Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Организационный дизайн

За время своей карьеры менеджеры неоднократно сталкиваются с необходимостью разрабатывать и менять организационный дизайн, что никогда не является простой задачей, как бы просто это ни звучало. Процесс дизайна компании начинается с обдумывания назначения и целей организации, стратегической специфики, уникальности бизнес-модели, рыночных условий, портрета клиента, структуры власти и должностных инструкций, а также ряда других важных соображений. Ставится задача создать организационную схему, которая была бы рациональной и экономной, и в контексте нашего обсуждения целесообразно структурированной и служила бы достижению организационной цели без ненужных трений и лишних затрат. Эта задача выходит далеко за рамки вопроса о том, кто и за что отвечает, или распределения власти. Главное – создать здоровую и «мускулистую» организацию, каждый структурный элемент которой должен быть соответствующим с точки зрения размера, формы, функциональных возможностей, отчетности, при этом оставаясь органически незаменимой частью организационного метаболизма.

Логика достижения организационных целей определяет логику схемы производственных процессов. При этом необходимо внимательно учитывать факторы сохранения гибкости и эластичности процессов, что важно в случае возможных изменений. Никому не нужны лишние функции или подразделения, бесполезные и не отвечающие задачам. Подобные подразделения являются не просто организационными рудиментами, пожирающим внутренние энергию и ресурсы, но и органами, резко замедляющими метаболизм. Например, участник опроса из одной из ведущих бизнес-школ, входящей в топ мировых рейтингов, пожелавший сохранить анонимность, рассказал о маркетинговом отделе своей организации, сотрудники которого могут просто забыть о предстоящем мероприятии и не проинформировать о нем своих медиапартнеров. При этом каждый сотрудник отдела ежегодно выезжает в высокий сезон в одну из стран Карибского бассейна под видом деловой поездки, что весьма странно, поскольку в этой бизнес-школе до сих пор не было ни одного студента из этих стран. Этот пример не только убедительно доказывает, что дело не ограничивается недостатком отчетности за свои действия, но и показывает, что подобный структурный орган не производит никаких «ферментов», способствующих утилизации ресурсов, но в то же время делает систему более дорогой и замедляет организационные процессы. Таким образом, его можно считать «паразитом» в плане достижения организационных целей.

Если говорить конкретнее, при разработке схемы организации необходимо тщательно учесть многомерный характер задачи и взаимозависимость всех параметров, таких как рабочая специализация, формализация поведения, обучение и идеологическое внушение, группировка структурных единиц, размер структурной единицы, планирование действий и контроль производительности, средства связи, вертикальная и горизонтальная децентрализация. Внутренние баланс и координация обеспечиваются путем прямого контроля, притирания и взаимодополняющего сочетания сотрудников, стандартизации рабочих процессов, результатов и навыков. Причем необходимо учесть, что такие факторы, как возраст и размер организации, существующие технические системы, деловое окружение и власть, считаются факторами, которые невозможно изменить, как находящиеся за пределами нашего контроля (см.: Mintzberg, 1980).

Когда выработано общее представление о дизайне организации и процессы тонко отлажены, можно создавать полную организационную карту. Любая структура отражает различные управленческие расходы, которые противопоставляются операционной эффективности и сопровождающимся ограничениям. Важно сбалансированно использовать навыки людей, обеспечив при этом защиту положения критически значимых для организации сотрудников – то есть гарантировав присутствие экспертов, обладающих ключевыми знаниями и навыками, благодаря чему обеспечивается уникальность организации. Людей как «носителей» навыков необходимо грамотно расставить по позициям, обеспечивая эффективное и беспрепятственное протекание процессов с минимизацией сомнительных или потенциально проблемных внутренних личностных контактов.

Вопрос распределения власти и эффективной структурной иерархии всегда будет стоять на повестке дня, поскольку приоритеты тоже всегда меняются. Люди склонны избегать ответственности, но для организации жизненно важно определить, кто имеет право принятия решений. Соответственно, становится критически значимым ясное и однозначное распределение ролей. Для этого недостаточно поставить галочки в учетной форме, не задумываясь о последствиях. Это не случайный социальный опрос, но полноценный процесс, предопределяющий, сможет или не сможет организация реализовать избранную стратегию.

