Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Экономические факторы

Экономические факторы оказываются в центре нашего внимания, как только дело касается прав собственности, связанных с бизнесом бюрократических процедур, инфраструктуры, конкуренции, кадров, наличия ресурсов и доступа к ним, стадии развития рынка и так далее. Скажем, стоимость доступа к различным ресурсам контролируется бюрократическими регламентирующими органами, которые в то же время могут влиять и на то, как эти ресурсы распределяются. Затраты на создание организации, лицензирование, получение разрешений, обязательное страхование и целый ряд других бюрократических и государственных платежей повышают стоимость существования организации, а следовательно, и стоимость ее продуктов, которая перекладывается на клиентов. Таким образом, это определяет жизнеспособность компаний разного размера и масштаба деятельности с точки зрения прибыльности и выживаемости, то есть равные возможности для организаций разного размера успешно вести свою деятельность.

В соответствии с канонами макроэкономики, экономическое развитие страны напрямую зависит от среднего уровня образования населения. Образование определяет качество рабочей силы – ее способность к устойчивому развитию, креативность, способность создавать и внедрять новые и передовые технологии, уровень производительности и уровень мастерства управления доступными ресурсами. Более качественная рабочая сила стоит дороже, но и более продуктивна. Проблема заключается в том, что дешевая рабочая сила не всегда обходится дешево, если соотнести уровень производительности с уровнем оплаты, да и качество работы, скорее всего, будет низким.

Конкуренцию можно считать одним из ключевых факторов, влияющих на организации, если только они не занимают позиции монополистов в своих отраслях. Но и в этом случае они испытывают конкуренцию, хотя и в иной форме. Существует две формы конкуренции – прямая и диффузная. Если в ситуации прямой конкуренции организация прекрасно знает, с кем конкурирует, то при диффузной конкуренции реальный конкурент невидим и может принадлежать к другой отрасли. Например, диффузная конкуренция существует между агентом бюро путешествий и автодилером в случае, когда семья решает, на чей продукт потратить свои деньги – обновить машину или отправиться в круиз.

В любом случае, организации ведут конкурентную борьбу не ради развлечения или чего-то иллюзорного, но ради ресурсов, будь то материальных или нематериальных. Многие менеджеры ошибочно считают конкуренцию необходимостью. Старое как мир заблуждение! Конкуренцию двигает не необходимость, а желание – ваше желание получить доступ к ресурсам, реально или потенциально используемым другими организациями. Зачастую желание конкурировать диктуется неспособностью увидеть дополнительные измерения и возможности рынка и, соответственно, банальным копированием других. Как результат, компании оказываются в ситуации, напоминающей двух девушек, появившихся на вечеринке в одинаковых красных платьях.

То же самое происходит в организациях, менеджеры в которых считают, что компания должна победить конкурентов, поскольку она по определению лучше, чем другие. Тогда как правильная постановка вопроса – компания должна быть лучше благодаря лучшему продукту, качеству, операционной эффективности и более высокой конкурентоспособности. Это позволяет организации лучше использовать собственный потенциал, занять лучшую позицию, отличаясь от других, а не быть очередной безликой компанией, которых на рынке бессчетное множество.

Конкуренция является еще и исключительно мощным стимулом прогресса организации, вынуждая ее совершенствовать имеющиеся компетенции и осваивать новые. Хотят они того или нет, организации оцениваются по сравнению не только с непосредственными конкурентами, но и с лидерами других сегментов рынка, и клиенты сразу замечают, если развитие организации останавливается.

