Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Никто не в состоянии купить или продать репутацию, но всякий может ее заработать или потерять. На самом деле мы отдаем себе отчет в том, что репутацию гораздо легче утратить, чем завоевать. Олицетворяя бренд или операционное совершенство, репутация служит своего рода гарантией доверия к фирме. Репутация, как зеркало, отражает все, что приобретено или достигнуто организацией в течение ее существования в финансовом, социальном, техническом или стратегическом плане. Репутация либо усиливает положительную реакцию стейкхолдеров, либо увеличивает количество негативных комментариев относительно усилий, действий, продукции, внутренних и внешних связей или достижений, которые нельзя стереть или легко забыть в короткое время. Обсуждая важность репутации, управляющий директор одной из ведущих компаний, производящих продукты питания, заметил:

«Вы не можете положить свою репутацию на хранение в банк, но с ее помощью вы можете добиться лучших условий на переговорах. Репутация также влияет на принятие решения о том, с кем подписывать контракт».

Ноу-хау, созданное сотрудниками (равно как и поставщиками, дистрибьюторами), не является материальным ресурсом, но является тем, что в результате становится той самой исключительной организационной компетенцией. Ноу-хау позволяет оторваться от конкурентов через предоставление различных преимуществ и дополнительных ценностей для потребителей. Например, можно утверждать, что конкурентное преимущество, которым пользуется «Apple», является отражением репутации. На самом деле, это результат исключительного качества и высокой конкурентоспособности ее продукции, которая была создана внутри компании трудом ее сотрудников. Ноу-хау, как ресурс, не может быть привлечено извне или получено на стороне, но должно быть сгенерировано внутри фирмы на основе уникальных навыков и компетенций собственного персонала.

Долгие годы роль ноу-хау рассматривалась как сугубо техническое преимущество. Однако за последнее десятилетие роль и понимание ноу-хау как преимущества существенно расширились. В современном бизнесе ноу-хау относится не только к технологиям или производству, но также и ко всем процессам и функциям организации. Спрос на ноу-хау в операционной деятельности, сбыте и маркетинге постоянно растет, поскольку оно дает непосредственные и уникальные преимущества там, где управленцы ценят его выше других видов функциональных навыков, и не может быть легко скопировано конкурентами. Например, управляющий директор компании по производству строительных материалов заметил:

«На данном этапе мы все предлагаем первоклассную продукцию. Но главным вопросом остается, кто может знать, как оперировать наиболее эффективно. Оперировать до такой степени операционного совершенства, которая позволит оперировать продуктом и клиентскими отношениями легко и эффективно».

Появление ноу-хау зависит от креативности и серьезного уровня самоотдачи, при которой сотрудники готовы создавать нечто великое и важное для компании. Это не чудо, но результат внутренней культуры, в которой культивируется соответствующая атмосфера и сотрудники мотивированы на творчество, будь то техническое или управленческое.

Организационные компетенции

Все организации создаются с определенными целями и задачами, и изначально имеют способности, которые были заложены во внутренние процессы с момента их основания. Со временем организация развивает такие способности и компетенции, поднимая их на более высокий и даже утонченный уровень совершенства. Как результат, организационная способность делать что-то лучше других становится ресурсом как таковым. Здесь уместна аналогия с талантом или даром, который есть у каждого, но требует тяжелого труда и оттачивания, прежде чем его обладатель станет экспертом. Видный эксперт в бизнес-стратегии Robert Grant (2005) подчеркивает, что «ресурсы представляют собой принадлежащие фирме производственные активы, тогда как организационные компетенции являются тем, что фирма может сделать сама. Индивидуальные ресурсы не предоставляют конкурентных преимуществ, они должны быть объединены для создания организационных компетенций».

С практической точки зрения организационная компетенция представляет собой то, что может быть создано или сгенерировано внутри фирмы без привлечения дополнительных ресурсов. Это все равно что умение приготовить восхитительное блюдо из самых обычных ингредиентов. Например, глобализация диктует большинству организаций необходимость действовать на международном уровне. Это требует соответствующего набора специальных квалификаций и способностей, каждая из которых рассматривается как ресурс сам по себе. Knight и Kim (2009) определили «международную бизнес-компетенцию (IBC) как нематериальный, преобладающий ресурс фирмы, который порождает высшую производительность у организаций, ведущих внешнеторговую деятельность, и определяет, что международная транснациональная ориентация, международные маркетинговые навыки, международная инновационность и международная рыночная ориентация являются наиглавнейшими показателями IBC. Для малых и средних предприятий IBC играет определяющую роль при ведении внешнеторговой деятельности». Авторы объясняют, что эти четыре компетенции – международная ориентация, международные маркетинговые навыки, международная инновационность и международная рыночная ориентация – дают возможность компаниям становиться из обычных локальных предприятий международными.

