Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Внутренняя коммуникация

Попробуйте представить ситуацию, при которой нейроны прибегают к мышцам ног и кричат: «Парни, это приказ Его Величества Головного Мозга, который решил, что мы должны успеть на последний лондонский поезд. Итак, бегом!» Звучит смешно? Но примерно так и происходит на самом деле, только с той разницей, что все происходит за доли секунды, и все прочие органы готовы поддержать и разделить ответственность за выполнение задания – сердце интенсивно перекачивает кровь, глаза контролируют направление бега, легкие дают крови больше кислорода, и так все остальные органы. Это невероятно сложный, точный и совершенный процесс, протекающий в человеческом теле. Все мы зависим от внутренних связей и координации деятельности внутренних органов и частей тела, мгновенного выполнения команд и обработки внутренних сигналов нашим телом, причем всегда без задержки и с потрясающей согласованностью. Аналогичные процессы протекают во всех организациях, но, к сожалению, не до такой же степени совершенства. Внутренняя коммуникация обеспечивает связь между всеми членами организации и эффективную передачу всех внутренних сигналов в рамках организации.

Люди постоянно общаются и обмениваются информацией внутри организации, но главное назначение внутренней коммуникации – это обеспечение систематизированной и упорядоченной, ни в коем случае не хаотичной, коммуникации, немедленного отклика с попутным вовлечением сотрудников в организационное видение цели и повышением эффективности процессов. Согласно организационной терминологии, внутренняя коммуникация сфокусирована на выполнении задач и процессов, в отличие от простого межличностного общения, на координацию деятельности и на обеспечение того, что все сотрудники выполняют свои функции в соответствии с управленческими решениями и предпринимаемыми организацией действиями.

Организация не может быть эффективной, если ее система внутренней коммуникации является слабой и годится только для того, чтобы передавать решения менеджеров персоналу. Это все равносильно тому, что игнорировать сигналы тела о неготовности к бегу. Эффективные системы внутренней коммуникации отвечают за постоянную коммуникацию, в которую вовлечены абсолютно все члены организации, на всех иерархических уровнях и на всех направлениях. В противном случае, в чем же ценность даже самого гениального управленческого решения, если оно не транслировано сотрудникам компании соответствующим образом? В человеческом теле такие процессы происходят мгновенно, и мы как-то не подразумеваем, что левая рука посылает электронные письма сердцу или мозгу и подолгу ждет ответа – все происходит гораздо эффективнее. Но в организациях мы можем сутками ждать ответа на электронное письмо от коллег из другого отдела. Однако сигналы и сообщения внутри организации должны передаваться эффективно, притом что никакие биохимические или неврологические механизмы не задействуются ни в одной из четырех форм организационного обмена сообщениями: очном, электронном, бумажном и в формате рабочего места.

Очное общение остается традиционным и, возможно, самым эффективным, особенно когда необходимы объяснение взглядов и комментирование сложных решений. Но для личного общения требуется физическое присутствие всех вовлеченных сторон. Современные формы электронной коммуникации – в том числе электронная корреспонденция, SMS, голосовые сообщения, информационные рассылки, блоги и так далее. Они призваны заменить традиционное человеческое общение, но также необходимы в целях формализации процессов и учета совершенных действий. Бумажные формы, письма, печатные инструкции и операционные карты, информационные листы и даже открытки стали настолько привычными, что мы нередко считаем их информационный характер чем-то само собой разумеющимся и даже воспринимаем их как старомодные формы коммуникации. Формат рабочего пространства становится все более популярным, поскольку современные LCD или плазменные экраны, оконные сообщения и доски объявлений активно используются практически повсеместно, от магазинов до аэропортов, банков и рабочих помещений.

Особого рассмотрения заслуживает роль социальных сетей, позволяющих передавать комплексные сообщения по неформальным каналам и при должном управлении позволяющих получить массовую поддержку и симпатию потребителей. Роль социальных сетей становится особенно важной в случаях проблем или кризисов, и особенно тогда, когда необходимо «свистать всех наверх».

