций, в то время как функциональная дистрофия диагностируется в организациях любого размера.

Синдром потери цели

Как ни странно, организации могут испытывать сомнения относительно своей цели, которая движет всеми процессами и отличает их от других организаций. Столкнувшаяся с этой серьезной проблемой организация фактически теряет понимание, что является ее основной деятельностью. К сожалению, у синдрома потери цели есть особенно грозное следствие – утрата организацией основных способностей, компетенций, клиентов и, как результат, позиции на рынке. Например, если религиозная организация, основной целью которой является спасение душ, начнет больше интересоваться высокорисковым финансированием, то в результате это сильно повредит такой организации. Эффективной финансовой организацией она не станет, зато гарантированно столкнется с резким уменьшением паствы и нехваткой достойных священнослужителей, поскольку имеющиеся будут вкладывать весь пыл души вовсе не в деятельность, определенную конституциональной формой этой организации. Достаточно очевидно, что такая организация станет легкой жертвой конкурентов и потеряет свою позицию на рынке.

Нам всем приходилось наблюдать, как производители пытались стать зависимыми от месторасположения компаниями, и проигрывали. В любом случае, попытки изменить свой архетип заканчиваются весьма драматично. Организация не может сменить свой архетип с помощью простой косметической операции. Организационную конституцию так просто не перестроить, поскольку это потребует соответствующих изменений всех процессов, внутренних правил, культуры, практики обмена знаниями, схемы внешних отношений и стиля управления. Следовательно, если организация хочет заняться другими видами бизнеса, то будет разумным создать совершенно самостоятельную структуру, которая и займется новыми начинаниями. Если же организация уже попала в такую ловушку, тогда логичным действием будет как можно скорее полностью отделить такое подразделение и провести структурную ревизию. Целью такой ревизии является восстановление и наполнение новыми силами основных видов деятельности, которые изначально определены организационной конституцией и формой, с тем чтобы они стали ясными и очевидными.

Эпидемии

Все организации существуют в единой экосистеме, где заболевание, поразившее один архетип, сразу же вызывает проблемы и заболевания у других. Словно при эпидемической катастрофе, заражение передается от организации к организации, от отрасли к отрасли, от рынка к рынку и от страны к стране. Важно уметь распознавать и классифицировать организационные патологии и заболевания – это помогает справляться с проблемами, угрожающими благосостоянию людей, компаний и государств.

Организационные патологии и заболевания не такая уж серьезная проблема, если они не являются вирусными и не заражают других. Скорость распространения заболевания совпадает со скоростью потока человеческих ресурсов, меняющего компании и распространяющего порочные практики и ошибочные подходы. Что такое кризис и какова его природа? Говоря простыми словами, кризис – это организационное нарушение эпидемического характера, которое проникает глубоко под кожу компании, во все ее внутренние органы, что угрожает ее существованию, а затем распространяется во множестве организаций в разных отраслях. Порочные практики одной компании, слепо копируемые другими, могут обернуться эпидемией в целой отрасли. Мы все были свидетелями крупномасштабных проблем в разных секторах, таких как банковская деятельность, недвижимость и страхование. Это может возникнуть в любой крупной индустрии, как фармакология, здравоохранение, розничная торговля и тому подобное. Это не означает, что нужно запретить людям переходить в другие компании или индустрии, или вводить строгие карантинные меры. Просто, внедряя у себя практики другой организации, необходимо все тщательно обдумать. Миграция человеческих ресурсов необходима, поскольку обогащает все организации, распространяет знание, компетенции, идеи и другие полезные качества. Однако нужно помнить, что вместе с людьми мигрируют и проблемы, и к этому нужно относиться серьезно.

Лишь несколько заболеваний и патологий типичны для абсолютного большинства организаций, и требуется еще очень много работы по их классификации и поиску методов лечения, которые помогли бы менеджерам обеспечить здоровье своих компаний. Чем здоровее организация, тем она богаче, поскольку прибыль – это следствие организационной эффективности и силы. Если смотреть шире, то чем больше будет число здоровых организаций, тем более богатыми будут отрасли и вся экономика.

Роль организационной анатомии

Все организации имеют прагматичную сущность с точки зрения их существования, целей и логичности внешних и внутренних процессов. Однако процессы, протекающие в организациях любого происхождения и формы, могут быть объяснены через биологические аналогии. Эффективное использование организационных возможностей становится вероятным лишь при условии, что организация воспринимается не как пригоршня отдельных фрагментов, а как нечто единое целое, что должно быть очевидным для менеджеров. Самую тяжелую и разорительную проблему порождает видение организации, ограниченное рабочим столом менеджера, когда все остальные процессы и явления игнорируются.