Список экономических факторов, влияющих на организации, чрезвычайно велик. Однако все эти факторы связаны либо со способностью организации получить доступ к требуемым ресурсам, влияя на их стоимость, либо со стоимостью владения ресурсами. Какие факторы наиболее важны для существования организации, если существует возможность выбора? Представьте себе дайвера, которому одновременно угрожают давление тонн воды, акулы, ограниченная видимость и сильное течение. Со всем этим он может справиться, но критически значимый ресурс для него – это кислород. Оставшись без кислорода, он погибнет. Не будет никакой беды, если дайвер заранее знает о том, что кислород скоро заканчивается, так как спокойно успевает всплыть на поверхность. Однако серьезная проблема возникает тогда, когда подача кислорода внезапно прерывается. То же самое происходит и с организациями, если запас времени, предшествующий наступающим изменениям деловой среды, слишком мал и не позволяет организации скорректировать свои процессы в соответствии с новыми реалиями и в соответствующий срок. В этом смысле доступ к ресурсам остается самым важным вопросом для организаций в сравнении с другими внешними факторами, которые оставляют больше времени на адаптацию и могут постепенно быть взяты под контроль благодаря организационному обучению. При этом экономические факторы сохраняют решающее значение для организации, поскольку непосредственно влияют на доступ к ресурсам. В то же время влияние институциональных сил следует воспринимать и как позитивный фактор, стимулирующий компании не стоять на месте, креативно и рационально организовывать процессы, укреплять иммунную систему и раскрывать весь свой потенциал.

Организационная выносливость

Чтобы обеспечить успешное выживание в институциональном окружении, организации необходимо, помимо способности адаптироваться к среде, выработать организационную выносливость. Эта способность позволяет неустанно приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении, что остается критически значимым для любой организации, независимо от типа рынка, на котором она действует. Но особенно важно это свойство, если организация действует на развивающихся рынках, где происходят более частые и непредсказуемые изменения.

Что можно считать организационной выносливостью? Организационная выносливость – это качество, проявляющееся в ситуации, когда необходимо решить задачу соответствия требованиям среды и поддержания диалога между организацией и институтами. Это способность и готовность сделать тот самый шаг «сверх необходимого», который позволяет гарантировать получение прибыли в будущем. Более того, организация должна проявлять свою выносливость на регулярной основе, а не от случая к случаю. Это постоянное состояние повышенного внимания, умения читать и воспринимать сигналы внешней среды и неизменной готовности перейти к действиям, когда необходимо.

Слишком рискованно думать, что люди в организации и так уже все знают и достаточно сделали. Такой подход подрывает устойчивость и демотивирует. Все накопленные материальные и нематериальные активы легко потерять, если не обновлять их. Выносливость невозможно развить без организационной дисциплины, и в этом контексте эти два понятия становятся синонимами. В организационном смысле дисциплина – это знание целей и достижение их логичными и рациональными путями, что немыслимо в состоянии лени и расслабленности. Лучшая позиция на рынке завоевывается только активной организацией, а не мечтателем-бездельником, которого с легкостью обойдет инициативный и умеющий получать ресурсы оппонент. В этом смысле конкуренция, никогда не ослабляющая своей жесткой хватки, может рассматриваться как одна из сил, требующих развития организационной выносливости.

В любом случае, долгий путь, который проходит организация, требует самой настоящей выносливости, поскольку для нее это пожизненное испытание вызовами и проблемами рынка, схватками с конкурентами, нехваткой ресурсов, неудовлетворенностью клиентов и тревогами из-за неопределенного будущего. Такие внутренние особенности организации, как когнитивность, системы контроля, эффективные внутренние коммуникации, культура и обучение, должны быть постоянными в своей производительности, таким образом обеспечивая выносливость, которая поможет организации овладеть навыками выживания.

В зависимости от характера изменений гладкая организационная адаптация к изменяющимся условиям окружающей среды может быть, прежде всего, решена через компромисс собственных интересов организации и понимание природы институциональных процессов, что позволяет избегать крутых виражей на своем жизненном пути. Следует, однако, помнить, что затраты на организационные изменения невозможно никогда компенсировать (см.: Hannan et al., 2007). Изменения ради изменений подрывают способность организации выживать. Следовательно, менеджеры должны ясно понимать, куда изменения ведут их организацию, и принимать решения на основе хорошо развитого умения чувствовать внешнюю среду, а также помнить, что изменения – это вопрос жизнестойкости организации, а не причуда управленцев.

