Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Операционные принципы

Организации можно классифицировать не только по архетипу, но и по способу использования ресурсов в своей операционной стратегии, то есть операционному принципу использования ресурсов. Все организации находятся в соответствующих ресурсных пространствах и стремятся занять свои фундаментальные ниши. Фундаментальная ниша – это зона ресурсного пространства, в которой организация может выжить «сама по себе», то есть откуда она получает достаточные ресурсы. Ресурсное пространство не является однородным, так как его параметры определяются характеристиками потребительского спроса. Основное пространство в центре ресурсного пространства занимает так называемый стандартизованный потребительский спрос, и периферия ресурсного пространства определяется более специфичным спросом потребителей, желающих получить что-то более уникальное.

Ресурсное пространство отражает требования к качеству и наличию ресурсов, необходимых для производства соответствующих товаров и услуг. При этом ресурсное пространство находится в постоянном движении, так как меняются человеческий спрос, технологии, используемые ресурсы и материалы.

Звучит не совсем понятно? Представим себе рынок в виде плоской стены, по которой разбросаны ниши или углубления. Если ниша защищена, конкуренция слабеет. Многие организации стремятся занять свою нишу. Однако если стена начинает перестраиваться и приходит в движение, меняя свою форму и динамику, то с изменением динамики и структуры рынка ниши могут исчезнуть (см. также: Dobrev, Kim and Carroll, 2002).

Возникает вопрос: кто же занимает эти ниши и по какому принципу? Где можно купить билет в центре фундаментальной ниши? Центр ресурсного пространства, который характеризуется массовым, стандартизованным спросом, занимают организации-генералисты. Им нужно много места, и они занимают широкую нишу. Генералисты могут приспособиться к различным условиям и изменениям организационной среды, лишь бы эти изменения отражали изменения, происходящие в их фокальном ресурсе – населении со среднестатистическими потребностями. Например, производители 5 % пива или автопроизводители стандартных автомашин («Toyota»). По своей сути генералисты – это мастера на все руки.

Удовлетворением потребителей со специфичными пожеланиями и потребностями занимаются организации-специалисты. Специалисты имеют узкую фундаментальную нишу и могут адаптироваться только к определенным условиям среды. Их конек: удовлетворение специального спроса, как производство автомобилей для покупателей с особыми пожеланиями («Lotus») или 9 % пива.

Согласно данному подходу, пока структура рынка или индустрии остается стабильной, организация продолжает повышать свою ценность. Если же она является зависимой от месторасположения, изменение деловой среды будет диктовать ей характер изменения операционных схем и использования ресурсов, обрекая ее на смерть или пересматривая шансы на выживание. В случаях, когда среда меняется непредсказуемым образом, организации-генералисты демонстрируют более низкий уровень смертности, чем организации-специалисты. Хотя можно сказать, что генералисты застряли в центре рынка (или, возвращаясь к нашему сравнению со стеной, можно сказать, что они находятся на открытом пространстве), однако у них есть свои преимущества на рынке, которыми можно воспользоваться для увеличения ценности своих продуктов. Организациям-генералистам не приходится ничем поступаться ради этих преимуществ, поскольку конкурентоспособная позиция позволяет им собирать «низко висящие плоды» как результат такого конкурентного преимущества.

Напротив, организации-специалисты, как хозяева специализированных ниш, должны предложить рынку нечто новаторское, особенное и обеспечить определенную дополнительную отдачу, что поможет удовлетворить максимальные потребности клиентов. Таким образом, организации-специалисту нужно быть готовой делать больше прочих как в производстве, так и в завоевании удовлетворенности потребителей. Генералисты и специалисты пользуются ресурсами и условиями деловой среды по-разному и с разной эффективностью. Как отметили Hannan и Freeman в 1977 году, «разница между специалистами и генералистами заключается в том, что определенная манера использования ресурсов обеспечивает процветание организационной популяции с точки зрения эксплуатации среды, окружающей организацию и тем самым принимающей на себя риски, связанные с изменениями окружающей среды. В этой ситуации генералисты соглашаются на пониженный уровень использования ресурсов, предлагаемых организационной средой в обмен на большую защищенность».

Впрочем, в некоторых любопытных случаях граница между специалистами и генералистами становится менее четкой. Существует несколько интересных примеров, когда организации-генералисты одновременно являются и специалистами, особенно в случаях, когда учитываются другие факторы, например, географическое месторасположение, культурный или политический контекст. К примеру, Русская православная церковь (РПЦ) занимает центральное положение на рынке России и ряда сопредельных государств, неизменно оставаясь сильной организацией-генералистом в этом регионе. Однако анализ присутствия РПЦ в других странах, таких как США, Великобритания, Япония, Бельгия, Франция и Германия, однозначно свидетельствует о специализированном характере, поскольку на этих рынках она занимает очень узкую нишу. Из-за нехватки ресурсов, а именно фокального ресурса, РПЦ должна по-разному действовать в разных средах, чтобы использовать все наличествующие ресурсы самым эффективным образом.

