Текст книги "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью"

Институциональный контекст и местная культура

Институциональный контекст и местная культура оказывают прямое влияние на схему развития отношений. Организационная экология сильнее всего сказывается на традициях и привычках делового поведения, на развитии и использовании организационных отношений. Самое заметное различие обусловлено тем, действует ли организация в низкоконтекстной или в высококонтекстной культурной среде.

Высококонтекстная культурная среда влечет за собой большую частоту формальных и неформальных транзакций и активное неформальное обсуждение в кулуарах, что играет важную роль в усилении организационных отношений. Низкоконтекстная культурная среда предопределяет формальный и полностью предустановленный характер отношений, редко выходящих за рамки совместного бизнеса и деловых операций. Даже интенсивность отношений здесь отличается от интенсивности отношений, наблюдаемых в условиях высококонтекстной культуры. Высококонтекстные культуры отличаются контекстуальной насыщенностью: способ выражения, стиль коммуникации, каждое слово и мнение в разных ситуациях имеют значение. Например, деловые люди из высококонтекстных культур стараются составить представление о личности партнера, прежде чем заключать сделку, и развивают деловые отношения со значительной степенью эмоциональной и личной вовлеченности.

Роль государства и бюрократической системы должна обязательно учитываться вне зависимости от того, стимулируют они развитие бизнеса или нет в своих попытках контролировать рыночные процессы. Даже если это не влияет напрямую на развитие организационных связей, сложившаяся экономическая структура может стимулировать развитие долгосрочных отношений, как это происходит в развитых странах, или ограничивать развитие связей до выполнения краткосрочных задач, как это наблюдается в некоторых развивающихся экономиках. Сфокусированные стратегии часто считаются неподходящими и даже ошибочными при ведении бизнеса в формирующихся рынках (см.: Khanna и Palepu, 2000; Konovalov и Norton, 2014). Ситуативные стратегии, безусловно, не являются мотивирующими или стимулирующими развитие сильных отношений. В таких случаях на первый план выходят навыки развития отношений, обеспечивающие быстрый доступ к ресурсам и, при необходимости, трансфер испытанных отношений в другую организацию, если в этом есть необходимость.

Обсуждение

Управление организационными отношениями всегда остается делом профессионалов, а не любителей. Однако, несмотря на его важность, наблюдается следующее: организации прилагают серьезные усилия, чтобы получить доступ к ресурсам, но как только эта часть задачи решена, обслуживание отношений перепоручается менеджерам низшего уровня, подчас не понимающим ценности и значимости своих обязанностей. К сожалению, они не обладают достаточной компетенцией, позволяющей им оценивать важность ресурсов и отношений, которыми им поручено управлять, вследствие чего нередко делают бессмысленную и неэффективную работу, становясь разрушителями периферической нервной системы организации. Они не способны предвидеть потенциальный ущерб от своей низкой результативности и неправильных решений, и это обходится слишком дорого для организации.

Эффективность организационных отношений определяет успех или провал организации. В этом смысле все факторы, влияющие на построение эффективных связей, которые мы только что обсудили, должны учитываться и анализироваться при проведении регулярных ревизий организационных связей. Это все равно что проверять выбранную рыбачью сеть – хороший ли улов она принесла, есть ли в сети дыры и нужно ли ее чистить от мусора и набившихся водорослей, отпугивающих рыбу. Развитие эффективных организационных отношений обеспечивает синергию согласованно действующих факторов и взаимной приверженности партнеров. Занимаясь построением сильных организационных отношений, мы делаем наши организации более сильными, здоровыми и процветающими.

Глава 8
Метаболизм и структура

Организационный метаболизм

В любом живом организме непрерывно протекает незримый, но жизненно важный процесс, называемый метаболизмом. Этот термин происходит от греческого слова metabole, что означает «изменение». Ни одно живое существо не может существовать без метаболизма, отвечающего за усвоение пищи, производство энергии и синтез клеток. Метаболизм обеспечивает рост организмов, их размножение, структуру и способность реагировать на изменения окружающей среды. Все это обусловливается химическими реакциями в различных органах тела и между разными клетками.