Организации с правильной международной ориентацией должны иметь соответствующее управленческое видение, прогрессивную организационную культуру, которая позволяет развивать необходимые ресурсы и быть готовыми идти на риски, которые всегда присутствуют на международных рынках. Международные маркетинговые навыки определяют способность фирмы создавать стоимость для зарубежных потребителей, интегрировать маркетинговую деятельность посредством ее контролирования и оценки маркетинговых акций, и исполнения всего этого на самом высоком уровне. Международная инновационность основана на способности фирмы создавать новые продукты и услуги и предлагать их на другие рынки, где они будут положительно восприняты зарубежными потребителями. Международная рыночная ориентация основана на способности организации собирать высококачественные рыночные данные и реагировать на них соответствующим образом. Это позволяет ориентироваться на зарубежных потребителей, предлагая товар лучше, чем у конкурентов, и при этом обладать непревзойденным управленческим мастерством, соответствующим требованиям международного рынка.

Организационные компетенции генерируются и развиваются внутри организации и не могут быть легко воспроизведены другими компаниями, тем самым отражая уникальность каждой фирмы. Здесь особенно важную роль играет то, каким образом вырабатываются неформализованные знания внутри организации, что определяется эффективностью внутренних организационных связей и желанием людей сотрудничать. Все мы талантливы в определенных областях, и роль менеджеров заключается в том, чтобы использовать эти способности с наилучшей отдачей, соединяя таланты сотрудников в уникальные компетенции организации.

Использование ресурсов

Эффективное использование ресурсов также является сложной задачей. Поскольку ресурсы соединены в единый пакет, как ингредиенты в хорошем блюде, ошибочный или несоответствующий метод использования одного ресурса обычно влечет к потере ценности других ресурсов или несоответствующее использование всего ресурсного пакета. Мы не получим вкусный суп используя плохое мясо или не добавляя достаточное количество ингредиентов. Кто-то может предположить, что получение и использование ресурсов напрямую коррелируют с величиной компании. Однако известный бизнес-стратег Robert Grant (2005) утверждал, что «размер ресурсной базы компании не является основным показателем возможностей фирмы, но способность фирмы использовать имеющиеся у нее ресурсы является ключевым фактором». Grant определил четыре основных способа использования ресурсов:

– Концентрирование ресурсов в процессе их фокусирования для решения ряда точно определенных последовательных задач. Усилия каждой группы сотрудников, подразделения и бизнес-единицы должны быть последовательно сфокусированы на достижении конкретных приоритетов в последовательной манере, причем с упором на те виды деятельности, которые имеют наибольшее значение для увеличения стоимости с точки зрения потребителей.

– Накопление ресурсов происходит через накопление реального опыта, что позволяет достичь более быстрого обучения и заимствования у других компаний – доступ к их ресурсам и навыкам через альянсы, аутсорсинг и тому подобное.

– Увеличение эффективности ресурсов через связывание их с дополнительными ресурсами и способностями. Это может потребовать смешивания способностей в области промышленного дизайна с маркетинговыми действиями и с учетом того, что вторые необходимы для вывода на рынок первых, и достижения требуемого баланса, когда недостаточные ресурсы и возможности в одной области не ограничивают эффективность ресурсов и возможностей в другой.

– Сохранение ресурсов подразумевает исчерпывающее использование потенциала каждого из ресурсов и возможностей их возобновления в иных товарах, использование на других рынках и развитие новых продуктов путем объединения ресурсов в рамках соглашений о сотрудничестве с другими компаниями.

Все выгоды от наличия конкурентного преимущества напрямую связаны со способностью управленцев трансформировать имеющиеся у компании ресурсы в продукцию или услуги наиболее эффективным образом. Это возможно только тогда, когда в организации протекают здоровые процессы, что в результате позволяет организации стать богатой.

Обсуждение

Классические труды по стратегии традиционно утверждают, что при разработке стратегии управленцы, прежде всего, должны оценивать имеющиеся у организации ресурсы или те, которые относительно легкодоступны. К сожалению, проблемой является то, что менеджеры часто не думают о нематериальных ресурсах и организационных компетенциях как о чем-то важном и влияющем на стоимость компании. Тщательное рассмотрение таких случаев показывает, что результатом такого менеджмента становятся неоправданное расходование усилий компании, потеря времени, а также благодарность конкурентов за легкую борьбу.

