Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Продажи

Если организация не способна продавать собственные продукты, она не сможет существовать. Это, пожалуй, самый важный «гормон» для процесса использования ресурсов. Перед функцией продаж ставятся две ключевые задачи: гарантировать продажи как таковые и добиться большей прибыльности. Фирмы зачастую пренебрегают вторым аспектом, заботясь лишь о том, чтобы распродать свои запасы, и не уделяя внимания долгосрочному сокращению затрат, достижимому исключительно в рамках долгосрочных отношений. Они гораздо более прибыльны, по сравнению с транзакционным подходом, построенным на разовых сделках. Стратегически более ценным является подход, ориентированный на долгосрочные отношения, который позволяет любому поставщику снизить непредвиденные затраты и добиться преимущества в сравнении с конкурентами, придерживающимися транзакционного подхода. Транзакционный подход характерен для организаций, претендующих на позицию превосходства над прочими, что далеко не всегда правильно из-за динамичной природы бизнеса.

Kalwani и Narayandas (1995) доказали, что «поставщики, участвующие в долгосрочных отношениях со своими клиентами, со временем начинают испытывать ценовое давление. Мы обнаружили свидетельства того, что такие поставщики способны дифференцировано сокращать свои складские запасы и контролировать затраты в отличие от фирм-поставщиков транзакционного типа. Интересно заметить, что фирмы-поставщики в долгосрочных отношениях с избранными клиентами имеют больше возможностей сохранять или даже повышать уровни прибыльности, чем фирмы, придерживающиеся транзакционного подхода в обслуживании клиентов. Это означает, что фирмы-поставщики способны добиться снижения затрат на продажи, общих и административных расходов, что отражается в таких факторах, как меньшая текучка клиентов, более высокая их удовлетворенность, снижение затрат на обслуживание, а также большая эффективность затрат на организацию продаж».

Продажи – это функция, фундаментом которой являются человеческие отношения. Для того чтобы развить сугубо транзакционные отношения в более надежные и продуктивные формы, требуется определенное время. При этом другие подразделения могут сыграть вспомогательную роль, способствуя этим возможностям и трансформируя их в долгосрочную прибыль. Иными словами, другие функциональные подразделения должны помогать отделу продаж в превращении случайных транзакций в по-настоящему партнерские отношения. Следует понимать, что роль функции продаж не сводится к удовлетворению спроса на продукт, а предполагает стимулирование спроса и создание дополнительной ценности для клиентов. У продавцов должна быть возможность влиять на решения клиентов о продуктах организации, а такое влияние возможно лишь в тех случаях, когда отношения достаточно сильны и проверены временем. Это нередко диктует организации необходимость изменить свой подход к самой функции продаж и способствовать развитию партнерства и эффективных, повторяющихся транзакций с элементом «личного подхода».

Эффективные и обогащающие отношения с клиентами основываются на определенном числе транзакций, которые развиваются со временем и зависят от многих факторов, в том числе позитивной и продуктивной взаимозависимости, реальных и измеряемых выгод, обеспечиваемых транзакциями, создания дополнительной стоимости для обеих сторон-участниц и взаимной поддержки. Обоюдное создание дополнительной стоимости заслуживает особого внимания, поскольку является не только идеальной и многообещающей возможностью для обеих сторон, участвующих в сделке, но одновременно и непростой задачей. Такой подход требует особых навыков построения отношений вместо «кавалерийского наскока», который, казалось бы, дешевле обходится организации, но в конечном счете не приносит желаемого результата. Следовательно, необходимо должным образом отбирать персонал, оценивать его, а при необходимости обучать до очень высокого уровня компетенции.

Маркетинг

Маркетинговая функция зачастую рассматривается большинством менеджеров как нечто вроде шоу, которое нужно лишь для того, чтобы клиенты приходили в восторг от продукта или услуги организации. Однако это не просто сервис по упаковке продукта с единственной задачей – красиво подобрать цвет шариков для мероприятия или завернуть корпоративные подарки в яркую бумагу. Функция маркетинга – это не макияж для организации, а полноценный режим здорового образа жизни и питания. Первейшая и самая важная часть маркетинговой функции – обслуживание отношений организации со всеми стейкхолдерами, как внутренними, так и внешними, причем на основе глубокого понимания природы и характеристик различных типов отношений, которые должны служить интересам организации. Тем самым маркетинг напрямую отвечает за организационный рост и прибыльность. Анализируя маркетинг как организационную функцию, Corsaro с коллегами (2013) указывали, что «в В2В маркетинге появилось ясное понимание того, что рассмотрение сущности рынков с точки зрения важности организационных связей привело к значительным усилиям по переоценке процессов создания ценности. И, как следствие, признанию того, что полученная ценность является результатом долгосрочных деловых отношений, а не просто чем-то, присущим продуктам и услугам, которыми обмениваются покупатели и продавцы».