Аналогичный процесс протекает внутри организаций, где все ресурсы постоянно преобразуются разными функциональными подразделениями, и составляет суть всех организационных процессов. Человеческому телу необходим еще и солнечный свет (условие выработки витамина D), запускающий эффективные метаболические процессы. Точно так же любая организация нуждается в энергии, которую она получает из внешней среды. Энергия, которую получает организация из внешней среды, может иметь различные формы. Это всевозможные материальные и нематериальные ресурсы и разные формы социальной поддержки, как бы «разогревающие» внутренний метаболизм. При этом каждая организационная функция поставляет определенные типы «химических веществ», необходимых для усвоения ресурсов и преобразования энергии из внешних источников и внутренних хранилищ. Таким образом, обеспечиваются надлежащее использование ресурсов и стабильное функционирование организации.

Метаболизм зависит от строения и массы тела, а также от потребляемой пищи. И в этом случае у человека и организации есть сходство. Организационный метаболизм определяется структурой, то есть строением и размером организации, а также ресурсами, используемыми в организационных процессах. Таким образом, организации разных архетипов и размеров отличаются скоростью метаболизма, поскольку утилизация соответствующих их природе ресурсов происходит по-разному. Схемы организационных процессов также различны. Возраст организации непосредственно влияет на скорость метаболизма, подобно тому, как различаются интенсивностью обменные процессы у людей разного возраста.

Давайте задумаемся, насколько прекрасны, рациональны и совершенны живые существа! Все они устроены в высшей степени функционально, поскольку любая часть тела каждого из них исключительно целесообразна и эффективна.

Специфические особенности, способности и уникальные качества позволяют им выживать в своих подчас крайне суровых условиях обитания, обеспечивая адаптацию к окружающей среде. Что в этой связи можно сказать об организациях? Если организация устроена целесообразно, то ее структура выглядит органичной и жизнеспособной. Однако если же менеджеры «беспорядочно креативны», это чаще всего оборачивается созданием весьма бесформенной и нерациональной организационной структуры, отражая только странные мечты, но не конкретные цели. В таких случаях неоправданно разросшееся тело организации, перегруженное непродуманными и бесполезными функциями, само по себе требует и потребляет все больше и больше калорий, то есть ресурсов, – иначе его не прокормить. Это не добавляет ценности и не увеличивает прибыль, но лишь замедляет метаболизм в целом и отнимает ценные ресурсы у основных процессов. Попробуйте представить себе симфонический оркестр, главная роль в котором отводится группе ударных, и они размещаются впереди всех! Получается как-то бессмысленно. Но почему-то в организациях менеджеры зачастую так и строят структуру компаний.

В то время когда люди заняты созданием компании, они должны четко понимать, что их задача состоит в группировании и интеграции людей, технологий и информации, то есть всех и вся участвующих в процессе достижения задачи организации в целом. Формальные линии власти и влияния внутри организации определяются организационной структурой, диктующей также роль каждой позиции. Однако структура организации – это не просто количество подразделений и порядков подчиненности, это эффективная компоновка функций, обеспечивающая их надлежащий синтез и использование ресурсов. Организации отличаются структурой в силу разницы их стратегических целей и условий деятельности. Природной аналогией являются кардинальные различия между хищниками и травоядными, а также между обитателями разных климатических зон. Они по-разному устроены, чтобы соответствовать своему назначению. От организаций также естественно ожидать такой структуры, которая отвечала бы цели ее существования и осуществляла все необходимые виды деятельности.

В зависимости от характера стратегической задачи роль различных функций организации может приобретать большее или меньшее значение. Композиция функций и подразделений, созданная с целью обеспечения наивысшей производительности при выполнении специфических организационных задач, может корректироваться в соответствии с изменением задач и целей. Попросту говоря, станете ли вы проектировать гоночный автомобиль с подвеской от внедорожника и вместительным багажником для всевозможной поклажи? Нет, конечно! Это будет автомобиль, представляющий чистую мощь; машина, каждый элемент которой подчинен одной цели – движению на максимальной скорости.

Структурные типы

Размер и масштаб транзакций еще более усложняет процессы создания компании, особенно если речь идет о крупных организационных формированиях с большим количеством филиалов, отделов и подразделений. Единого подхода к структурированию организации не существует по причине огромного количества параметров, таких как цели, процессы, задачи и компетенции, которые основатели и менеджеры пытаются заложить в организационную структуру.

Самый заметный вклад в разработку вопроса организационной структуры внес, пожалуй, Henry Mintzberg (1980). Он предложил свой блестящий и подробный анализ с выделением базовых элементов организации, которые должны быть включены в ее структуру. Согласно предположению Mintzberg, любая организация состоит из пяти базовых элементов:

– Операционное ядро включает всех сотрудников, которые создают базовые продукты и услуги организации или непосредственно поддерживают их производство.