Прежде чем анализировать ценность конкретного ресурса для организации, следует определить, как этот ресурс будет применен или использован в интересах высшего арбитра – фокального ресурса организации, то есть потребителя.

Ценой, которую платит организация за игнорирование или недостаточное внимание менеджеров к нематериальным ресурсам и организационным компетенциям, становится замедленное развитие. Дело в том, что эти два вида активов часто оказывают большее влияние на деятельность организации, чем материальные активы. Этот аспект особенно очевиден в компаниях, оперирующих в развивающихся экономиках, менеджеры в которых прежде всего озабочены приобретением физических ресурсов, как наиболее ликвидных и быстро превращающихся в привлекательные цифры в балансовых отчетах. Однако в таком случае присутствует риск создать компанию «с ограниченными возможностями», то есть близорукую и с неразвитой двигательной функцией, которая не будет иметь перспектив, несмотря на ее размеры.

Обсуждение того, какие ресурсы являются наиболее важными для организации, по-прежнему остается на повестке дня. Давайте подумаем о самом простом сценарии, при котором всем организациям, как и организмам, необходима конкретная диета со сбалансированным содержанием всех необходимых элементов. Подобно животным и людям, организации достаточно чувствительны к недостатку питательной ценности, и если некоторые ресурсы отсутствуют на их обеденном столе, это напрямую сказывается на уровне производительности или качестве организационного продукта. Например, производство современного авиалайнера не может быть закончено без ковров или простых болтов, несмотря на то что самые современные технологические новшества имеются в наличии.

Странно или нет, менеджеры зачастую игнорируют тот факт, что значительная часть внешних ресурсов необходима для того чтобы питать сами управленческие и функциональные процессы. Это как отдельная порция пищи и кислорода в форме знаний, информации, навыков, ноу-хау, офисного оборудования и прочего. Каждая клетка организационного тела должна получать свою порцию пищи, и только тогда она сможет быть такой же производительной, как и другие части тела. В противном случае из-за одного ослабленного органа пострадает общая работоспособность организма. Таким образом, все организационные отделы должны получать соответствующие ресурсы, и это является не делом выбора, а крайней необходимостью. Давайте задумаемся об интересном факте: человеческий мозг потребляет 20 % поступающих в организм кислорода и калорий, хотя на него приходится всего лишь 2 % массы тела. Что случится, если мы решим, что ему будет достаточно 10 % кислорода? То же самое происходит в каждой организации, и мы не можем позволить себе уменьшить снабжение каждого отдела и организации в целом, ограничивая ее в ресурсах, важных для ее успешного функционирования.

Потребление и использование ресурсов непосредственно зависят от архетипа организации, поскольку архетипы отражают природу и специфические цели организации и то, что влияет на определение соответствующего тому или иному архетипу баланса, или коэффициента эффективности потребления ресурсов. По словам Barney (1991), «специальные управленческие навыки необходимы для анализа потенциального экономического результата, возникающего от использования имеющихся и требуемых ресурсов, что в результате влияет на успешное создание устойчивого конкурентного преимущества».

Представляя себе ресурсы как пищу организации, мы должны в таком случае подразумевать сбалансированную и здоровую диету, поскольку голодный паек, или недостаточное выделение ресурсов, может привести организацию к общей слабости, то есть дистрофии. Аналогичным образом, потребление неправильной или нездоровой пищи, то есть несоответствующих ресурсов, может вызвать у организации ожирение. В этом смысле такие лекарственные средства, как креативность и применение лучших мировых практик, могут помочь менеджерам найти новые способы питания организации и сохранения ее здоровья.

Глава 3
Различные типы организаций

Организации различаются

Организации не идентичны. Как это можно понимать? Можно ли выделить различные группы организаций, используя таксономические принципы, применяемые в биологии, как это сделал Карл Линней при создании единой системы классификации растительного и животного мира?

Организации различаются по ряду вполне понятных признаков. Размеры, цели, операционные принципы и возраст – наиболее очевидные для любого наблюдателя особенности различия организаций. Аналогичным образом люди отличаются физическими типами, этническим происхождением и повседневными социальными занятиями. Различия между организациями, кроме всего прочего, можно проводить с точки зрения потребления, усвоения и использования внешних и внутренних ресурсов. Мы используем простую визуальную типологию людей – эктоморфы, мезоморфы, эндоморфы, – которая базируется на том, как каждый тип человеческого тела использует ресурсы и вырабатывает необходимую для существования энергию, и что определено их генетикой:

– Эктоморфы характеризуются длинными и тонкими мускулами/конечностями и незначительными жировыми отложениями. Их можно назвать поджарыми или сухопарыми. Эктоморфы не предрасположены ни к накоплению жира, ни к наращиванию мышечной массы.