Однако подход на основе отношений требует четкой классификации различных организационных связей и их характера. Ясное понимание межорганизационных отношений, которые специфичны для каждого организационного архетипа, позволяет организациям снизить стоимость транзакций и стать более конкурентоспособными. Это, в свою очередь, способствует развитию отношений, не ограничивающихся сегодняшним моментом, и увеличивает потенциал компании в доступе к ресурсам, тем самым делая организацию стратегически более ценной. Сотрудничает ли организация с другими фирмами или работает напрямую с потребителями, ее задачей является удовлетворение всех стейкхолдеров, участвующих в организационном процессе. В любом случае, все сводится к отношениям. Давайте посмотрим на модель определения роли стейкхолдеров, так называемую модель «шести рынков». Эта модель остается самой исчерпывающей для объяснения отношений с основными заинтересованными участниками организационных процессов. Изначально модель «шести рынков» создали Christopher, Payne и Ballantyne (1991), включив в нее рынки клиентов, рынки рекомендаций, рынки влияния, рынки работников, рынки поставщиков и внутренние рынки. Через четырнадцать лет модель «шести рынков» была пересмотрена авторами на основе более уточненного подхода, в котором Payne с коллегами (2005) объяснили категории рыночных доменов следующим образом.

– Рынки клиентов состоят из закупщиков (в частности, оптовых компаний), посредников и конечных потребителей. Каждый посредник или участник цепочки поставок может быть далее отнесен к дробным подкатегориям согласно самому подходящему методу классификации.

– Рынки рекомендаций включают две основные категории – источники рекомендаций из числа и не из числа клиентов. К первой категории относятся рекомендации, предоставленные стороной клиента (или рекомендации клиентов, инициированные защитниками интересов клиентов) и возникающие в результате развития клиентской базы (или рекомендации, полученные от существующих клиентов компании). Широкий спектр источников рекомендаций не из числа клиентов организации включает общие рекомендации, взаимные рекомендации, рекомендации на основе стимулов и рекомендации сотрудников.

– Далее идут рынки поставщиков и совмещенные рынки. Поставщики предоставляют бизнесу физические ресурсы и делятся на стратегических поставщиков, ключевых поставщиков, одобренных поставщиков и номинированных поставщиков. Участники совмещенных рынков являются источниками компетенций и возможностей. Как правило, это поставщики услуг, основанных на знаниях, а не на продукте.

– Рынки влияния являются наиболее разнородными по составу, поскольку охватывают множество групп, включая финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, отраслевые организации, контролирующие органы, деловую прессу и СМИ, группы пользователей и специалистов по оценке, экологические объединения, политические и правительственные организации и конкурентов.

– Рынки трудоустройства включают в себя всех потенциальных работников, а также сторонние организации, выступающие в качестве каналов доступа к человеческим ресурсам. Их можно сегментировать по функциям, должностям, географии и иерархическому положению. К каналам доступа относятся компании по подбору менеджеров высшего звена, агентства по трудоустройству, центры занятости, офлайновая и онлайновая реклама и собственный штат организации, выступающий в качестве источника рекомендаций для потенциальных кандидатов.

– Внутренние рынки организаций классифицируются по тому же принципу, что и потенциальные сотрудники на рынках трудоустройства, а именно: по функциям, должностям, географии и положению в иерархии. Особый акцент должен быть сделан на поведенческих характеристиках сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Отношения со стейкхолдерами нельзя рассматривать как просто рутинные или как бессмысленные взаимодействия, хотя бы в силу их значения для взаимного создания ценности и обеспечения дальнейших перспектив развития. Стейкхолдеры всегда одобрят предложение, обещающее им некую реальную ценность. Следовательно, приоритет будет отдаваться продуктам, обещающим некий прирост и обогащение, будет ли оно немедленным или в обозримом будущем. Дело в том, что в долгосрочной перспективе невозможны гарантии будущих транзакций.

Функции маркетинга отвечают за добавление стоимости путем создания и поддержания отношений, выгодных для обеих сторон, участвующих в операции, а не только для одной стороны. В противном случае, игра в одни ворота – это не бизнес. В этой связи необходимо учитывать, что помимо определенной ценности, полученной в соответствии с условиями транзакции, в расчет берется получение различных форм дополнительной выгоды от сложившихся отношений – в частности, снижение затрат, дополнительные преимущества, признание на рынке, добавленная стоимость и бесперебойный поток ресурсов. Payne et al. (2005) определили ценностное предложение стейкхолдерам следующим образом:

– Видение и ценности. Процесс формирования ценностного предложения стейкхолдерам начинается с оценки или формулировки видения и ценностей компании. Видение и ценности должны в явном виде отражать базовые убеждения и устремления организации.