Поэтому специалисты стремятся завязать и сохранить более прочные организационные отношения со всеми своими партнерами, особенно с поставщиками и клиентами. Они гораздо лучше универсалов умеют «выжать» все возможное из доступных ресурсов, поскольку были вынуждены выработать соответствующее экспертное знание использования доступных ресурсов, чтобы выжить в своей нише. И наоборот, организации-генералисты меньше заботятся о развитии надежных связей, так как они располагают более обширными источниками ресурсов, и необходимость замены некоторых партнеров или клиентов не составляет проблемы.

Можно взглянуть на тот же вопрос под другим углом. Организации-специалисты что-то дают рынку, в то время как генералисты все время с него забирают, а последняя группа организаций, о которой необходимо упомянуть, бродит по нему в поисках не взятых никем лакомых кусочков или остатков. Последний тип операционных стратегий характерен для организаций-падальщиков. Центральные и близкие к центру рыночные позиции заняты крупными генералистами. Как следствие, мелкие генералисты оказываются выдавленными на периферию рынка. Они вынуждены питаться крохами со стола крупных фирм, и им только остается осваивать малоперспективные рынки и отбракованные ресурсы. Эти остатки используются падальщиками для строительства их собственной организационной структуры. Падальщики стремятся извлекать ценность, а не инвестировать в нее, они слабо встроены в организационную среду, что означает малое количество лояльных партнеров. Отношения важны для падальщиков лишь постольку, поскольку позволяют воспользоваться подвернувшимися преимуществами, затратив минимум ресурсов, так как следующая сделка не гарантирована.

Доступ к уникальным ресурсам и надежность их поступления, а также организационные компетенции в использовании ресурсов в наиболее эффективной манере определяют успех и высокую компетентность любой организации. Чрезвычайно важно понимать, чем отличаются организации и схемы управления ресурсами. Как подчеркивали Ingram и Yue в 2008 году: «Если менеджеры не способны транслировать уверенное представление о характерной структуре индустрии с точки зрения понимания конкуренции, тогда структура индустрии должна быть ненадежным прогностическим параметром в том, как они должны вести себя по отношению к конкурентам». Попросту говоря, организации различаются архетипами, размерами и операционными принципами, причем три эти параметра определяют организационную форму или типологию. Тип организации определяется ее скелетом, проявляющимся в ее структуре, системах, врожденных способностях, гибкости, функциях и т. д.

Глава 4
Организации тоже становятся старше!

Все организмы проходят определенные стадии жизненного цикла: после стадий младенчества (новорожденных), а затем детства наступает период имаго – переход во взрослое состояние, далее наступает зрелость и, наконец, перед нами ветеран. Каждый период жизни имеет свои характеристики – например сила организации, репродуктивный потенциал, сопротивляемость заболеваниям, компетенции – и требования, в том числе необходимость внешней поддержки, требования к ресурсам и т. д. Как и в человеческом обществе, меняется мера личной и социальной ответственности за свои действия. На разных стадиях жизненного цикла организм особенно восприимчив к разным заболеваниям. Мы не подразумеваем, что детские болезни могут возникать у взрослых людей, а старческие не наблюдаются у подростков, поскольку иммунитет отчасти зависит от возраста и степени зрелости иммунной системы, от того, насколько она способна сопротивляться возбудителям болезни и справляться с угрозой заражения. Например, грипп чрезвычайно опасен для популяций, никогда прежде не сталкивавшихся с этим вирусом, поэтому антропологи проявляют особую осторожность, контактируя с изолированными группами людей, живущих вдали от цивилизации.

Как и от молодого человека, не приходится ждать полной ответственности от молодой организации, которая еще только развивается, едва войдя на новый рынок. Внешние члены совета директоров и старшие консультанты нередко выступают по отношению к ней в родительской роли, что предопределило популярность менторства среди новых организаций, их основателей и руководителей. Это повышает их шансы на выживание.