Продукт организации никогда не обретет желаемого идеального воплощения, если отсутствует безупречное и безошибочное участие всех подразделений в общем деле. Функциональные отделы играют каждый свою роль в выработке необходимой порции энзима, нужного для процесса метаболизма. Метаболизм можно рассматривать как регуляторный процесс, в котором задействованы все органы. Аналогией является совместное функционирование сердца, печени, желудка, легких и прочих внутренних органов. Они действуют не хаотически, а в рамках закономерного и последовательного процесса, для каждого участника которого определен момент времени, в который он должен выполнить свою работу. В этом смысле возраст организации сам по себе не является причиной структурных изменений, поскольку она уже доказала свою эффективность, – кроме случаев, когда необходимо пересмотреть и восстановить эффективное взаимодействие и синхронное сотрудничество всех функций.

Чтобы стимулировать метаболизм, внутренние барьеры, существующие между функциональными отделами, должны быть настолько низкими, насколько возможно. Необходимо подразумевать, что всевозможные бюрократические заборы и препоны, замедляющие организационный метаболизм, не являются данностью. Они придумываются менеджерами зачастую для оправдания необходимости контроля, но результатом становится замедленный синтез. Возникает ситуация, подобная той, которая происходит, когда жесткое ограничение потребления пищи приводит к анорексии, а не к формам, как у моделей.

Как известно, ничто не появляется из ничего. Мы можем взглянуть на организационный метаболизм под другим углом зрения, используя термодинамический закон сохранения массы в химических реакциях, согласно которому масса всех веществ, вступивших в реакцию, равна массе веществ получившихся. Соответственно, ценность продукта или услуги, произведенных организацией, будет равна ценности задействованных ресурсов и сумме ценностей, добавленных каждой организационной функцией соответственно. В этом смысле структура организации не должна ограничивать функциональные подразделения в их действиях по добавлению их самых лучших способностей и компетенций в общую ценность организационного продукта, то есть максимума того, на что они способны. Если функциональное подразделение не добавляет продукту ценности, тогда будет логичным заключить, что такое подразделение вредит продукту и организации в целом, поскольку забирает часть ценности на себя, неэффективно растрачивая ресурсы.

Критически важно понимать, что метаболизм является стратегическим вопросом, так как является базисом эффективного использования ресурсов и высокой эффективности всех внутренних процессов, что позволяет вырабатывать стратегии, ведущие к выигрышу даже в самых тяжелых условиях.

Глава 9
Синергия функций

Как мы уже отмечали в предыдущей главе, каждый орган отвечает за выработку определенного количества специфичных энзимов, необходимых для преобразования пищи в энергию. Организации также являются сложными организмами, которые не способны существовать без определенных функций, таких как производство, операционная деятельность, продажи, маркетинг, финансы, IT и так далее. Каждое подразделение отвечает за выработку особых «химических веществ» и формирование организационного продукта в ходе процесса производства, что и позволяет организации жить и развиваться вместе с рынком. Каждое подразделение поддерживает этот процесс своими энзимами и по-своему участвует в формировании продукта организации.

Менеджеры любят обсуждать вопрос добавленной стоимости продуктов, производимых их организациями, и само это понятие является для них, в своем роде, священным. При этом нам часто приходится слышать жалобы в адрес неуправляемых айтишников, разговаривающих на странном языке; или саркастичные тирады по поводу неэффективности маркетингового отдела, вечно витающего в облаках и ничего не производящего. К сожалению, рассуждая о важности и сложности повышения ценности продукта, менеджеры зачастую имеют весьма туманные представления о границах, целях и обязанностях различных функциональных звеньев, видя в них подобие неорганизованной группы случайных и неэффективных людей.

Если человек лишается конечности, то тело человека становится неустойчивым. Как следствие, человеку приходится очень много тренироваться, чтобы восстановить умение держать равновесие. Такое же явление мы можем видеть и в организациях. Несоответствующее функционирование одного организационного подразделения грозит вывести из равновесия всю организацию. Способность организации сохранять равновесие и стабильность всецело зависит от беспроблемной и естественной поддержки всех функций, и все они должны работать на обогащение организации ресурсами и наиболее эффективное их использование.

Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.