– Аудит шести рынков. Необходимо провести аудит шести сфер рынка отношений с целью определения характера отношений с ключевыми стейкхолдерами на каждом из шести рынков. Развитие отношений не самоцель, а основа для создания ценности и устойчивого обмена ценностями между участниками.

– Анализ индустрии. Динамика отрасли, в которой действует фирма, обычно анализируется с помощью схемы, такой, как модель пяти сил Портера (1980), гарантирующей внимание к роли всех известных сил и менее очевидных непредвиденных факторов.

– Задачи организационных связей. Для каждой из шести сфер рынка следует выработать текущие задачи маркетинга отношений. Эти задачи должны быть связаны с видением, ценностями и другими высокоуровневыми задачами организации.

– Ценностные предложения для шести рынков. Ценностные предложения могут быть разработаны с прицелом на создание взаимной ценности – двусторонний обмен ценностями, который укрепит отношения и обеспечит выгоду, как фирме, так и ключевым участникам на годы вперед.

К сожалению, процесс оценки организационных отношений осуществляется очень редко. Между тем, зная подлинную силу отношений с каждым конкретным стейкхолдером, менеджеры могут разработать маркетинговый план, сфокусированный на стейкхолдерах. Центральным пунктом такого плана должны стать создание, доставка и получение явной добавленной стоимости для каждого стейкхолдера, будь то операции с другими компаниями или напрямую с потребителями. Отношения могут развиваться и крепнуть, только если их ценность очевидна для всех участников. Следовательно, менеджеры должны находиться в постоянном диалоге со своими коллегами из организаций-партнеров, чтобы быть в курсе их предпочтений, целей, фундаментальных ценностей и потенциальных плюсов и минусов в контексте рынка стейкхолдеров.

Зная ценность ресурсов, задействованных в транзакциях в рамках каждого типа организационных связей, менеджеры должны создавать соответствующее предложение, которое будет отражать справедливый и выгодный обмен и генерирование адекватной ценности для всех сторон, участвующих в обмене. Будьте готовы к тому, что в большинстве случаев реальную ценность ресурса или продукта приходится разъяснять людям, вовлеченным в операцию. Так, мы предполагаем, что наш зубной врач объяснит нам, что собирается делать и почему. Другой пример: прочтя техническое описание, мы вряд ли поймем, соответствует ли новая модель автомобиля нашим водительским предпочтениям, и нам все равно нужен совет специалиста.

IT

Со временем организации становятся все более сложными и нуждаются во все большем количестве технических систем. Мы обращаемся к интеллектуальным системам, когда дело касается контроля внутренних ресурсов, бухгалтерского учета, планирования, отношений с клиентами, внутренних сообщений и сотен других задач. Одна из критически значимых ценностей, появившаяся лишь пару десятилетий назад, позволяет всем заинтересованным лицам изучать организационный продукт изнутри и иметь немедленный доступ ко всем требуемым данным. Будучи совсем недавним изобретением, эта роскошная возможность покорила все компании и практически мгновенно позволила ментальным установкам, привычкам и технологиям продвинутся далеко вперед. Она охватывает буквально все сферы организационной деятельности, от эффективных и наглядных форм бухгалтерской отчетности до продвинутых систем CRM и способствует интеграции различных организационных систем и функций. IT-функция дала нам преимущество, неведомое нашим предшественникам в бизнесе, – точную калькуляцию и моделирование практически всех процессов, включая такие сложные процессы, как оценка отношений и ресурсное планирование. С развитием систем ERP роль организационных отношений в применении столь сложных инструментов становится еще более очевидной и двусторонней. Как отметили Konovalov и Norton (2014), ERP-системы представляют собой «конфигурируемые пакеты информационных систем, которые интегрируют информацию и процессы на основе информации как внутри, так и между структурными подразделениями организации. Реализация систем этого типа создает новое организационное окружение, обеспечивающее многим стейкхолдерам постоянный доступ к информации».

С развитием концепции мобильных офисов, удаленных рабочих мест и клиентов, находящихся в разных частях света, организационная деятельность потребовала создания интернет-систем, которые позволяют мгновенно связываться со всеми партнерами, как обязательное условие для всех современных организаций. Такие системы или программное обеспечение должны удовлетворять всем условиям организационных процессов и взаимодействий, а также требованиям внешних стейкхолдеров. Системы должны способствовать развитию организационных отношений и не разрушать сформированную клиентскую базу и отношения с поставщиками. Жаль, что организации весьма часто слышат от своих партнеров и поставщиков, что исправить ошибку или скорректировать недолжное обращение невозможно из-за определенных проблем с их системами. По сути, это означает, что с нами будут обходиться неправильно или без понимания того, какого результата мы ожидаем. Поэтому любые крупные социологические или организационные изменения в требованиях значимых стейкхолдеров должны сопровождаться совершенствованием и повышением возможностей программного обеспечения. Главное же требование – схемы и режимы систем должны быть понятными для всех. Смыслом существования и совершенствования IT-систем является укрепление отношений между поставщиком и клиентом, эффективная передача ресурсов и обоюдный выигрыш, а не дорогостоящие «игровые приставки», в которых правила игры понятны только провайдеру.

