Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Человеческие ресурсы

Мы даже не можем себе представить организацию без участия людей, так как само существование и успех организации зависит от различных навыков и способностей ее сотрудников. Люди считаются носителями ресурсов, поскольку их навыки позволяют организации функционировать, и умение привлечь лучших специалистов позволяет организации получить преимущество, которое практически невозможно скопировать. Производительность организации обеспечивает не трудовой пот, а навыки и компетенции, позволяющие достичь наивысших результатов. В этом смысле задача функции кадрового обеспечения – находить и привлекать в организацию этот незаменимый и ценный ресурс. Вопрос о том, как нанять лучших сотрудников, не сходит с повестки дня любой организации. В свете нашего предыдущего обсуждения зависимости организаций от возраста и кадрового обеспечения имеет смысл процитировать замечание Leung (2003): «… предприниматели и их компании сталкиваются со значительными трудностями с привлечением и получением необходимых человеческих ресурсов. И это вдобавок к сложностям, вызванным ограниченностью ресурса и признания организации, а также соблюдения требования „соответствия человека и организации“, которые существенно меняются при переходе фирм от стартапа к фазе роста».

С самых первых дней существования организации главные заботы менеджеров связаны с обеспечением стабильного доступа к ресурсам и с тем, как обеспечить надежное положение организации в неопределенных условиях рынка. Ответы на эти вопросы по-прежнему остаются в людях, работающих на организацию, то есть в тех, кто создает ее ценность. К сожалению, вместо того чтобы быть исследователями производства и использования соответствующих логичных методов и приемов, HR-менеджеры вводят в заблуждение сотрудников и самих себя. Например, работая над должностной инструкцией, мы используем качественный подход для описания формальных и неформальных обязанностей, ожиданий и желаемых результатов. Как ни странно, но в процессе оценки кандидатов на первый план выходит количественный подход. Однако эти два принципа могут конфликтовать друг с другом и давать противоречивые результаты, вследствие чего нередко нанимаются неподходящие люди.

Еще одна типичная ошибка связана с предположением, что сильные отношения даются нам изначально, а не являются результатом труда и забот о развитии отношений. Люди являются строителями отношений и такие навыки критически значимы для внешнего развития границ влияния компании, а также ее внутреннего роста. Эти способности, однако, приходят с опытом, и им сложно обучить. Сотрудники, создающие отношения, приносят в организации ресурсы извне и усиливают их изнутри. Как отмечают Konovalov и Norton (2014), люди, способные развить сильные неформальные отношения, намного лучше справляются с задачей создания сильных организационных отношений, а отношения внутри основной команды значительно крепче, если в нее входят такие личности.

Невозможно достичь идеального соответствия между всеми сотрудниками организации и потребностью в специфических знаниях, что является результатом динамичной природы любого производства. Это делает функцию HR жизненно важной для любой организации. Люди учатся друг у друга, и организации поступают так же. Организационные знания увеличиваются лишь вследствие сотрудничества с другими организациями, что в повседневной деятельности проявляется в форме информационного обмена, обмена инструкциями и замечаниями, совместного решения проблем и совместных тренингов. Все это способствует развитию неформализованного знания. Неформальное по своему характеру организационное знание отличается динамичностью, поскольку накапливается в ходе изменения процессов и связей, а также состава людей в командах. Столь ценные организационные ресурсы можно совершенствовать только в активном сотрудничестве со всеми внутренними и внешними стейкхолдерами, достаточно сильными, чтобы поддержать этот хрупкий феномен. Следует учесть, что отношения с поставщиками и клиентами отличаются по своему характеру, и знания, приобретенные в ходе транзакций с ними, также будут разными по качеству. В этой связи обучение, сосредоточенное на решении проблем в отношениях, поддержке партнеров и понимании требований клиентов, должно проводиться на регулярной основе.

Знание проникает на все рынки, но вопросом остается насколько равномерно это происходит. Очевидно, что не слишком равномерно, в противном случае все организации располагали бы одинаковым объемом знаний, и ни перед одной из них не стояло бы вопроса, как извлечь из них максимум возможного. Возникает информационная асимметрия, которая вынуждает компании учиться постоянно и усердно, что является условием выживания.