Будучи организацией, мы все хотим иметь тот же уровень качества обслуживания, какой получают наши поставщики и клиенты – эффективные бизнес-операции, без нервотрепки и не слишком расходящиеся с нашими ожиданиями. Мне довелось обсуждать интересную ситуацию и с производителем, и с его крупным клиентом. Производитель престижных автомобилей столкнулся с весьма медленным ростом продаж на одном из развивающихся рынков в сравнении со своими конкурентами. Причина этой серьезной проблемы оказалась простой. Очень дорогие и продвинутые автомашины, предназначенные для клиентов достаточно зрелого возраста, которые ясно понимают, что они хотят, продавали совсем молодые сотрудники, по сути, вчерашние студенты, без особого опыта продаж. Директор компании, оказавшийся их корпоративным клиентом, заметил по этому поводу:

«Мы не могли найти общий язык с молодняком, не старавшимся развивать отношения с более зрелыми покупателями дорогих автомобилей, но лишь рассуждавшим о новомодных, но необязательных электронных наворотах».

Представьте себе колоссальные усилия производителя, вложенные в производство, научную работу, рекламу, логистику и другие процессы, обесценивавшиеся деятельностью подразделения, которое призвано было их обогащать. Непоследовательность функциональных процессов, не добавляющих ценности организации, можно наблюдать во многих отраслях. Например, при обсуждении значения качества операционной деятельности и обслуживания в банковской сфере вице-президент крупного банка сказал:

«Я работаю в банке, в котором имею крупную долю как один из основателей. Однако, зная, что у банка R намного выше уровень обслуживания и качество операций, я держу большую часть своих личных сбережений там, а не в своем собственном банке».

Все функциональные процессы взаимосвязаны и взаимозависимы не только в плане достижения организационных целей, но и в поддержании отношений со всеми внешними стейкхолдерами. Если в этом они эффективны, то позволяют организациям получить самый выгодный доступ к ресурсам, тем самым сокращая транзакционные издержки, формируя прочную клиентскую базу, гарантируя позитивное узнавание и благоприятные виды на будущее. Помимо добавления стоимости и формирования продукта организации, каждая функция также представляет портрет организации. Решение о том, вести с компанией дела или нет, диктуются впечатлением, оставленным первым функциональным процессом, с которым столкнулся человек, будь то отдельная операция или рекламная кампания. Познакомившись всего лишь с одной функцией, люди сразу же выносят суждение о профессиональном уровне всей организации.

Операционная деятельность

Операционная деятельность основывается на знании и отточенных навыках, которые не являются статичными или неизменными, но требуют ежедневного улучшения. Такие навыки приобретаются и формируются исключительно в ходе продуктивных отношений и только при взаимной поддержке партнеров. Операционная функция – это не столько деятельность как таковая в рамках отдельно взятой организации, сколько способность управлять и манипулировать ресурсами в сотрудничестве со всеми стейкхолдерами. Подлинную операционную результативность можно увидеть лишь в совместной деятельности с другими организациями. Иными словами, это умение профессионально выполнять работу для других. Соблюдение сроков поставки, должного уровня сервиса или корректности документации – все это делается для других и, соответственно, может быть достигнуто только в атмосфере продуктивных отношений.

Анализируя успех авиакомпании Southwest Airlines (США) на протяжении последних 20 лет, Gittell (2009) обнаружил, что Southwest Airlines «оказалась в центре внимания всей страны в 1994 году только благодаря эффективным операциям. С тех пор компания является образцом в предоставлении безотказного сервиса, в стабильной прибыли благодаря развитым операционным качествам, несмотря на сложную операционную среду и высокую конкуренцию. Успех компании объясняется ее огромным вниманием к операциям, клиентам и сотрудникам, работающим с клиентами». Топ-менеджеры подтвердили автору во время интервью, что вложения в отношения – и не только в самих сотрудников, напрямую работающих с клиентами, но и в их союзы с супервайзерами – возможно, еще более важны для успеха Southwest, чем прославивший ее фокус на эффективные операционные процессы.

К сожалению, создается впечатление, что организации постепенно утрачивают верное понимание того, что такое обслуживание клиентов, и даже представление о требованиях потребителя, вследствие чего оказываются неспособными выполнить свою задачу. Когда звоним в банк, мы постоянно слышим всем знакомое голосовое сообщение, что наш разговор записывается с целью обучения и мониторинга. Но замечаем ли мы действительное улучшение качества сервиса со временем? Операционное качество становится все более неопределенным, а в иных случаях оборачивается циничной пародией на само себя, когда заявление «у нас сложились крепкие отношения со своими клиентами» превращается в пустые, бессмысленные слова. Единственным свидетельством крепких отношений является качество операций и высокая культура сотрудничества со стейкхолдерами. Это подводит нас к умозаключению, что, несмотря на громкие заявления о совершенствовании сервиса, ситуация ухудшается, и организации утрачивают нормальное представление о сервисе в человеческом понимании.

