Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Глава 5
Организовываясь изнутри: центральная, или внутренняя, нервная система

Мы все знаем о том, что человек имеет пять каналов сенсорного восприятия: зрение, слух, обоняние, осязание и вкус. Однако мы забываем еще о других пятнадцати чувствах, которые отвечают за координацию процессов внутри нашего организма и управляют ими, как то: пространственная ориентация, температура тела, боль, чувство времени и внутренние ощущения, сигнализирующие о переедании, недостатке кислорода, усталости, голоде и жажде. Все эти чувства отвечают за управление и координацию функционирования различных частей тела человека с высочайшей степенью совершенства и эффективности. Те же процессы протекают внутри организаций, хотя, к сожалению, не до такой степени совершенства, как у человека. Внутренние организационные системы также сигнализируют о неблагополучии и информируют о нехватке ресурсов, о темпах развития (что можно сравнить со скоростью перемещения тела в пространстве), о внутренней силе, ее способности сопротивляться внешним негативным факторам, осведомленности о риске и тому подобном.

Каждый внутренний процесс по-своему уникален и связан с определенным чувством, причем все они в совокупности отражают информацию, поступающую от внутренних сенсоров (систем контроля) и внешних рецепторов (организационных отношений). Главная и единственная цель всех этих систем – обеспечить желаемую организационную эффективность и высвободить заложенный в организации потенциал. Движение к этой цели требует выполнения ряда управленческих задач, в число которых входят развитие внутренней силы и компетенций организации, поддержание экономной или целесообразной структуры, обеспечение достаточных ресурсных потоков и удовлетворение фокального ресурса.

Все это становится возможным только при должном функционировании центральной, или внутренней, нервной системы организации. Предвидя возможные замечания специалистов в области медицины, необходимо сказать, что в задачу организационной анатомии входит не проведение прямой аналогии с человеческим телом, а лишь использование утонченной логики совершенства живых существ, и поэтому некоторые термины имеют немного иной смысл. Итак, представим себе, что нервная система посылает сигнал, который ошибочно интерпретируется принимающим органом, приводя к неверной реакции всего организма. К сожалению, на практике организации часто участвуют в непонятных и бессмысленных транзакциях. Вследствие этого их внутренние системы крайне избирательно реагируют даже на логичные команды. Например, во многих организациях игнорируется обратная связь с клиентами или ценится лишь информация, поступающая от определенных отделов. Это все равно что пользоваться сломанным компасом и, как результат, двигаться в неправильном направлении, тратя силы и не достигая цели.

Внутренние процессы чрезвычайно сложны и зависят от безупречной симфонии, в которой основные партии исполняют когнитивная функция организации, ее контрольная система, внутренняя коммуникация, организационное обучение и организационная культура. Все это ключевые элементы, требующие самого внимательного отношения, развития и должной координации со стороны менеджеров, которые ни в коем случае не должны отпускать их на самотек, так как они не работают сами по себе.

Организационная когнитивность

Человеческая жизнь полна воспоминаний, которые служат нам полезными советчиками при анализе различных ситуаций и обстоятельств, подсказывая оптимальное решение. Мудрость, приобретаемая с годами, повышает нашу собственную ценность и качество наших решений. К ней добавляются уроки, полученные от других. Познанием интересовались многие философы и ученые со времен Аристотеля, который первым поднял вопрос о роли внутренних мыслительных процессов, отражающих наш опыт, память, воображение и восприятие. Значительно позднее, в XV веке, слово «когнитивность» стало использоваться для обозначения «мышления и осознания». В современной терминологии под когнитивностью понимается процесс познания и умственные способности в анализе данных, полученных из внешнего мира.

В реальных условиях организационную когнитивность, или организационное познание, можно представить как непосредственное взаимодействие между знанием, выработанным внутри организации, и процессами сенсорного восприятия. Поступление информации, принимаемой внешними сенсорами (организационными связями), и организационные компетенции, призванные обрабатывать и оценивать эту информацию в контексте организационного опыта и внутреннего знания, обычно разнесены друг от друга. Нередко эта удаленность порождает изоляцию и непростительные разрывы в процессах, которые должны быть непрерывными, соответственно, отражаясь в непоследовательности принятия решений, фокусировки, обучения, осмысления и применения полученных знаний. Подобная непоследовательность недопустима и приводит к дорогостоящим задержкам.

Организационное познание, кроме того, определяет скорость реакции на проблемы и то, какими способами возникшие проблемы или несоответствия могут быть устранены, вследствие чего организационная когнитивность является одним из важнейших составляющих внутренних процессов. Организация не получает эту функцию в готовом виде в момент рождения, а создает совместными усилиями сотрудников, которые сообща работают над достижением общих целей, существуют в рамках единой корпоративной структуры знаний с одинаковыми паттернами и, соответственно, алгоритмом принятия решений и понятия результативности. Nobre, Tobias и Walker (2009) выделили следующие десять принципов организационного познания.