Подобно людям и животным, организации способны сами себя исцелять, но это требует активного участия менеджеров, чья работа и прямая обязанность – заботиться об организационном здоровье и благополучии, включая производительность и эффективность. Менеджеры знают обо всех проблемах своих организаций лучше любого стороннего консультанта, если только не являются равнодушными и непоследовательными. Они эксперты по своим организациям. Конечно, они могут иметь предубеждения и порой воспринимают ошибки и проблемы как нечто само собой разумеющееся, и в таких случаях им может потребоваться помощь со стороны для диагностирования компании. Как бы то ни было, чтобы поставить верный диагноз, нужно в совершенстве понимать анатомию организации, ее специфические характеристики и условия, в которых она действует. Лишь тогда возможно назначить полноценное и эффективное лечение.

Продвинутое управление требует утонченного чутья и понимания всех процессов на анатомическом уровне, что позволяет организации раскрыть весь свой потенциал. Рациональное изменение невозможно без понимания его последствий для всех частей, систем, органов и функций, без установленных стандартов организационного благополучия и без целостного осмысления определенных процессов. Организационная анатомия при этом выступает в качестве стандарта, позволяющего повышать управляемость организаций всех типов и во всех странах.

Список литературы

Ahuja, Gautam. «Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study», Administrative Science Quarterly 45 (2000): 3, 425–455.

Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.

Argyris, Chris and Donald A. Schon. Organisational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison Wesley, 1996.

Barney, Jay. «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management 17 (1991): 1, 99-120.

Beugelsdijk, Sjord, Carla I. Koen and Niels G. Noorderhaven. «Organizational culture and Relationship Skills», Organization Studies 27 (2006): 6, 833–854.

Carmeli, Abraham and Ashler Tishler. «The Relationships between Organisational Elements and Organisational Performance», Strategic Management Journal 25 (2004): 1257–1278.

Christopher, Martin, Adrian Payne and David Ballantyne. Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.

Corsaro, Daniela, Renato Fiocca, Stephan C. Henneberg and Annalisa Tunisini. «A value perspective on relationship portfolios», Marketing Theory 13 (2013): 3, 275–302.

Dobrev, Stanislav D., Tay-Young Kim and Glenn R. Carroll. «The Evolution of Organisational Niches: U. S. Automobile Manufactures, 1885–1981», Administrative Science Quarterly 47 (2002): 233–264.

Etzioni, Amitai. Modern Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1964.

Galbreath, Jeremy. «Which Resources Matter the most to Firm Success? An Exploratory Study of Resource-Based Theory», Technovation 25 (2005): 9, 979–987.

Galford, Robert and Anne Seybold Drapeau. «The Enemies of Trust», Harvard Business Review, (Feb. 2003).

Gilliland, David I. and Daniel C. Bello. «Two Sides to Attitudinal Commitment: The Effect of Calculative and Loyalty Commitment on Enforcement Mechanisms in Distribution Channels», Journal of the Academy of Marketing Science 30 (2002): 1, 24–43.

Gittell, Joddy H. «Investing in Relationships», Harvard Business Review (May 2009): 28+.

Granovetter, Mark S. «The Strength of Weak Ties», The American Journal of Sociology; 78 (1973): 6, 1360–1380.

Granovetter, Mark S. «The strength of weak ties: A network theory revisited», Sociological Theory 1 (1983): 210–233.

Grant, Robert. Contemporary strategy analysis. Blackwell Publishing, 2005.

Greiner, Larry E. «Evolution and Revolution as Organizations Grow». (1972). Harvard Business Review 50 (1972): 4, 37–46.

Grewal, Rajdeep and Rebecca J. Slotegraaf. «Embeddedness of Organizational Capabilities», Decision Sciences 38 (2007): 3.

Hall, Richard. «The Strategic Analysis of Intangible Resources», Strategic Management Journal 13 (1992): 2, 135–144.

Hallen, Benjamin. 2008 «The Causes and Consequences of the Initial Network Positions of New Organizations: From Whom do Entrepreneurs Receive Investments». Administrative Science Quarterly 53 (2008): 685–718.

Hannan, Michael T. and John Freeman. «The Population Ecology of Organizations», American Journal of Sociology 82 (1977): 929–964.

Hannan, Michael T., Laszlo Polos and Glenn R. Carroll. Logics of Organisation Theory: Audiences, Codes, and Ecologies. Princeton and Oxford: Princeton University Press, 2007.