Глава 11
Сбалансированные решения и диагнозы

Мир – это гармония, которая видна во всем, начиная с божественной тайны происхождения жизни на Земле до уровня микропроцессов, протекающих в одноклеточных организмах. Эта гармония проявляется во всем: во всех формах, цветах, линиях и звуках, в каждом движении, в капле дождя и в лучах света. Фактом гармонии сосуществования всех биологических видов является уже одно то, что все эти разнообразные организмы живут вместе, одновременно максимально используя заложенные способности, возможности, навыки и свойства и доступные ресурсы для конкурентной борьбы и выживания. В то же время каждое живое существо само по себе удивительно гармонично. Взгляните на тело акулы, которое идеально приспособлено для быстрого движения и нападения. Внушает восхищение мощь медведя и странное, но эффективное строение муравья. Специфические качества каждого вида обеспечивают ему превосходство в определенных задачах и действиях.

Организации также представляют собой специфичные или особые типы живых организмов, созданных для достижения определенных целей и со способностью успешно выживать в определенных условиях. Все они обладают уникальными способностями и талантами, позволяющими использовать доступные им ресурсы для получения прибыли. Насколько совершенной, эффективной и здоровой должна быть организация? Должна ли она быть идеальной, или достаточно соответствовать своим условиям и возможностям? Мир динамичен и постоянно меняется, и все живые существа охотятся, чтобы прокормиться. Организации не являются исключением, они должны быть созданы, чтобы в наибольшей степени раскрыть собственный потенциал и использовать рыночные возможности, которые замечают менеджеры, и постоянно развивать свои наилучшие охотничьи навыки.

Никакая организация не может быть идеальной. Это было бы возможно, только если бы окружающий мир и рынки были статичными. С другой стороны, нужно учитывать динамичную сущность самой организации, поскольку все они на момент создания обладают определенными компетенциями, качествами, особенностями поведения работающих в них людей и способностью преодолевать препятствия, которые также динамичны по своей сути. Таким образом, динамичная природа организаций определяет различные по сути, но характерные для каждой организации качества, которые позволяют выживать в разных условиях, пересекая «штормовой океан» бизнеса.

Сбалансированное принятие решения

Давайте вспомним историю чайных клиперов – парусников, доставлявших чай из Китая в Англию и стремившихся первыми доставить урожай свежего чая в порты и получить наивысшую цену за премиальное качество. Мастерство капитана парусника всегда ассоциируется с мастерским умением использовать ветры и возможности судна. Его искусство и исключительное умение чувствовать корабль дают ему превосходство над соперниками. Используя разные паруса, капитан держит предельно возможную скорость при любом ветре, от штормового до самого слабого. Между тем пока корабль преодолевает волны, его команда ежедневно нуждается в еде и питьевой воде, а любое повреждение необходимо своевременно устранять, чтобы благополучно преодолеть опасные воды.

Каждый парус имеет свое предназначение и функцию, которой нужно умело пользоваться, поскольку при неумелом управлении снасть будет абсолютно неэффективна и лишь снизит скорость движения корабля. Функции не сводятся к банальному выполнению определенных задач, так как в отсутствие любой из них корабль не будет полностью снаряжен к океанскому плаванию и сгодится разве что для небольшой прогулки вблизи гавани, и то – в хорошую погоду. Ни один опытный капитан никогда не примет безосновательное решение, которое могло бы поставить под угрозу жизнь команды и корабль. То же самое можно сказать об управлении организацией, которая ежедневно пересекает воды коммерции, неприветливые и полные водоворотов конкуренции.

По аналогии с управлением парусами при изменчивом ветре, сбалансированное принятие решений опирается на способность чувствовать все тело компании как единый организм и координировать все процессы, не пренебрегая ни одной мелкой деталью, и в то же время постоянно преследуя главную цель. В этом отношении организация не мотоцикл, а хороший менеджер не любитель покататься в свое удовольствие, предпочитающий каждые несколько месяцев менять своего «железного коня», вместо того чтобы за ним ухаживать. Нет, хороший руководитель организации должен воспринимать ее как живой организм и уметь пользоваться ее возможностями наиболее эффективным образом. Совокупная энергия организации обеспечивается благодаря вкладу каждой из ее частей, поэтому процессы и функции должны быть взаимодополняющими, и нужно понимать, что добавочную стоимость создает именно их синергия. Такой подход позволяет менеджерам видеть общую картину, но при этом замечать отдельные организационные проблемы и патологии.