1. Организационная когнитивность отвечает за процессы, которые дают агентам и организациям способность учиться, принимать решения и решать проблемы.

2. Теория организационного познания важна и необходима всем, кто занимается проектированием и формированием организаций, отличающихся ярко выраженными компетенциями в обработке информации и управлении процессами в условиях неопределенности.

3. Организационная когнитивность – это дисциплина, отвечающая за увеличение производительности организации в обработке информации и развивающая ее компетенцию в управлении знанием и функционировании в условиях неопределенности.

4. Главными агентами организационного познания являются, прежде всего, все члены организации и образуемые ими социальные сети. К агентам относятся люди и когнитивные машины.

5. Когнитивный процесс поддерживается целями, технологией и социальной структурой организации. Более того, на организационную когнитивность прежде всего влияют меж организационные процессы и, соответственно, условия организационной среды.

6. Когнитивную функцию организации также можно представить в виде степеней, уровень которых зависит от организующих моделей.

7. Выбор организующих моделей и организационный дизайн играют определяющую роль для организационного восприятия.

8. Способность организации воспринимать и обрабатывать информацию, управлять знанием и неопределенностью, выполнять поставленные задачи и решать проблемы, возникающие во внешнем окружении, зависит от когнитивного уровня, развитого в организации.

9. Когнитивный уровень организации зависит от выбора ее элементов, где, в свою очередь, выбор организационных элементов зависит от организационной среды. Соответственно, организационное познание обусловлено организационной средой.

10. Организационная когнитивность поддерживает управление знаниями и организационным обучением с помощью процессов, которые влияют на развитие когнитивной способности организации, способствует постоянному совершенствованию ее элементов, наличию конкурентного преимущества и получению фактических результатов деятельности организации. К этим результатам относится равновесие между мотивами участников организации и организационными целями, удовлетворение клиентов, результативность и прибыльность деятельности.

Организационная когнитивность определяет и фактически показывает, насколько успешно организация адаптируется к своему окружению благодаря имеющимся компетенциям, в то же время сохраняя свою динамичную и способную к переменам сущность, которую мы легко можем увидеть, рассмотрев разные стадии ее развития и в моменты, когда возникает необходимость изменить рыночную позицию. Например, в случае вхождения в новый рынок, незнакомые условия новой организационной среды диктуют необходимость серьезно фильтровать и анализировать информационные потоки и соответствующим образом корректировать процессы в соответствии с условиями среды, которые, в свою очередь, тоже являются динамичными. Игнорирование их динамичной, изменчивой природы чревато большими потерями.

В то же время сама сущность когнитивной функции выглядит по-разному в организациях разных архетипов, величины, операционных принципов и, разумеется, возраста. Противоположность целей и принципов ведения бизнес-деятельности проливает свет на отличия в познании организаций различных архетипов. К примеру, производители охлажденных продуктов питания отличаются своим опытом, особенностями принятия решений и оценки проблем в сравнении с задачами, которые стоят перед когнитивной функцией благотворительных организаций. Это несходство обусловлено разной степенью сложности процессов, давлением внешней среды, новизной процессов и требуемой скоростью реакции. Руководитель в банке может позволить себе два дня обдумывать то или иное решение, а у управляющего рыболовецкой компанией нет ни одной лишней минуты, если судно попадает в беду. Каждый архетип имеет собственные правила игры, характерные иерархические структуры, меру допустимой импровизации и стандарты деятельности. Все эти факторы предопределяют специфику организационных когнитивных процессов.

Операционный принцип также оказывает влияние на когнитивную способность организации. Например, компаниям-генералистам требуются другие наборы компетенций, чем компаниям-специалистам. Это обусловливается принципами утилизации ресурсов и характером внешнего окружения, которое может быть достаточно стабильным или турбулентным, более комфортным для специалистов или более благоприятным для генералистов, как результат, требуя разные навыки, знания, компетенции и качества. Частые изменения организационной среды диктуют необходимость быстрого принятия решений, гибкости и способности учиться здесь и сейчас, тогда как рынки, характеризующиеся медленными и предсказуемыми изменениями, требуют иных когнитивных качеств, ориентированных на долгосрочную перспективу.

Когнитивная дистанция предопределена и обусловливается размером организации: наименьшая дистанция наблюдается в маленькой компании, крупные корпорации отличаются намного большей дистанцией восприятия знаний и информации. Размер организации влияет на когнитивную дистанцию в таких отношениях, как количество людей, работающих вместе и достигающих определенного уровня взаимопонимания, текучесть кадров и взаимодополняющий характер распределения служебных обязанностей и функций, организационная культура, формализация трудовых отношений и иерархия (см. также: Mintzberg, 1983).