– Стратегическая вершина состоит из главных менеджеров высшего уровня организации и их персональных сотрудников.

– Средняя линия охватывает менеджеров, находящихся на прямой линии формальной подчиненности между людьми из стратегической вершины и из операционного ядра.

– Техноструктура состоит из аналитиков, выведенных из формальной «линейной» структуры, которые с помощью аналитических методов разрабатывают и поддерживают структуру и адаптируют организацию к ее окружению (финансисты, специалисты по долгосрочному планированию).

– Вспомогательный персонал – это группы, оказывающие непрямую поддержку всей остальной организации (например, в типичной производственной компании это юристы, сотрудники PR-отдела, работники бухгалтерии и кафетерия).

Mintzberg (1980) инициировал создание типологии пяти базовых конфигураций организационной структуры: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизионная форма и адхократия. Каждый тип организационной структуры отличается ведущей ролью специфических базовых элементов и координационных механизмов.

Самая маленькая и простая форма называется простой структурой и характеризуется выделяющейся стратегической вершиной, которая выполняет координирующую роль путем прямого контроля, вследствие чего она чрезвычайно централизована. Простая структура типична для мелких организаций, в которых сложно выделить полноценные подразделения. Власть и контроль в них сосредоточены в руках одного-двух владельцев или менеджеров, а внутренние отношения не формализованы. Такой подход отражает быструю и эффективную передачу знаний внутри компании, короткие когнитивные дистанции, гибкость распределения работ и высокий уровень децентрализации. Большинство стартапов строятся по принципу простой структуры.

Машинная бюрократия построена с доминированием техно-структуры, где работы высокоспециализированы и формализованы в силу значимости рабочих стандартов. Эта структура отличается вертикальной централизацией власти и очень большими функциональными подразделениями и ассоциируется с массовым производством технических систем.

В случаях, когда бизнес строится вокруг стандартизированных навыков, превалирующих в его операционном ядре, и при этом организация существует в сложной и стабильной среде, организация принимает формы профессиональной бюрократии. Ее отличает высокая специализация, но минимальная формализация работ. Эта форма предполагает значительное обучение и группирование на общей функциональной и рыночной основе, крупные оперативные единицы и децентрализацию вертикальных и горизонтальных плоскостей.

Дивизионная форма отражает делегирование значительной власти рыночным подразделениям средней линии, то есть подразделениям, непосредственно действующим на рынке. Совместные усилия этих подразделений координируются через высокую степень стандартизации и развитые системы контроля. Эта форма типична для крупных и зрелых международных организаций.

Форма адхократии рекомендуется в условиях, когда необходим высокий уровень сотрудничества вспомогательного персонала, а работы весьма специализированы и требуют значительного обучения при минимальной формализации. Эта организационная форма строится из мелких подразделений, сформированных таким образом, чтобы сочетать рыночную и функциональную основы в матричных структурах, и отличается избирательной децентрализацией.

Следует отметить, что каждая структура даже в идеальном исполнении будет иметь свои преимущества и недостатки в силу изменчивости окружающей организационной среды, в которой действуют организации. При этом структура должна отражать динамичную природу организации как таковой. Однако Mintzberg (1980) признает, что описанные им структурные характеристики относятся к «идеальным», или «чистым», типам организаций. Невозможно предложить универсальный рецепт или сценарий, который подойдет всем, поскольку все организации различаются и уникальны в своем роде, и чаще всего не являются «идеальными».

Существуют и другие структурные формы, которые активно используются для создания организационных схем и задействуют лучшее из организационных компетенций. Это, например, функциональные, дивизионные, матричные организации, команды и сети, а также обучающиеся организации. Функциональная структура основывается на объединении позиций в оперативные единицы с аналогичными видами деятельности, используемыми навыками и ресурсами – скажем, производственный, финансовый или маркетинговый отделы. При наличии четко определенных линий подчиненности и коммуникации функциональная структура предполагает разделение компетенций и медленное принятие решений по причине задержек и трений между несколькими иерархическими слоями, типичных для подобных структур. Соответственно, она не пригодна, если требуется высокий уровень координации и взаимопонимания между сотрудниками разных подразделений.