Знание может быть приобретено в ходе формальных организационных отношений и, чаще, неформальных социальных связей. Неформальные отношения между менеджерами приобретают решающее значение для получения знаний из различных частей рынка и с разных рынков, при условии, что возможна эффективная передача этих знаний. Наиболее эффективная передача знаний происходит между равными, то есть когда организационные отношения также поддерживаются менеджерами одного ранга или иерархического уровня. Необходимо учитывать, что передача знаний имеет трехмерную природу, причем горизонтальный поток информации обеспечивается отношениями между людьми, не связанными подчиненностью, и зачастую оказывается самым эффективным (Konovalov и Norton, 2014). Вне зависимости от сложности процессов и технологий, новое знание о них неизбежно проникает в организации, влияя на организационное развитие, которое происходит рано или поздно. Чтобы ускорить этот процесс, организации стремятся использовать и укреплять отношения, особенно с технологически продвинутыми и знающими партнерами. Однако простого участия в этом процессе недостаточно для того чтобы вся организация стала более эффективной. Необходимо дополнительное обучение, посвященное не только специализациям, но и координации различных видов деятельности и развитию отношений, что позволяет выработать у сотрудников специфические навыки понимания всех организационных процессов и их взаимосвязей.

Сложно сохранять здоровое тело и поддерживать силу без знания собственного тела, его возможностей и особенностей. Точно так же и менеджеры, которые отвечают за организационное благополучие, должны ясно понимать организационную анатомию, функции и процессы, чтобы на этой основе сформировать исключительно высокую способность замечать возникающие возможности и угрозы.

Обсуждение

XXI век начался с колоссального роста в некоторых индустриях и серьезного финансового кризиса, ставшего свидетельством того, что старые формулы генерирования ресурсов больше не работают. По сути, кризисы, которые произошли в последние двадцать лет, доказали, что организации не могут выжить, полагаясь лишь на внутренние ресурсы. Успешное выживание подразумевает активное сотрудничество с другими стейкхолдерами и, соответственно, активное использование внешних ресурсов, зачастую находящихся вне зоны прямой досягаемости компании. Необходимость применения таких подходов определяется крайне жестким требованием к организации оставаться единым и здоровым организмом. Неважно, сколько функциональных подразделений она может иметь, что диктуется целью, архетипом и размером организации. Мы можем долго рассуждать о роли каждого функционального подразделения, будь то производство, обслуживание клиентов, научные исследования или закупки, но основной принцип их деятельности остается все тем же – одновременное добавление ценности при согласованной работе с другими функциями.

Как только одно или несколько подразделений перестают полноценно выполнять свои предназначения с точки зрения достижения цели организации, становится бесполезно разрабатывать стратегические планы, поскольку организация не сможет занять новую позицию и закрепиться на ней, и все предпринятые усилия окажутся напрасными. Обсуждение организационной структуры и функций не было бы полноценным без упоминания того, что в организации с корректным дизайном и оптимальной структурой возникающие проблемы могут быть скомпенсированы благодаря организационной пластичности. Такой же пластичности, которая присуща человеческому телу, когда все функции поддерживают друг друга в случае возникновения нарушений или сбоев во внутренних процессах. Функциональная пластичность основывается на эффективном метаболизме и определяется тем, что получаемые и используемые ресурсы различаются по своей природе и качеству. Следует также отметить, что каждая организация чрезвычайно часто сталкивается с подобным непостоянством и нестабильностью процессов и функций, как с естественным явлением, что вызвано организационным несовершенством и внутренними слабостями, а также рядом внешних факторов.

Глава 10
Окружающий мир и внешние силы

Окружающая среда и ее влияние не могут быть проигнорированы, поскольку они влияют на все, вплоть до последнего камня на обочине. Точно так же и люди, ведь они постоянно сталкиваются с воздействием внешних факторов, будь то климат, стоимость жизни и уровень здравоохранения или такой простой фактор, как шумные соседи. Давайте задумаемся над тем, как наличие ресурсов, климат и природный ландшафт влияют на креативность и творчество человека. Испытывая ограниченность в ресурсах, скандинавы создали потрясающий минималистский стиль, а в Италии и Испании изобилие ярких красок и огромное разнообразие природных ресурсов выразились в развитии совсем других традиционных художественных стилей.

Организации также находятся под сильным воздействием внешнего окружения, которое имеет институциональную природу. Вплоть до 1970-х годов научные школы концентрировались, в основном, на изучении роли внутренних организационных процессов, влияющих на результативность, при этом игнорируя такие институциональные или внешние факторы, как силы, участвующие в формировании организаций и изменении их форм. Институтами считаются социальные структуры, которые регулируют общественную жизнь, влияют на нее и обеспечивают стабильность соответствующих процессов. С организационной точки зрения институты жизненно важны в тех пределах, в которых законы, ценности и смыслы могут ограничить экономическую целесообразность существования организации. Давление институционального окружения постоянно и, в формулировке William R. Scott (1995), «характеризуется развитием правил и требований, которым отдельные организации должны соответствовать, чтобы быть легитимными и пользоваться поддержкой».