Hausman, Angela. «Variations in Relationship Strength and its Impact on Performance and Satisfaction in Business Relationships», Journal of Business amp; Industrial Marketing 16 (2001): 7, 600–616.

Hofstede, Geert. Cultural Consequences: International Differences in Work Values. Beverly Hills: Sage, 1984.

Ingram, Paul and Lori Qungyuan Yue. «Structure, Affect and Identity as Bases of Organizational Competition and Cooperation», Academy of Management Annals 2 (2008): 1, 275–303.

Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. reprint ed. Farrar, Straus and Giroux, 2013.

Kalla, Hanna K. «Integrated Internal Communications: a Multidisciplinary Perspective», Corporate Communications: An International Journal 10 (2005): 4, 302–314.

Kalwani, Mahovar U. and Narakesari Narayandas. «Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships: Do They Pay Off for Supplier Firms?» Journal of Marketing 59 (1995): 1-16.

Khanna, Tarun and Krishna Palepu. «Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets: An Insight of Diversified Indian Business Groups», The Journal of Finance 55 (Apr, 2000): 2, 867–891.

Kim, Tay-Young, Hongseok Oh and Anand Swaminathan. «Framing Interorganisational Network Change: A Network Inertia Perspective», Academy of Management Review 31 (2006): 3, 704–720.

Knight, Gary A. and Daekwan Kim. «International Business Competence and the Contemporary Firm», Journal of International Business 40 (2009): 255–273.

Konovalov, Oleg and Andrew L. Norton. Hidden Russia: Informal Relations and Trust. Birmingham: Wren Publications, 2014.

Kuhn, Timothy. «A Communicative Theory of the Firm: Developing an Alternative Perspective on Intra-organizational Power and Stakeholder Relationships», Organization Studies 29 (2008): 08/09, 1227–1254.

Lammers, Cornelis J. and David J. Hickson. Organizations alike and unlike: international and inter-institutional studies in the sociology of organizations. London: Routledge and Kegan Paul, 1979.

Leung, Aegean. «Different ties for different needs: Recruitment practices of entrepreneurial firms at different developmental phases», Human Resources Management 42 (2003): 4, 303–320.

Magee, Joe C. and Adam D. Galinsky. «Social Hierarchy: The Self-Reinforcing Nature of Power and Status», The Academy of Management Annals 2 (2008): 1, 351–398.

Mayer, Roger C., James H. Davis and F. David Schoorman. «An integrative model of organizational trust», Academy of Management Review 20 (1995): 3, 709–734.

Mintzberg, Henry. «Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design», Management Science 26 (1980): 3, 322–341.

Mintzberg, Henry. Structure in fives: Designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.

Nobre, Farley Simon, Andrew M. Tobias and David S. Walker. Organizational and Technological Implications of Cognitive Machines: Designing Future Information Management Systems. New York: IGI Global, 2009.

Nooteboom, Bart. Trust: Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. UK, Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited, 2002.

Payne, Adrian, David Ballantyne and Martin Christopher. «A Stakeholder Approach to Relationship Marketing Strategy: The Development and Use of the „Six Markets“ Model», European Journal of Marketing 39 (2005): 7/8, 855–871.

Porter, Michael E. «What is Strategy?» Harvard Business Review (Nov-Dec. 1996): 61+.

Rank, Olaf N., Garry L. Robins and Phillipa E. Pattison. «Structural Logic of Intraorganisational Networks», Organizational Science 21 (2011): 3, 745–764.

Scott, William R. Institutions and Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1995.

Sirmon, David G., Michael A. Hitt and Duane Ireland. «Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box», Academy of Management Review 32 (2007): 1, 273–292.

Stanko, Michael A., Joseph M. Bonner and Roger J. Calantone. «Building Commitment in Buyer-Seller Relationships: A Tie Strength Perspective», Industrial Marketing Management 36 (2007): 1094–1103.

Srivastava, Rajeendra K., Tasadduga A. Shervani and Liam Fahey. «Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis», Journal of Marketing 62 (Jan. 1998): 2-18.

Sydow, Jorg and Arnold Windeler. «Organizing and Evaluating Interfirm Networks: A Structurationist Perspective on Network Processes and Effectiveness», Organization Science 9 (May-June 1998): 3, 265–284.

Tariszka-Semegine, Eva «Organizational Internal Communication as a Means of Improving Efficiency», European Scientific Journal 8 (2012): 15, 86–96.

Williamson, Oliver E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: The Free Press, Macmillan Publishing, 1975.