На практике оказывается, что зачастую вся полнота сбора информации о состоянии организации сводится к бессистемным наблюдениями, и то лишь при возникновении угрозы здоровью организации. Эта проблема отчасти может быть решена уроками, усвоенными функцией управления. Проблема, однако, заключается в том, что многие менеджеры привыкли считать организационные проблемы непредвиденными сбоями и отказываются замечать слабые сигналы неблагополучия, пусть и поступающие из разных отделов и в течение длительного время.

Подобно любому живому существу, организации страдают от проблем, патологий и заболеваний, в большинстве своем имеющих кумулятивный характер, за исключением вызванных внезапным неконтролируемым воздействием внешних сил и факторов. Причины проблем могут глубоко уходить своими корнями в необоснованные управленческие решения, несогласованные процессы, неэффективную утилизацию ресурсов, функциональные нарушения, некомпетентность и непрофессионализм управленцев. Проблема в том, что управленческий выбор не всегда может быть сугубо рациональным, и помимо прямой логики для принятия многих решений приходится учитывать неочевидные факторы, то есть использовать немонотонную логику. Это не просто взвешивание всех «за» и «против» и заполнение нужных пунктов в списке предлагаемых вариантов ответов. Управленцы – это строители организации, заботящиеся о ней в долгосрочном плане, вкладывающие максимум своих способностей и душевных сил в решение проблем и идущих на риск, если необходимо. Прислушиваясь к состоянию всего организационного организма или каждой из его частей, менеджеры должны принимать решения, обдумав каждую возможность и альтернативу, выбирая наилучшую, наиболее подходящую для конкретной ситуации, и тем самым обеспечивать выживание и развитие компании как минимум на обозримое будущее.

Интересно отметить, что зачастую люди принимают многие вещи на веру, подразумевая их как нечто, само собой разумеющееся, но на самом деле не имеющее физического доказательства. Подобные спекуляции фактами ведут к ложным предположениям и действиям, которые безвозвратно отнимают время и ресурсы. Квалифицированные и взвешенные решения не принимаются на основе абстракций и слухов. Здравые решения всегда согласуются с внутренним голосом менеджеров, способных прислушаться к своей интуиции, приобретаемой с опытом. Шотландская поговорка, популярная среди любителей рыбной ловли нахлыстом, которая гласит: «чем больше я знаю, тем больше мне везет», справедлива и для менеджеров.

Распознавание проблем и болезней

В задачу данной книги входило не столько стремление дать точное описание каждой организационной проблемы, глубоко вникнув во все детали, сколько продемонстрировать практическое преимущество организационной анатомии как подхода, позволяющего системно выявлять проблемы и подбирать эффективное лечение для патологий, заболеваний и повреждений, несущих риск для существования и успеха компании. Организационные заболевания могут иметь физиологическое или психологическое происхождение и делятся на типологические, неврологические, функциональные, возрастные и общие.

Типологические нарушения проявляются в случаях, когда организации используют схему утилизации ресурсов, подходящую для организаций другого архетипа, размера или с другим операционным принципом. Используя способ утилизации ресурсов, присущий другим типам, организация игнорирует собственные преимущества, при этом неэффективно использует характерные для данной организации, но недоразвитые в результате таких действий, качества. Волк не может стать пастушьей собакой. Типологические свойства диктуют необходимость ясного понимания операционных принципов, чем и предопределяется, будет в полной мере раскрыт организационный потенциал или нет. Попросту говоря, нельзя требовать от тяжелоатлета, чтобы он хорошо бегал на длинные дистанции.

Размер компании определяет масштаб и объем как организационного потенциала, так и ее операций. Размер также определяет необходимость раскрывать соответствующие структурные характеристики. Прежде всего это относится к организациям, которые не чувствуют собственных границ, что делает их процессы более дорогостоящими, неадекватными и избыточными. В таких случаях организация вынуждена нести лишний груз и со временем будет страдать от неспособности пройти намеченную дистанцию. Эта проблема может рассматриваться как своеобразный «комплекс Наполеона», особенно в случаях с малыми организациями, которые пытаются использовать атрибуты, процессы, элементы структуры и функции крупных компаний, то есть выступают не в своей весовой категории.

Неврологические заболевания напрямую влияют на внутреннюю и внешнюю деятельность организаций, тем самым ограничивая их управляемость и эффективность организационных процессов. Подобные проблемы можно увидеть в виде таких заболеваний, как тромбоз, атрофия связей и синдром дискоординации.