По мере взросления организации становятся более сильными и независимыми, так как накапливают ресурсы и компетенции. Они приспосабливаются к требованиям своей организационной среды и находят на рынке собственную нишу, постепенно выходя на полную производительность и способность реагировать на изменения, происходящие на рынке. С другой стороны, проблески озарения чаще заметны в заявлениях и действиях новых, молодых организаций, сотрудники которых полны энтузиазма, имеют инициативу и волю покорить высокую, как Эверест, цель – успешное генерирование денежного потока. С возрастом организации становятся косными, их сотрудники обращаются к высшему руководству за любым решением и одобрением каждого действия, что снижает скорость организационной реакции. Таким образом, возраст организации – это важный фактор, определяющийся следующими важными организационными компетенциями:

– способностью организации справиться с конкуренцией и угрозами в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры;

– способностью организации динамично и постоянно адаптироваться к изменениям организационной среды;

– способностью организации оптимизировать транзакции, принимая адекватные решения о том, какие из них должны осуществляться собственными силами, а какие – быть переданы на аутсорсинг;

– способностью создать и поддерживать адекватные и эффективные структуры управления при приемлемых издержках для стейкхолдеров;

– способностью организации оценивать, повышать и проводить мониторинг производительности на постоянной основе.

Выживание организации является результатом целого ряда ее особых компетенций, в том числе потенциала к накоплению, хранению и расходованию ресурсов, необходимых для выживания при различных состояниях рынка. Компетенция, позволяющая откликаться на изменения среды и адаптироваться к ним, зависит не только от активной позиции и опыта, но и от гибкости организации – механизма отклика на запросы, который и запускает процесс адаптации к изменению. Со временем организации, как и живые организмы, утрачивают способность быстро адаптироваться к изменениям, при этом приобретая более высокую организационную инерцию, что объясняется долгожительством (а порой и самоуспокоенностью), оборачивающимся неспособностью поддерживать свое дальнейшее существование.

В современных макроэкономических условиях могут процветать только организации с низкими транзакционными издержками, если только они не занимают высокоспециализированную нишу. Однако способы контроля этих затрат меняются в зависимости от возраста и жизненного цикла организации, а также от природы и наличия организационных ресурсов. Так, едва возникшие и молодые организации следят за каждой копейкой, поскольку имеют зачастую крайне ограниченный бюджет. Со временем, сохраняя контроль за транзакционными издержками, организации начинают более спокойно относиться к расходам на управление. Формальные структуры управления могут быть не по средствам новым организациям, вынуждая их сначала пытаться использовать неформальные системы. По мере роста и развития организация должна кодифицировать эти системы, чтобы в ее разросшемся организме царили единообразие и порядок. Расходы на управление в самом широком смысле (в отличие от просто затрат на обеспечение) могут снижаться, когда все системы выстроены, отлажены и действуют, но по-прежнему требуют постоянного мониторинга. Внешняя среда может потребовать увеличенных расходов на управление, и важно, чтобы организации были способны адаптироваться к ресурсным требованиям и к изменениям. Таким образом, ключевое слово здесь – «эффективность».

На разных стадиях жизненного цикла организации демонстрируют разную результативность в соответствии с уровнем навыков, компетенций, ресурсов и накопленной жизнестойкости. Блестящие результаты в какой-то момент времени не гарантируют, что организация сможет демонстрировать их снова и снова, продолжая добавлять стоимость – со стороны может показаться, что организационный потенциал используется оптимально, если результативность со временем непрерывно растет. С этим моментом и с аспектом управления связана способность организации отчитываться и нести ответственность за все свои действия, включая управленческие и социальные решения, повышение и поддержание результативности. Если команда высших руководителей перестает понимать, что происходит в точке транзакции, то возникает риск почти фатальной ошибки. Нетрудно вспомнить такие примеры в случаях с магазинами с низким уровнем обслуживания. Но есть ли оптимальный возраст, когда организация демонстрирует блестящую результативность при минимальных затратах? Иными словами, какой возраст организации наиболее продуктивен, и зависит ли это от организационного архетипа?

Важность организационных связей

Одна из первых задач любой организации – обеспечить себе доступ к критически важным ресурсам (в том числе людям, способным выполнять организационные задачи) и способность позиционироваться на рынке, предлагая соответствующие продукты. Может оказаться, что решение этой задачи напрямую зависит от формирования первых связей. Стартапы активно ищут партнеров и охотно принимают любые предложения о сотрудничестве, возможно, опасаясь затормозить выполнение организационного проекта. Аналогично поступают молодые люди, считающие всех знакомых друзьями и лишь по мере взросления начинающие различать виды дружеских и приятельских отношений в обширной группе своих контактов. Это еще и фактор, обусловленный культурой, так как культуры отличаются друг от друга формами дружбы и, соответственно, связанными с ними формами обменов.

Как только первые связи установлены и начинают функционировать, члены организации начинают работать над созданием новых связей, добавляющих ценность и сигнализирующих рынку, что организация создает нечто привлекательное. В этот поворотный момент предприниматели могут не только вложить в развитие новой компании энтузиазм и идеи, но и выработать совершенный «навык развития отношений», гарантировав предприятию благополучный рост. Их приоритетом должна стать задача, заключающаяся в том, чтобы как можно ближе подобраться к ресурсам путем формирования прочных организационных отношений.