Коммуникация

Процессы глобализации и растущая роль Интернета проявили и чрезвычайно усилили значение функций внешней коммуникации для всех организаций, будь то мелкий бизнес или крупная корпорация. Коммуникация играет решающую роль в продвижении продукта, позиционировании компании и диалоге со стейкхолдерами из разных уголков мира, а также в качестве средства передачи информации. В этом отражается растущее значение социальных медиа, социальных отношений и систем.

Огромное число компаний продвигают свои продукты и услуги, используя такие социальные системы как Facebook, Twitter и LinkedIn, стремясь как можно ближе подобраться к существующим и потенциальным клиентам, чтобы продолжить обсуждение в стиле личного, неформального общения. Используя эти типы коммуникации с внешним миром наряду с традиционными методами рекламы и анонсирования продукта, организации приобретают дополнительную силу и добиваются более широкого признания. Однако при этом требуется более структурированный и осмысленный подход, в котором язык коммуникации должен быть адаптирован под конкретную аудиторию и специфические типы внешних отношений. Например, чтобы привлечь молодое поколение потребителей, сеть Starbucks разработала «секретное» меню для детей и подростков, которые могут заказать особые напитки, не указанные в основном меню, – о них можно узнать только в различных социальных сетях.

Как должна восприниматься коммуникация в этой социально продвинутой и пронизанной связями окружающей среде?

Kuhn (2008) подчеркивает, что «в фундаментальном смысле коммуникация определяется как процесс, в котором контекстуализированные участники используют символы и осуществляют интерпретации с целью координирования и контроля как собственной деятельности и уровня знаний, так и деятельности и знаний других, причем эти деятельность и знания одновременно регулируются и стимулируются „текстами“. Таким образом, коммуникация не имеет цели, ограниченной какой-то конкретной задачей. Хотя и является „организационной“ в смысле координации и контроля деятельности и уровня знаний. Коммуникация не имеет мотивов сама по себе и не демонстрирует какой-либо унитарной логики».

Способность влиять на других возникает лишь там, где есть сильные отношения (Konovalov и Norton, 2014), и мы можем видеть, что роль коммуникации как функции также заключается в прямом воздействии на усиление отношений с клиентами. Искусство коммуникации в этом смысле состоит не просто в умении найти несколько приятных слов, а в том, чтобы постоянно вести себя так, чтобы это вызывало живой интерес у клиентов. Рассматривая доступные менеджерам формы коммуникации, Kuhn (2008) поясняет, что «коммуникация имеет вид „потока“ передачи информации и приказов, сформированного в форме организационного / культурного „контейнера“, который создается менеджерами. Поскольку контейнер определяет форму передачи (и поскольку поток не может менять контейнер), менеджерам представляется логичным использовать эти модели с целью сокращения стоимости и разнообразия коммуникаций в интересах эффективности и контроля».

Короче говоря, если сообщение неактуально, то мы не можем с его помощью повлиять на аудиторию и вместо этого создаем негативное мнение о себе. Если же менеджеры знают и учитывают характер отношений с соответствующими группами клиентов или потенциальных поставщиков, тогда они могут адаптировать свое сообщение для внешних стейкхолдеров. В результате компания получает многочисленные преимущества, такие как позитивная репутация, снижение затрат, завоевание доверия, открытый и легкий диалог со стейкхолдерами и привлечение новых партнеров. Таким образом, коммуникация – это не просто функция «говорящей головы», произносящая много слов, в которых мало смысла. Организации общаются с внешним миром посредством сообщений, специально адресованные для всех партнеров, союзников и последователей. А отсюда следует, что язык коммуникации должен быть понятен всем тем, для кого сообщения предназначены.

Стиль коммуникации должен быть сфокусированным и аккуратным, достоверным, лаконичным, точным, своевременным, нести актуальную информацию и тем самым стимулировать продуктивное сотрудничество и не перегружать получателя сообщений. Если мы получаем шанс высказаться, давайте использовать его, чтобы приобретать друзей, а не только создавать шум. Если же организация не способна транслировать свои сообщения соответствующим образом, то она напоминает человека, не умеющего говорить и формулировать, что ему нужно. В таком случае лучше хранить молчание, чем извергать потоки бессмыслицы к радости конкурентов. В то же время, если организация умеет говорить с широкой аудиторией, то она имеет все шансы приобрести больше партнеров и, следовательно, добиться большего успеха.