Мы также можем сказать, что когнитивная способность дается организации непосредственно при ее основании, но только в самой начальной, зародышевой степени, и должна развиваться менеджерами по мере накопления опыта и знаний. Процесс развития когнитивной функции бесконечен, он начинается с момента возникновения новой организации и продолжается до самого последнего момента ее существования. Уровень познания отражает степень зрелости организации. Его также можно считать надежным показателем управленческой мудрости и опыта. Например, мы вряд ли можем ожидать от молодой организации продвинутого уровня когнитивной способности в силу отсутствия у нее опыта, неразвитых внутренних ролей, ограниченных внутренних компетенций и влияния процессов роста.

Все организации достигают определенного когнитивного уровня, что, по сути, происходит автоматически. Однако чрезвычайно высокоразвитая, совершенная когнитивная функция дает особое преимущество, а именно способность чувствовать, слышать и транслировать все вибрации и малейшие нюансы среды, в которой существует организация, могущие оказать влияние на любой организационный процесс. Когнитивное совершенство является результатом совместных усилий прозорливых менеджеров, знающих, как принимать вызовы внешней среды, желающих получать и применять новые знания и действующих совместно в достижении организационных целей.

Организационная когнитивность является координатором всех органов сенсорного восприятия организации и в то же время своеобразным судьей, помогающим оценивать условия и проблемы на основе опыта, рационального подхода и профессиональной экспертизы. Если когнитивная способность хорошо развита, и к ней прислушиваются, что немаловажно, – это лучший проводник в дебрях мира бизнеса.

Контроль

Мы контролируем других и в то же время сами находимся под чьим-то контролем. Нас контролируют родители, супруги, власти и соседи. Мы же, в свою очередь, контролируем своих детей, друзей и родителей, по мере их старения. Этот процесс, к которому мы привыкли, никогда не заканчивается, но, как ни странно, люди далеко не всегда осознают важность процессов контроля в организациях и даже встают в позу «жертвы», когда поднимается этот вопрос.

Что такое контроль с организационной точки зрения? Контроль – это процесс утверждения и поддержания власти над организацией, который требует использования различных оценочных и аналитических систем, которые помогают менеджерам принимать административные решения. По-простому говоря, контроль является необходимостью в силу расхождения между целями и фактическим выполнением задач организации, а также в силу потребности в эффективной контролирующей функции, поскольку мы не можем предсказать или предвидеть все факторы, могущие повлиять на эффективность процессов и, как следствие, на результативность организации.

Главная трудность определяется поведенческой природой непоследовательностей, возникающих в процессах, и недостаточной результативностью действий людей, что и составляет основной предмет организационного контроля. Управление людьми в корне отличается от управления механизмами, и, соответственно, мы не можем передоверить контроль над организацией умным инструментам и гаджетам. Мы можем контролировать свое транспортное средство при помощи небольшого числа инструментов, тогда как организациям требуются более сложноорганизованные контролирующие функции, способные действовать на каждом уровне иерархии и процессов. Причина этого не в том, что люди настолько плохи. Дело в том, что людей нужно не только направлять и вести через сложные организационные процессы, но и учитывать то, что они могут иметь цели, которые не совпадают с организационными, их личные способности ограничены, они бывают неорганизованными и непоследовательными в своих действиях или просто ленивыми.

Контролирующая функция не осуществляется сама собой, то есть бесплатно, но нуждается в определенных инвестициях, которые должны быть оценены с точки зрения эффективности и достаточно надежны, чтобы нейтрализовать любые потенциальные факторы риска. Это могут быть дорогостоящее программное обеспечение, системы отчетности или камеры видеонаблюдения. Затраты на них не ограничиваются ценой самой системы, а включают также оплату труда технического персонала, время, которое сотрудники тратят на отчетность и которое оплачивается в рамках зарплаты, стоимость обслуживания систем и так далее. Контроль можно считать эффективным только в случае, когда сотрудники ощущают, что все их действия будут замечены и подотчетны. Это вопрос не просто борьбы с низкой эффективностью работы отдельных сотрудников или малозначительными ошибками персонала, но вопрос получения и использования ресурсов, что влияет на себестоимость организационного продукта и порождает необходимость усложнения организационной структуры вследствие более интенсивного надзора. Например, кражи в супермаркетах совершают и покупатели, и сотрудники, что вынуждает содержать системы видеонаблюдения и охрану и в то же время учитывать вероятные потери от краж в цене товаров.