Другая сторона той же медали: неэффективная операционная деятельность в действительности обходится дороже и вызывает рост транзакционных издержек. Причиной тому является большое число задействованного персонала, необходимость урегулирования массового потока жалоб, потери клиентов и поставщиков и так далее. Если иностранные клиенты не могут получить отправленную компанией-отправителем посылку из-за ошибки в оформлении сопроводительных документов и рискуют ее лишиться, это не их проблема. Это проблема компании-отправителя, поскольку эти клиенты, возможно, больше не захотят иметь с ней дело, а компании-отправителю в конечном счете придется оплатить все штрафы из-за срыва поставки. Почему это происходит? К сожалению, менеджеры весьма часто игнорируют важность множества деталей, критически значимых для их партнеров. К примеру, если контейнер со свежими фруктами, отправленный в другую часть света, из-за ошибок в документах тормозится соответствующими органами в порту доставки и возвращается обратно, легкомысленный отправитель будет оплачивать все издержки: транспортировку в обе стороны, стоимость фруктов и штрафы за простои контейнеров. Если организация пропускает мимо ушей инструкции клиента и действует как придется, то она совершает ошибки, которые обходятся дорого. Генеральный директор компании, занимающейся торговлей рыбой на международном рынке, рассказал о подобном опыте взаимодействия со своими норвежскими поставщиками:

«Они постоянно допускали ошибки в сопроводительных документах. Ошибки были в ветеринарных сертификатах, инвойсах, транспортных накладных и упаковочных листах. Сотрудники ветеринарного и таможенного контроля постоянно злились и задерживали оформление, что приводило к высоким издержкам, штрафам, задержкам с оформлением документов, дополнительным проверкам и потере качества свежей рыбы. Все это приводило к снижению стоимости груза. Оказалось, что наш поставщик решил сэкономить и нанял неквалифицированную сотрудницу, не владеющую английским языком и не понимающую, чем она занимается, зато согласную на низкую зарплату. Контракт был расторгнут с потерями для обеих сторон».

Операционная эффективность – один из решающих факторов, влияющих на желание стейкхолдеров вести дела с организацией на долгосрочной основе, что снижает операционные затраты благодаря масштабу и объему сделок и повышает, таким образом, шансы компании на выживание. Она заключается в мастерском умении справляться с препятствиями, трениями и противоречиями и способности добиваться удовлетворенности внутренних и внешних стейкхолдеров. Возвращаясь к примеру с Southwest Airlines, очевидно, что авиакомпания использует высокую результативность своих операций и компетенции в поддержании внешних и внутренних отношений для того, чтобы обходить конкурентов. В чем секрет этого преимущества? На основании нескольких критически значимых аспектов операционной деятельности можно дать следующие несколько рекомендаций.

– Операционная производительность должна оцениваться по тому, какая ценность создана для соответствующего партнера, причем адекватный детальный анализ всех операционных процессов, относящихся к делу, необходимо проводить регулярно.

– Структура каждого процесса должна быть четко определена с точки зрения структуры затрат и эффективности деятельности участвующих сторон, что подтверждает эффективность транзакций.

– Следует поддерживать здоровую, основанную на сотрудничестве деловую среду, рассматривая эту задачу с точки зрения каждой организационной функции.

– Необходимо разработать прозрачные для обеих сторон ориентированные на партнера процессы.

– Операционные системы должны настраиваться в соответствии с требованиями стейкхолдеров.

– Организационными отношениями в операционных процессах, будь то локальных или международных, нужно управлять с полным осознанием того, что они определяют производительность и успех организации.

Kuhn (2008) подчеркивал, что «внутриорганизационная сила и внешние организационные отношения – это две центральные темы для понимания операционной деятельности фирмы». Операции могут добавлять ценность и создавать конкурентное преимущество лишь только в том случае, если организация восприимчива к требованиям партнеров, которые могут быть безупречно выверены и обоюдно согласованы в рамках полноценно развитых отношений. В контексте организационной анатомии операционная функция регулирует то необходимое количество «фермента», которое каждое подразделение должно добавить в продукт, прежде чем он будет подготовлен к поставке и пересечет ворота компании. Организации также зависят и от операционной эффективности своих партнеров, что является обязательным условием высокой производительности. Таким образом, жизненно важно с исключительным вниманием выбирать ключевых партнеров, не стесняясь получить максимум информации об их операционных процессах. Ваши с партнером стили операционной деятельности должны иметь согласующийся «химический состав».