Институты призваны обеспечивать стабильность, и в глазах общественности нередко выступают как своего рода стражи социальной стабильности. Их изменения характеризуются разными темпами, схемами и уровнями предсказуемости, следовательно, они оказывают различное и меняющееся воздействие на организации, спрогнозировать которое трудно, а зачастую и невозможно. Мы ежедневно узнаем об изменениях в законодательстве, правилах доступа к ресурсам, кадровой политике и о всевозможных санкциях и ограничениях.

Организации, действующие на международном уровне, сталкиваются с еще более сложной задачей, так как они должны отслеживать и учитывать изменения, происходящие в разных странах, значительно отличающихся типами своих институтов. В то же время они сталкиваются с национальными различиями культурных форм институтов, в которых Lammers и Hickson (1979) выделяют следующие типы: латинский (Италия, Франция), англосаксонский (США, Великобритания) и традиционный (развивающиеся страны). Разница заключается в степени централизации, стратификации, гибкости, уровне неопределенности и степени неравноправия. Важно учитывать факторы, характерные для определенного культурного контекста, такие как неопределенность, избегание неопределенности, дистанция к власти, маскулинность и степень индивидуализма (Hofstede, 1984), а также какую культуру представляет страна – высококонтекстную или низкоконтекстную.

С формальной точки зрения институты устанавливают «правила игры» в стране посредством принятия всевозможных политических, социальных и экономических законов и норм, которые могут быть формальными, или обусловленными местной культурой, или попросту диктуемыми традициями. Эти правила определяют стиль взаимодействия между институтами и организациями и, соответственно, могут существенно различаться между культурами и странами. Здесь важно понимать то, что институциональные правила и организационные правила всегда будут отличаться друг от друга, поскольку последние задаются и определяются для использования только внутри организации. Таким образом, влияние схемы взаимодействия между институтами и организациями определяет готовность организаций уклоняться от выполнения правил при наличии такой возможности или вообще постоянно ими пренебрегать как чем-то необязательным, подразумевая такие действия как нечто само собой разумеющееся. Доминирующая роль институтов в установлении правил определяется тем, что политические, экономические и социальные институты и регулирующие органы сформированы политически. Как следствие, институты развиваются в соответствии с эволюцией политического и социального ландшафта. Они являются теми, кто устанавливает правила и нормы.

Институты могут быть формальными или неформальными по своей природе. Формальные институты базируются на прописанных правилах, законах, нормах и актах, и всегда имеют различные органы контроля и принуждения за своей спиной. Изменения, инициированные формальными институтами, зависят от поведения законодателей и, как результат, могут быть достаточно радикальными и непредсказуемыми. Неформальные институты обычно опираются на неписанные практики, правила, нормы поведения, традиции и регулируются обществом. Неформальные институты более стабильны и консервативны в том, что касается изменений, следовательно, и более предсказуемы.

Представьте, если бы каким-то чудесным образом было бы возможно предсказывать или прогнозировать все институциональные изменения и заранее приспосабливать к ним организационные процессы, чтобы они всегда эволюционировали в том же направлении и с той же скоростью, в полном согласии с внешними изменениями! Увы, это только фантазия. Институциональные изменения оказывают сильное и зачастую жизненно важное влияние на организации, оставаясь непредсказуемыми, тогда как организации отличаются структурной инерцией и не всегда готовы меняться. В результате предпринимаемые изменения часто носят экстренный характер, начинаясь лишь тогда, когда становятся абсолютной необходимостью.

Важно также иметь в виду, что, в зависимости от стадии развития рынка частота институциональных изменений, или так называемая зернистость, которая характеризует среднюю продолжительность периодов без изменений, может быть мелкой и крупной. Соответственно, организации вынуждены подстраиваться под частоту изменений, и действовать сообразно (см.: Hannan et al., 2007). Рынок проводит свою селекцию организаций. Рыночную селекцию, прежде всего, проходят организации, которые готовы и хотят меняться в логически обоснованном, разумном темпе. Если же организация пытается следовать за каждым малейшим изменением рынка, то она очень скоро выдохнется. Частые несоответствия, внезапные ограничения и резкие перемены очень серьезно влияют на организационную производительность, могут поставить под угрозу ее существование, а в некоторых случаях вообще уничтожают целый домен индустрии. Конечно, это наиболее характерно для стран с развивающейся экономикой и нестабильной политической ситуацией.

Несмотря на важность влияния внешних сил на жизнь любой организации, обсуждая влияние внешней среды, менеджеры зачастую очень расплывчаты в осознании и формулировании внешних изменений и потенциальных рисков, что приводит к ошибочной интерпретации общей картины, еще больше ее запутывая. Это напоминает собрание местной общины, обсуждающей спасение гибнущего форелевого ручья, не установив предварительно, что именно ему угрожает. В чем проблема: в снижении уровня воды из-за засухи, перегреве воды, чрезмерном вылове рыбы, появлении новых хищников или других факторах? Соответствующие действия могут быть предприняты только после того, как основные факторы отделены от наименее значимых. Принятое решение основывается на оценке характера и масштаба предполагаемых изменений и требуемых действий – будут они радикальными или нет.