Тромбоз

Мы справедливо полагаем, что ресурсы должны естественно и свободно двигаться по внешним и внутренним каналам, не вызывая никаких проблем и не требуя лишних затрат. Но на деле бывает иначе, и каждая организация сталкивалась с ситуациями, когда ресурсы, даже очень ценные, оказывались заблокированными в разгар производственных процессов и выполнения обязательств. Это неврологическая проблема называется тромбозом и представляет собой заболевание, ограничивающее доступ, получение и переработку ресурсов и информации. Тромбоз может быть вызван непостоянством процессов, непрофессионализмом, низкой производительностью или саботажем подразделений, участвующих в операции. Примеры тому мы можем видеть в случаях, когда грузовик с такими скоропортящимися продуктами, как свежее мясо или рыба, слишком долго ожидает разгрузки у супермаркета без всякой убедительной причины. Другим примером являются сервисно ориентированные организации, неспособные осуществлять качественное и своевременное обслуживание из-за непрофессионализма сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Ресурсы и всевозможные активы могут застрять между подразделениями и функциями, тем самым повышая управленческие и производственные затраты, одновременно снижая уровень производительности. Тромбоз – это намеренная или случайная задержка или блокировка ресурсов, оборачивающаяся ростом издержек и негативно влияющая на общую производительность организации. Тромбоз может возникать в нескольких процессах одновременно, когда скопление небольших проблем влечет серьезное снижение результатов.

Атрофия связей

Атрофия связей – это неврологическое нарушение, при котором конечность или орган атрофируется, если долгое время не используется, и в результате как минимум теряет свою силу и функциональные способности. Движение крови замедляется, чувствительность ослабляется или почти полностью теряется, деятельность ограничивается или становится невозможной вплоть до полной утраты способности функционировать. Таким образом, атрофирующаяся часть организма вместо подспорья становится для него обузой, в какой-то мере доводя до инвалидности все тело. Организации испытывают аналогичные симптомы, если их готовность и способность обслуживать внешние отношения что-то ограничивает, приводя к атрофии связей. Атрофия связей характеризуется несоответствующей и неэффективной эксплуатацией организационных отношений, что ведет к ограничению и непостоянству потока ресурсов и информации. Если организационные связи не используются в полную силу, то, как результат, слабеют, и их возможности и функциональность ограничиваются. Организации становятся неэффективными вследствие утраты ключевых способностей – получения и эффективной переработки ресурсов и информации. Атрофии связей прежде всего подвержены организации, сосредоточенные исключительно на развитии слабых отношений со своими стейкхолдерами, что в конечном счете приводит к полной неспособности формировать сильные связи и обеспечивать равномерный поток ресурсов и информации. Организация, которая игнорирует собственные важные функции и постоянный обмен с другими компаниями, должна быть готова к тому, что и ее в результате начнут игнорировать, что неизбежно приведет к большим потерям.

Синдром дискоординации

Организационная недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности из-за нарушения координации внутренних процессов и поврежденной внутренней коммуникации называется синдромом дискоординации. Эта проблема напрямую поражает организационный метаболизм и является следствием неудачного и недееспособного организационного дизайна и структурного состава, когда роли недостаточно четко определены, выполнение обязанностей слабо контролируется, результативность оценивается лишь в рамках единственного подразделения или функциональной единицы, а организационная культура является негативной и не способствует сотрудничеству.

Этот синдром наблюдается в молодых организациях, где только начато распределение ролей, в зрелых организациях в период активного роста, а также в плохо управляемых организациях с низкой внутренней культурой. Синдром дискоординации также характерен для крупных организаций, где власть менеджеров среднего звена часто выходит из-под контроля. Это заболевание может приводить к полной утрате организацией внутренней стабильности, затрудняя достижение организационных целей и поглощая неоправданно огромное количество ресурсов, предназначенных для внутреннего потребления, что трудно контролировать при таком состоянии внутренней среды. Этот диагноз свидетельствует о том, что компания слабо контролируется или практически неуправляема. Как следствие, такая организация становится легкой добычей для конкурентов и потенциальной жертвой для захвата власти.