В силу, опять же, поведенческого характера организационной сущности до сих пор нет общего понимания, какой же все-таки должна быть структура контроля. Никто не может сказать, что лучше – одна единая система или несколько отдельных систем. Все эти сложности связаны с невозможностью предсказания человеческого поведения, планируемой результативностью, отношением персонала к делу и способностью людей находить обходные пути вокруг системы контроля. Менеджеры должны отчетливо понимать, что любой нынешний непорядок рано или поздно обязательно скажется на всей организации. Если организация не способна контролировать поведение и результативность собственных сотрудников, у нее нет шансов на выживание, и в конечном счете весь штат сотрудников ожидает сокращение. Что ждет организм, если печень перестанет полноценно очищать кровь, или если желудок перестанет нормально функционировать? То же самое может возникнуть и в организации, где менеджеры не могут контролировать внутренние процессы и эффективность каждого процесса, что в результате становится серьезной проблемой. С другой стороны, чрезмерный контроль убивает в людях желание быть креативными и выкладываться полностью, когда это необходимо. Таким образом, необходимо поддерживать разумный баланс автономии и контроля с учетом организационного контекста, условий работы и сложности процессов.

В любом случае, системы контроля должны быть простыми и ясными для всех, гармонично встроенными в процессы, обеспечивающими наглядные и понятные результаты, экономичными, точными и сфокусированными на критически значимых областях или процессах. Как уже было сказано, унижение людей давящим и мелочным контролем никогда не бывает эффективным. Люди положительно относятся к контролю, когда он необходим и связан с мониторингом эффективности процессов, измерением результативности и оценкой выполнения командой или отдельными членами организации своих обязанностей, однако они болезненно реагируют на вторжение в их личную жизнь и привычки.

Естественно, система контроля отвечает за результативность использования ресурсов, которыми управляет организация, будь то человеческих, физических или финансовых, а также достижение организацией своих стратегических задач в целом. В качестве средств контроля используется много разных приемов. Наряду с традиционным бухгалтерским учетом, служащим для распределения бюджета, расчета целевых затрат и учета затрат по видам деятельности, различные организации используют систему сбалансированных показателей, кайдзэн (непрерывное совершенствование), сопоставительный анализ, комплексное управление качеством (TQM), систему «точно в срок» (JIT) и другие техники управления. Системы контроля могут быть эффективны в одном контексте и неуместны или непродуктивны в другом. Например, системы JIT или TQM трудно представить в донорозависимых или зависимых от знаний организациях, тогда как сопоставительный анализ может быть применен во всех типах бизнеса. Системы контроля должны разрабатываться и внедряться в соответствии с организационным архетипом, размером, целями, природой используемых ресурсов и бюджетом, которым располагает организация. Основные вопросы, которые нужно иметь в виду при разработке системы контроля: что мы стремимся контролировать и как это может повысить производительность организации? Учитывая эти факторы, мы можем избежать создания унизительных и неоправданно дорогостоящих контролирующих структур. Система контроля должна будет поставлять данные о состоянии здоровья функциональных направлений, подразделений, процессов и организации в целом. Ее назначением должно быть совершенствование деятельности и мотивация сотрудников, а не просто наказание, как это зачастую подразумевают.

Утром, просыпаясь и потягиваясь, мы прислушиваемся к состоянию своего тела и внутренних органов и оцениваем, как в целом себя чувствует наш организм. Разумеется, самое лучшее – просыпаться с улыбкой, не согнутым радикулитом или страдающим от головной боли. Не нужна нам и изжога из-за вчерашней нездоровой пищи, которая плохо переварилась. Чем организации отличаются от людей в этом отношении? Ответ: ничем! Менеджеры стараются каждое утро просматривать отчеты о текущем состоянии дел, что позволяет им оценивать состояние организации, и либо улыбаются, либо наказывают отстающее функциональное звено, плохо выполняющее свои обязанности. Виной тому могут быть как случайная проблема, требующая адекватного решения и немедленных действий, так и скверная тенденция, свидетельствующая об общем нездоровом положении дел в организации. В случае наихудшего сценария организация нуждается в программе детоксикации, подразумевающей определенные изменения, подчас дорогостоящие, – однако в противном случае она рискует потерять свою основную компетенцию по эффективной трансформации ресурсов.

Контроль – это организационная функция, столь же жизненно важная для процесса использования ресурсов, как и сенсорная способность чувствовать и сигнализировать о проблемах. Она показывает, насколько эффективно организация получает и трансформирует ресурсы, насколько успешно организация проходит определенные этапы в своей жизни, на которых формируются ее различные органы (подразделения), насколько эффективно создается добавочная стоимость и передается клиентам, то есть насколько деятельность организации соответствует организационным целям. Банально, но факт: неадекватная система контроля ослабляет организацию, унизительный контроль не эффективен, поскольку препятствует познанию и демотивирует людей, и только действенный и сбалансированный контроль дает преимущества.