Крупные организации с широким ассортиментом продуктов и видов деятельности предпочитают использовать дивизионную структуру. В ее рамках выделяются специализированные подразделения и отделы, характеризующиеся разными принципами и общим назначением, например продуктом или географическим месторасположением. Дивизионные структуры способствуют контролю над ресурсами, поддерживают эффективные системы подчинения и обеспечивают организационную гибкость даже при большом размере.

Крупные организации с широким спектром продуктов и действий предпочитают использовать дивизионную структуру, которая оперирует с целью развития специализированных дивизионов и департаментов, каждый из которых использует различные принципы и общие роли, такие как производство или обслуживание конкретной географической территории. Дивизионная структура позволяет контролировать ресурсы, устанавливать эффективную систему отчетности и поддерживать организационную гибкость, несмотря на огромный размер компании.

Матричная структура создается для того, чтобы стимулировать коммуникацию между подразделениями дивизионной структуры, поскольку позволяет развивать функциональные экспертные знания, сохраняя при этом разделение на дивизионы в качестве основы. Изначальная цель – добиться лучшей кооперации подразделений, интенсифицировать обмен знанием и опытом и тем самым улучшить качество обслуживания, сохраняя при этом необходимую гибкость. Нельзя, однако, служить двум господам или находиться в двух местах одновременно. Сотрудники оказываются в подчинении у двух начальников, что значительно осложняет их жизнь, вносит сумбур и не способствует мотивации. Самый серьезный недостаток матричной структуры – это риск «молчаливого» сопротивления задерганных и не слишком лояльных сотрудников. Кроме того, использование матричной структуры ведет к увеличению расходов на управление.

Командная структура активно используется в случаях, когда необходимо решить одну серьезную проблему или изучить определенную возможность. С этой целью создается команда, включающая специалистов из разных подразделений, – нередко такие команды называются межфункциональными. Если такая группа действует на постоянной основе, то ее также называют проектной структурой. В зависимости от задачи такие команды в организации могут выступать в роли ледоколов или исследовательских экспедиций, побудительным стимулом для которых является потенциальная возможность высочайшего достижения. Высокая эффективность командной структуры обеспечивается быстрым процессом принятия решений, поскольку устранены все структурные барьеры. Это способствует максимально быстрому прогрессу, высокому уровню экспертного знания команды в целом и в специфичных областях в частности, а также не требует дополнительных расходов. Однако это было бы идеальным сочетанием, если бы уровень лояльности и приверженности среди членов команды соответствовал разумному балансу между «делателями» и «болтунами».

Несколько организаций глобального масштаба с широкой линейкой бизнесов и продуктов – например, АВВ (Asea Brown Boveri) – структурированы в форме автономных внутренних структурных единиц. Каждая единица занимается собственными продуктами и клиентами. При этом они несут полную ответственность за свою бухгалтерию, маркетинг, продажи и тому подобное. Этот подход уместен в крупных организациях с чрезвычайно широким разбросом ресурсов, централизованная структура которых практически исключает возможность эффективного управления ими.

По мере развития сетевого бизнеса и удаленных форм продаж и обслуживания сложилась сетевая организационная структура, позволяющая организации функционировать без затрат на постоянных сотрудников, поручая только критически значимые функции штатным специалистам. Организации, выстроенные по этому принципу, называются также организациями без границ. Компактное руководящее звено, низкие затраты и широкий охват – все это было бы замечательно, если бы не отсутствие фактического контроля, который в таких организациях сводится к условной трудовой дисциплине, а производительность остается на совести частных лиц, подписавших контракты на выполнение определенных работ, которых с трудом можно назвать сотрудниками. С одной стороны, подобная структура оказывается эффективной при распространении специфических продуктов (примером является Avon), предоставлении услуг специалистов-фрилансеров, субподрядчиков и других услуг на условиях аутсорсинга. С другой стороны, компания или человек на контракте может поставить под удар производительность, репутацию и результаты деятельности организации из-за своей низкой производительности, неудовлетворительного качества работ и недопустимого отношения к клиентам.

Рост числа организаций, интенсивно использующих знания, и организаций, зависящих от постоянного обучения и адаптации, стимулирует разработку концепции обучающейся организации. Главная идея этого подхода состоит в решении задачи стимулирования активного обмена знаниями и информацией между сотрудниками и в выраженной зависимости от организационной культуры. Данный принцип построения организации напоминает командную структуру как имеющую схожие цели, но концептуально его приложение распространяется на всю организацию.