Вопрос коммуникации не является простым, и причина, по которой он рассматривается в этой книге, весьма серьезна. Как отмечает Kalla (2005), «для того, чтобы организации эффективно коммуницировали, они должны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегическую функцию, а не как простой навык, а также задействовать всех менеджеров и сотрудников всех уровней в передачу важных сообщений. Однако это изменение невозможно, если сотрудники не понимают, что коммуникация является центральной компетенцией для каждого из них, а не компетенцией, требуемой исключительно для корпоративной коммуникации как таковой». Как бы то ни было, любая форма коммуникации хороша, если обеспечивает безотлагательную и эффективную передачу сигналов и сообщений, без каких-либо потерь смысла, от высшего руководства к сотрудникам, а также между сотрудниками, предоставляя им возможность обратной связи в адекватной форме. Она должна вдохновлять и мотивировать людей.

Аналогично контрольной функции, эффективность внутренней коммуникации ограничена различными аспектами человеческого поведения. У организаций существует широкий спектр проблем, так как они не настолько совершенны, как человеческое тело. В общем, помимо того что сообщения могут отправляться в неподходящем или не воспринимаемом формате, не существует единой величины человеческого восприятия получаемых сообщений. По своей природе люди склонны игнорировать или с трудом понимают сообщения, особенно если они им не нравятся по какой-то причине.

Если быть более точным, недостатки в системе внутренней коммуникации могут вызывать несколько проблем, таких как:

– игнорирование или недооценка значимости формальных процедур, которые особенно важны в условиях роста организации;

– ложная интерпретация сообщений получателями;

– распространение неактуальной информации, усиливающей шумовой фон внутри организации и затрудняющей фильтрацию и расшифровку действительно ценных сообщений;

– порождение представления, будто факты и информация всем хорошо известны и не нуждаются в пояснениях;

– несфокусированная коммуникация; коммуникация исключительно по приоритетам; слабые коммуникационные возможности;

– вольное или невольное зависание передаваемых сообщений;

– игнорирование или избегание откликов, что оборачивается однонаправленным стилем коммуникации.

Язык коммуникации является очень любопытной штукой, которая либо облегчает функционирование процессов, либо разрушает их полностью, но о которой зачастую думают как о чем-то второстепенном. Попробуйте представить паттерн коммуникации, при котором важная история из жизни вашей организации может быть транслирована на всех организационных уровнях. Какой способ был бы наиболее эффективным? Будет ли применяемый метод понятным для всех? Был бы в равной степени понят и принят на разных уровнях иерархии? Вопрос языка становится особенно острым в организациях с высококонтекстными профессиональными культурами – скажем, среди врачей или полицейских, – где каждое слово, выражение лица и поза много значат, и не будут восприняты, если артикулированы неправильно.

Все эти факторы порождают проблемы, которые рано или поздно проявятся. Организации могут существовать лишь при условии наличия очень активной и эффективной внутренней коммуникации. Она часто называется коммуникацией с персоналом или внутренними отношениями и отвечает за повышение результативности, рост узнаваемости бренда, формирование корпоративной культуры и позитивного паблисити, таким образом, позволяя организации добиться абсолютного преимущества. Здоровые организации должны развивать навыки коммуникации на всех уровнях и в рамках всех процессов. Tariszka-Semegine (2012) утверждает, что «владение коммуникационными навыками определенного уровня является обязательным требованием для всего персонала, даже для тех, кто работает на простейших позициях. Что же касается менеджеров, то для них это требование является еще более важным. Организации уже поняли, что уровень и качество коммуникации внутри организаций определяет организационную эффективность».

Мы должны подразумевать, что, прежде всего, любая организация состоит из людей, работающих в ней и обменивающихся информацией друг с другом. В противном случае это была бы вовсе не организация – это были бы отдельные люди. Роль каждого сотрудника важна для организации, и отклики всех их необходимо принимать во внимание и учитывать. Если у вас онемеет палец, станете ли вы это игнорировать? Точно так же все сообщения с рабочих мест не должны игнорироваться. Безотлагательный отклик помогает диагностировать потенциальные проблемы на ранних стадиях. Если роль внутренней коммуникации игнорируется или недооценивается, то такую ситуацию можно сравнить с крейсером, который ведет жестокий бой, при этом имея систему внутренней связи поврежденной. Велики ли шансы такого корабля на победу?