Внешние или институциональные факторы, влияющие на организации, делятся на три категории: социально-культурные, политические, экономические. Каждый фактор имеет собственные характеристики и силу влияния на организационную деятельность, ее структуру, модель ведения бизнеса и развитие потенциала.

Социальные и культурные факторы

Социальные и культурные факторы задаются культурным контекстом каждого отдельно взятого общества, ролью в нем институционального и межличностного доверия, местными общественными силами, влиянием различных формальных и неформальных социальных групп, уровнем образования населения и готовностью социума меняться. Организации воспроизводят культурный и социальный паттерн общества, в котором они существуют и действуют, отражая социальные нормы общества. Они изначально являются естественной частью социально-культурной среды, и все внешние социальные и культурные процессы копируются внутри организации ее сотрудниками.

Проблемы возникают, по большей части, в одном из двух случаев. Во-первых, если организация – совершенный новичок в стране и не хочет адаптироваться или слишком медленно адаптируется к местной культуре; во-вторых, если высшее руководство по необъяснимой причине решает действовать не в соответствии или вообще вразрез с традиционными принципами данного общества. Одной из типичных проблем является игнорирование культурных и социальных норм, которое ведет к конфликту «культурных» и «архитектурных» кодов. Культурные коды – это система опосредованно диктуемых кодов, которые нигде не прописаны, так как культурные ценности, нормы и традиции имеют неформализованный характер (см. также: Hannan et al, 2007). Архитектурные коды – это система напрямую диктуемых кодов, обычно представленных в виде прописанных законов, предписаний, инструкций и документов, определяющих корпоративную политику. Архитектурные коды хранятся в архивах, но не всегда в памяти людей. Культурные и архитектурные коды должны коррелировать между собой, будь то внутренние принципы функционирования организации или четко сформулированный механизм взаимодействия организации с внешними стейкхолдерами. В противном случае конфликт, возникающий вследствие несоответствия и столкновения кодов, может иметь разрушительные последствия для организации.

В замечании Питера Дрюкера, что «культура съедает стратегию на завтрак», подчеркивается сила социальных и культурных факторов, которые нельзя обходить или игнорировать, но следует уважать и подстраиваться под них. Социальные и культурные факторы – это мощные многомерные силы, стоящие за типичными особенностями поведения местного населения, такими как готовность воспринимать новые продукты и услуги, готовность осваивать новые технологии и подходы, врожденная склонность к взаимообмену и общий уровень образования. Имея различные формы, социальные факторы могут иметь как позитивный, так и разрушительный характер. Например, в некоторых странах частные бизнесы воспринимаются многими местными жителями как бесчестные паразиты и эксплуататоры и не оцениваются по их достижениям. Добиться поддержки в таком окружении будет сложно.

Политические факторы

Влияние политических факторов на организации проявляется в таких формах, как бюрократия, законы и правила, политическая воля, деловой климат, уровень неравенства, степень поддержки бизнеса, защита инвестиций и так далее. К примеру, многие правительства вводят различные схемы налоговых льгот или совместных инвестиций в социальные проекты, чтобы привлечь инвестиции. Участие в определенных видах бизнеса с целью стимулирования их развития может быть особой привилегией для организаций.

Формально политические институты – это структуры, которые контролируют существующие правила и законы, вводят новые правила и распределяют ресурсы и права на их использование, действуя на уровне государства и его административных субъектов. Также важно учитывать, каким образом была получена и распределена нынешняя политическая власть, поскольку это влияет на социальный и организационный климат, поддерживая базовые принципы выживания организации или противореча им. Например, не приходится ожидать продуктивной деловой среды в странах, где правят тоталитарные или псевдодемократические политические структуры. Чтобы выжить в такой среде, организации будут вынуждены выработать особые функции и характеристики.

Традиционно все политические и правительственные учреждения стараются декларировать свою заинтересованность в процветании местного бизнеса. Есть, однако, простейший индикатор политической готовности поддерживать бизнес – это скорость и сложность бюрократических процедур по выдаче лицензий на ведение коммерческой деятельности как таковой и по обеспечению доступа к ресурсам. Достаточно взглянуть, насколько они просты и понятны для всех.

Политические силы могут поддерживать и стимулировать бизнес или донимать его мелочным вмешательством в каждую деталь организационных процессов, в конечном счете становясь деструктивными силами. В таких случаях организации не прекращают существование, но формируют мощную теневую экономику, что наблюдается во многих развивающихся странах.