Чтобы занять наилучшую конкурентную позицию, таким образом обезопасив свой ресурсный поток, можно воспользоваться различными тактиками. Benjamin Hallen (2008), проводивший исследования в этой сфере, рекомендовал развивать связи с высокостатусными организациями и в связи с этим писал: «Аналогичным образом, новые организации, имеющие более опытных и знающих основателей (то есть располагающие большим человеческим капиталом), имеют больше шансов с самого начала установить связи с организациями более высокого статуса. В противоположность мы подразумеваем новую организацию как новую социальную форму, чьи изначальные связи могут напрямую зависеть от первоначальных достижений, что в сравнении с подобными компаниями с большей вероятностью позволяет формировать связи сразу же с высокостатусными организациями. В соответствии с логикой выполнения организационных задач вопрос о том, с кем новая организация завяжет первоначальные связи, зависит от достижений ее основателей после появления организации на свет, а не от того, что основатели совершили раньше или с кем были знакомы прежде».

Этот совет, однако, по-настоящему ценен лишь для тех, кто уже обладает знаниями, опытом и признанием в своей индустрии. Молодым предпринимателям с меньшим числом полезных контактов, возможно, придется экономить время и силы и задействовать другой подход, заключающийся в том, чтобы установить большее количество связей с менее статусными организациями и не столь избранными компаниями ради того, чтобы гарантировать себе поступление и использование ресурсов. Начальные этапы развития отношений относятся, вероятно, к числу критических для выживания новой организации независимо от того, кем она создана, опытными менеджерами или начинающими предпринимателями. Наличие развитой сети контактов представляется стартовым преимуществом, однако это еще не все. Предпринимателям, располагающим такой сетью, все равно приходится решать те же задачи, что и новичкам без широкой сети связей, а именно: достигать своих первоначальных целей и максимально быстро пользоваться возможностями.

Первая стадия развития ставит перед организацией, возможно, самые трудные задачи из всех, с которыми ей придется сталкиваться. Однако на этом этапе могут появляться и уникальные возможности. Предлагая рынку свой первый продукт или хотя бы его пробную версию, организация знакомится со спросом, характером и влиянием реального рынка и соответствующим образом корректирует первоначальное предложение. Это происходит лишь в том случае, если достигнуто пороговое значение количества организационных отношений, причем обязательно должны быть проанализированы нюансы требований каждого партнера или группы партнеров.

Формирование организационных отношений – это задача, требующая времени, порой очень существенного времени. Менеджерам следует учитывать, что потенциальные партнеры, имеющие более прочное положение на рынке, скорее всего, будут смотреть на новую организацию свысока и даже пользоваться своим превосходством в ущерб новому партнеру, постоянно угрожая разорвать отношения в любой момент по поводу и без. Молодому партнеру нужно время, чтобы доказать, что он способен выполнять взятые обязательства профессионально, обеспечивая ожидаемый уровень результативности и качества.

Другая трудная задача начального этапа развития (и самая затратная по времени) – это постоянная необходимость поддерживать и развивать отношения с ключевыми поставщиками и потенциальными или имеющимися клиентами. Необходимо проанализировать каждую связь и выработать индивидуальный подход. Ведь никому не нравится, когда к нему относятся как к товару широкого потребления. Менеджеры должны сосредоточиться на выживании и дальнейшем развитии компании, а не на создании для себя атмосферы роскоши и комфорта. В этом смысле наем специалиста не является расточительством, тогда как покупка дорогого офисного оборудования может и подождать. Слишком продвинутое оборудование для определенных сотрудников или дорогие автомобили для директоров транслируют вовне определенный имидж организации, и не факт, что он будет восприниматься положительно. Самый главный ресурс сконцентрирован в человеческом капитале, являющемся важнейшим инструментом достижения организационных целей и поддержания динамичного развития и, как следствие, способствующем прочности и результативности внешних организационных отношений. Прочные организационные отношения обычно выходят на ожидаемый уровень результативности и становятся по-настоящему плодотворными через год активных транзакций, не ранее того. Это минимально необходимое время, чтобы были оценены все факторы, влияющие на прочность отношений, и в полной мере проявились различные аспекты взаимной честности, взаимопомощи и прибыльности. Например, управляющий директор сельскохозяйственной компании, говоря о развитии отношений, обеспечивающих доступ организации к важным ресурсам, заметил следующее:

«Чтобы сформировать отношения, нужен, по меньшей мере, год. И только через два-три года можно будет сказать, что отношения сложились и что они продуктивны».

Способность устанавливать и развивать организационные отношения приходит с опытом и возрастом. Продолжая аналогию с организмом, можно выделить пять категорий организаций по возрасту: новые, молодые, вечные подростки, зрелые и старые.