Организационное обучение

Человеческая жизнь строится и определяется ежедневным обучением, которое начинается с момента рождения и продолжается до самого последнего вздоха. Мы учимся ходить, бегать, разговаривать и читать. Мы взбираемся все выше и выше по лестнице знания, стремясь постичь суть сложных вещей, и учимся пользоваться полученными знаниями ради своей пользы, удобства или достижения необходимого преимущества. В то же время мы учимся не только тому, как выигрывать, но и как быть готовыми к проигрышам. Все живые существа учатся, что является обязательным условием их выживания. Если они не способны учиться, как результат, они станут жертвами более умелого хищника. Мы можем подумать о мышке, которая учится убегать от кошки, которая, в свою очередь, тренируется в ловле мышки.

Если любой человек не будет учиться, то он навсегда останется на младенческом этапе развития и сможет существовать, только полагаясь на родителей или родственников, поддерживающих его всю жизнь ценой собственных средств и усилий. В этом отношении организации подобны обитателям дикой природы, где каждому существу необходимо учиться и доводить до совершенства свои способности к выживанию. Организации, которые не обучаются, рискуют просуществовать очень недолго. Они просто не смогут выжить. Даже маленькие магазинчики с единственным сотрудником стараются учиться, если заинтересованы в долгосрочной деятельности.

Я был удивлен, когда человек, многие годы продающий жареную рыбу с картошкой в нашем районе, показал мне свои книги по психологии, поведению человека, качеству пищи и маркетингу.

Организационное обучение является сложным процессом, который вызвал активное обсуждение после исследования Argyris и Schön (1978), которые привлекли внимание к феномену обучения и предложили модель стимулирования обучения в организациях. Впоследствии Argyris и Schön (1996) выделили три уровня организационного обучения: единичная петля обучения, состоящая из одной обратной связи и предполагающая соответствующую корректировку в случае неожиданного результата; двойная петля обучения, согласно которой ситуация считается приемлемой, если существует шанс на корректировку планов и исходных предпосылок; и дейтеро-обучение, представляющее собой получение знаний о самих обучающих системах с учетом структурных и поведенческих компонентов организации. С практической точки зрения вопрос поиска баланса между единичной и двойной петлями обучения до сих пор представляет сложности для большинства менеджеров. Проблемой является то, что по сей день единого понимания, что такое организационное обучение, не существует. В общем, организационное обучение отражает организационную способность органически устанавливать, принимать, адаптировать, интегрировать и осмысливать внешние и внутренние организационные изменения на систематической основе. Способность учиться определяет компетенцию организации органично и с пользой для себя вписаться в окружение и существовать в нем без всякого вреда или потерь. Например, если организация хочет выйти на новый рынок, тогда менеджеры должны учиться и знать местные вкусы, правила ведения бизнеса в местных условиях, социальные коды и нормы, культурные и институциональные правила.

Что значит обучение в организационном плане? Обучение – это приобретение и накопление документированных и неформализованных знаний, уже существующих в организации, усвоение знаний, накопленных предыдущими поколениями сотрудников, и стимулирование активного обмена знаниями между всеми членами организации. Это активный, не прекращающийся и креативный процесс, который в любой здоровой организации должен стать рутинным, не сводясь к привилегии для нескольких избранных. Это значит, что весь персонал должен быть вовлечен в обучение и активное общение, имеющее целью обмен знаниями, а не только горстка менеджеров, и усвоение знания каждым сотрудником должно рассматриваться и стимулироваться соответствующим образам, как действие во благо всей организации. Еще древнеримский сатирик Гай Луцилий, живший во II веке до н. э., заметил, что «знание не является знанием, пока того, что знает один, не знает кто-то еще». Мы можем вспомнить о викингах, пересекавших суровые моря и покорявших земли маленькими отрядами, все члены которых охотно и активно делились друг с другом всем, что они знали о навигации, воинском искусстве, вооружении, выживании, охоте, ремеслах и так далее, и таким образом делали себя сильнее.

Рассмотрение роли организационного обучения с точки зрения организационной анатомии позволяет заметить две серьезные проблемы. Первая связана с передачей знаний в пределах организационных границ, а вторая касается стоимости приобретения знаний и их реальной ценности для организации, то есть получили ли мы то, в чем нуждались, и какой ценой. Все легко и просто в теории – все члены организации благополучно обмениваются знаниями, но на практике все происходит с точностью до наоборот. Скажем, взяв за пример Католическую церковь, казалось бы, организацию, просуществовавшую многие столетия и, казалось бы, научившуюся генерировать знания, мы, скорее всего, ошибемся в своем предположении, что старые организации эффективно накапливают знания. Приведу слова католического священника, с которым я обсуждал накопление и передачу знаний в контексте религиозной организации:

«Мы не делимся своим знанием и даже информацией со священниками даже соседних приходов, и это остается нормой. Мы очень избирательно подходим к вопросу о том, с кем мы готовы говорить».