– Мезоморфы характеризуются крупными костями, солидным торсом, умеренными жировыми отложениями и средней талией. Их можно назвать крупными или ширококостными. Мезоморфы предрасположены к наращиванию мышечной массы.

– Эндоморфы характеризуются значительными жировыми отложениями, широкими бедрами, средними по ширине плечами и средней по размеру костной структурой. Их можно назвать пухлыми или ладно сложенными. Они предрасположены к накоплению жировых отложений благодаря хорошо развитым внутренним органам.

Данная классификация типов иллюстрирует элементы социальной оценки и существующих стереотипов. В богатых экономиках особенно ценным представляется эктоморф, тогда как в развивающихся экономиках более высокое положение могут занимать другие два типа. Аналогичным образом в организациях мы применяем термин «lean» и выносим слабо обоснованные заключения относительно необходимой нормы товарно-материальных запасов. Однако организацию следует неизменно рассматривать в ее естественной среде обитания или конкретном окружении. Когда дистанция цепи поставок является слишком длинной, тогда складские запасы должны быть большими, и поверхностное суждение может привести к организационному провалу, если возникнет нехватка компонентов, которую трудно оперативно восполнить. В этом заключается одна из опасностей чрезмерного обобщения и введения абсолютных нормативов, согласно которым, например, отношение оборотного капитала к долгосрочным обязательствам (финансовый показатель ликвидности) должно быть выше единицы, но ниже двух. Таким образом, если организации имеют идиосинкразические признаки, относящиеся к их сфере деятельности и среде обитания, как в таком случае мы можем выявить и классифицировать их, используя соответствующие и значимые параметры? Итак, все организации отличаются по архетипу, размеру и операционному принципу.

Размер организаций – малые, средние, крупные и микропредприятия

Традиционно организации рассортированы в три корзины – малые, средние и крупные – и четвертую, микропредприятия, получившую широкое определение относительно недавно. Безусловно, это очень грубое разделение, поскольку достаточно сложно классифицировать каждый бизнес. Таким образом, основанная на размере классификация будет незначительно варьироваться в зависимости от страны. Размер организации часто имеет непосредственное воздействие не только на оборот, доход и прочее, но и на организационные способности, которыми должна обладать компания и которые она должна себе позволить при формировании управленческих систем и структур, что влияет на ее развитие, выживание и конкурентоспособность. Такие системы и структуры могут рассматриваться как роскошь или необходимость в зависимости от целей и задач организации. Итак, как мы определяем размер: на основе числа служащих, активов, продаж, денежного потока или позиции на рынке?

Прибавляя один килограмм в весе, человеческое тело создает дополнительно десять километров кровеносных сосудов. Используя эту аналогию, можно сказать, что любая малая организация способна превратиться в крупную компанию. Однако такая вероятность существует, только если организация с самого начала создана с возможностями – или обладает «скелетом», – соответствующими потенциальному росту, в противном случае она может обрести дополнительные возможности лишь вследствие радикальной трансформации. У некоторых малых организаций вырабатывают «комплекс Наполеона», то есть подход, при котором они пытаются создать и использовать атрибуты, системы и инструменты крупных организаций… и часто терпят неудачу.

Различие между типами организаций аналогично различию между организмами, у которых есть ограничительные факторы, которые определены природой (как и генетическая наследственность) и могут быть изменены лишь частично, будь то рост или костная структура.

Таким же образом организационная анатомия рассматривает различия между организациями через призму определения различий в структуре, процессах, формализации процесса принятия решений и формальных задач, выполняемых организациями. Все перечисленное влияет на форму организации, при этом многие организации ограничены в своем потенциале роста либо требуют радикального изменения организационного дизайна или даже «революционного» изменения.

Пять архетипов организаций

Альтернативный взгляд на организации и их архетипы зависит от того, какие ресурсы являются ключевыми для организации – внутренние или приобретаемые извне, и принципа их трансформации в окончательный продукт. Если же мы будем рассматривать и классифицировать организации с точки зрения потребления и использования ресурсов, то мы можем идентифицировать пять организационных архетипов, а именно:

– Производители;

– Зависящие от знаний;

– Зависящие от месторасположения;

– Донорозависимые;

– Аффилированные с государством.