Эффективная передача знаний остается головной болью для большинства организаций, будь то банки, страховые компании, автопроизводители или гостиничные сети. Необходимо стимулировать этот процесс, и им нужно управлять так, чтобы он принял социальный характер, а не оставлять его на произвол судьбы, поскольку само собой ничто не происходит. Сотрудники разных подразделений не спешат общаться и делиться какими-либо ценными сведениями, поскольку нередко конкурируют и, соответственно, предпочитают держать информацию в головах, а не открытой для коллег. Когнитивные дистанции, то есть дистанции, определяющие эффективную передачу и восприятие знаний и информации внутри организации, устанавливаются организационной иерархией, которая, в свою очередь, не способствует легкости и продуктивности обмена знаниями среди сотрудников. Чувство функционального превосходства, которое зачастую возникает у многих менеджеров, лишь способствует увеличению когнитивных дистанций между подразделениями и порождает имитацию эффективной передачи знаний.

Интересно заметить, что люди из организаций с высоким контекстом профессиональной деятельности – к примеру, полицейские, моряки, рыбаки и врачи – активнее делятся знаниями на регулярной основе внутри своих организаций, а также с коллегами за пределами границ своих организаций. Врачи представляют самый наглядный пример успешного обмена знаниями, поскольку они постоянно проводят всевозможные конференции и профессиональные дискуссии, обеспечивая таким образом обмен и дальнейшее генерирование знаний, что само по себе является обязательным условием развития медицинских учреждений и медицины в целом. Основой их преимущества является готовность и желание учиться, что стимулирует их готовность изменяться и активно обсуждать различные профессиональные случаи. Таким образом, всеобъемлющий анализ событий и кейсов группами менеджеров в огромной мере способствует трансферу знаний.

О современном спросе на знание, связанное с бизнесом, свидетельствует изобилие предложений различных тренингов и профессиональных семинаров. Проблема заключается в том, что нередко на таких курсах учат, что говорить и как говорить, и забывают о том, что составляет подлинную ценность менеджера, – как думать. Безусловно, научить человека думать и развить в нем способность учить этому других является чрезвычайно сложным делом. В то же время стоимость учебных программ и рабочего времени, отдаваемого обучению, должны быть адекватными ожидаемым результатам и цене, которую приходится за это платить. К сожалению, зачастую люди получают красивые сертификаты и дипломы, но уже через короткое время затрудняются четко артикулировать то, чему их учили, и, как следствие, их обучение бесполезно для их организаций. Расходы на такое обучение оказываются напрасными и никогда не покрываются.

Растущая конкуренция за ресурсы и рынки требует совершенных и даже утонченно развитых способностей видеть потенциал, который остается незамеченным другими, нечто, бытующее в иных измерениях нашего многомерного мира, где можно создать подобные продукты и услуги, попутно воспитав людей с соответствующим уровнем знаний и понимания. Развитие и выживание организаций зависит не от знания занятных фактов и не от зачастую необязательных навыков и умений, а от выраженной способности мыслить, анализировать, созидать, действовать профессионально и сотрудничать с другими ради пользы всей организации. Динамичный характер внешней среды, в которой существует любая организация, также диктует необходимость постоянного обучения, и прививаемое чувство необходимости учиться должно стать естественным для любого современного управленца.

Очень важно понимать, что каждое знание, приобретенное организацией и распространенное среди сотрудников, должно оцениваться не просто как нечто полезное и применимое в какой-то период времени, но как некая ступень, позволяющая приобретать знания более высокого качества и уровня. Уникальное преимущество любой организации создается только таким образом. Это аналогично тому, как человек сначала учится ходить, а затем бегать.

Организационная культура

Каждая организация – как и каждый человек – имеет собственные уникальные личность и дух, определяющие то, как люди в организации воспринимают мир, решают проблемы и ведут себя по отношению к стейкхолдерам. Все это составляет организационную культуру. По всей видимости, организационная культура – один из тех терминов, которым трудно дать точное определение, выразить в одной универсальной формуле, в силу чего определений и формулировок самого понятия, что такое организационная культура, существует великое множество, и подчас они радикально различаются по смыслу. Тем не менее любой человек может почувствовать, какого рода культура существует в организации, едва зайдя в офис. Она проявляется во всем – как люди разговаривают, отвечают на звонки, общаются с коллегами и посетителями или даже просто как предлагают напитки гостям. Все эти фрагменты составляют полноцветную картину организации. Культура имеет сложную природу, отражающуюся в различных аспектах жизни организации, таких как организационные истории, ритуалы и рутинные процедуры, символы, организационная структура, системы контроля и структура власти.

Культура представляет собой очень любопытный феномен, обеспечивающий критические преимущества организации в различных сферах ее жизни, определяя то, как люди мыслят и ведут себя в организации, что в результате оказывает прямое воздействие на стратегическое планирование и реализацию стратегии. Например, Hofstede (1984) рассматривает культуру как «коллективное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от представителей другой», то есть то, что помогает создавать организационные ритуалы, вознаграждать героев и оттачивать грани организационных ценностей.

С точки зрения организационной функциональности культура играет важную роль в том, как используются организационные ресурсы, и, в особенности, в развитии организационных компетенций. Такие факторы, как креативность, взаимная поддержка, обучение и энтузиазм, находятся под управлением культуры, и, следовательно, культура ответственна за успех организации в целом. Эффективность внутренней коммуникации зависит от ценностей, которые разделяют сотрудники, и взаимной идентичности членов организации и существующих в организации культурных факторов. Этичное принятие решений, доверие, высокие стандарты качества, взаимовыручка и кооперация невозможны без мощной и мотивирующей культуры. С точки зрения организационного позиционирования и сотрудничества с внешними стейкхолдерами культура остается важным фактором, который напрямую влияет на развитие навыков поддержания отношений. В свою очередь, эти факторы определяются как способность компании и поведенческая тенденция в культивировании навыков развития и управления взаимоотношений с другими компаниями (Beugelsdijk, Koen и Noorderhaven, 2006).

Подразумевая организацию как сугубо прагматичное образование, можем ли мы игнорировать культуру? Несмотря на чисто прагматическую сущность организаций, что выражается в их концентрированности на достижении организационных целей и получении прибыли, пренебрегать таким эмоционально нагруженным феноменом, как культура, рискованно. Организации, интересующиеся исключительно результатами и игнорирующие культуру – критическую внутреннюю систему, – страдают от недостатка терпения, мотивации, духовного единства и готовности к кооперации, и эмоциональное состояние их сотрудников постепенно становится саморазрушительным. Традиционно при обсуждении культуры она по умолчанию считается позитивной и прогрессивной. Однако культуру формируют руководители и основатели организации, которые не всегда заботятся о долгосрочном развитии и соблюдении принципов честной торговли. В этих случаях культура становится совершенно демотивирующей и толкает организацию к краю пропасти. Это все равно что ребенок плохих родителей, который перенимает все их скверные привычки, и его жизнь вряд ли будет яркой, успешной и тем более долгой.

Если посмотреть с биологической точки зрения, физическая сила тела человека в огромной степени зависит от его эмоционального состояния. Оно добавляет энергию и силу, если настрой сильный и положительный, и ослабляет иммунитет и сопротивляемость заболеваниям, если имеет негативную сущность. Мотивированный энтузиаст всегда добьется большего, чем физически более сильный человек, но с депрессией.

Организационная культура выступает в роли катализатора организационной производительности, либо усиливая организацию, либо ослабляя ее. Сильная и позитивная культура позволяет организации выжить даже при недостатке ресурсов, давая возможность продолжать двигаться вперед за счет внутренних компетенций и накопленной внутренней энергии. Слабая или негативная культура не стимулирует развитие созидательной энергии и рост внутренних сил. Наоборот, негативная культура демотивирует сотрудников, губит усилия любых энтузиастов своего дела, оставшихся в организации по странным причинам, ограничивает желание людей к кооперации и снижает общую производительность организации, не считая множества других неприятных факторов, то есть всего того, что определяет жизнь или смерть организации.