Текст книги "Полная чушь. Всякий бред"

В таких условиях некоторые пассажиры пользуются своей привилегией не скрывать раздражения, становятся «злыднями». Когда это происходит, на помощь призываются запасные аналогии. Во время обучения новичкам говорят: «Пассажиры как дети. Им требуется внимание. Порой те, кто летит в первый раз, не на шутку нервничают. А некоторые из дебоширов действительно хотят привлечь к себе ваше внимание». Эта аналогия пассажира с ребенком в результате включила в себя даже соперничество между братьями и сестрами: «Вы не можете сыграть в карты только с одним пассажиром, потому что другие начнут вас ревновать». Считать буйных пассажиров «всего лишь детьми» – значит стать терпимыми к ним. Если у них такие же потребности, как у ребенка, эти потребности стоят на первом месте. Соответственно, право работника на гнев уменьшается: поскольку он взрослый, он должен уметь сдерживать свое раздражение на детей.

Если аналогии с детьми не удается вызывать необходимое глубинное актерство, чтобы справиться со «злыднями», можно прибегнуть к стратегии поверхностного актерства. Бортпроводников просят обращаться к пассажирам по имени, например: «Да, мистер Джонс, рейс действительно задерживается». Это напомнит пассажиру о том, что он не какой-то аноним, что есть хотя бы видимость личных отношений и что предполагается, что он в ответ тоже должен управлять своими эмоциями. Работников снова попросили использовать категории сочувствия. Как вспоминала одна бортпроводница-ветеран, 15 лет пролетавшая с United, на тренингах учили: «Что бы ни случилось, вы должны говорить: я знаю, что вы чувствуете. Потеряли багаж? Я знаю, что вы чувствуете. Опоздали на пересадку? Я знаю, что вы чувствуете. Не получили стейк, на который рассчитывали? Я знаю, что вы чувствуете». Бортпроводники сообщают, что такие проявления сочувствия помогают убедить пассажиров в том, что они обратили свой гнев и обвинения не по тому адресу.

Если принять ту или иную точку зрения, то возникнут чувства. При глубинном актерстве ту или иную точку зрения принимают или, наоборот, отказываются от нее через манеру речи. Один из способов вдохнуть жизнь в аналогию с домашней гостиной – говорить на языке компании. Из своего почти оруэлловского новояза компания, кажется, официально убрала саму идею раздражения на пассажиров, источник ее доходов. Супервайзеры никогда официально не говорят о несносных или возмутительных пассажирах, только о неуправляемых. Термин подсказывает, что этот факт сам собой прилип к пассажиру – а не то, что он потерял управление или ему было что терять. И снова распространенное выражение «пассажир, с которым неправильно обращались» указывает на промах где-то на линии, совершённый кем-то обреченным оставаться невидимым в сети работников, которая простирается от обочины тротуара до салона самолета. Лингвистически избегая любого вменения вины, компания исподволь устраняет из дискурса идею, что кто-то имеет право раздражаться на пассажира. Лингвистически говоря, пассажир никогда не делает ничего плохого, поэтому его нельзя винить или назначать объектом гнева.

На занятиях по обращению с пассажирами одна инструктор описала, как она передавала поднос с едой мужчине, сидевшему у окна. Ей надо было передать его через женщину, сидевшую возле прохода. И эта женщина схватила с подноса десерт. Стюардесса вежливо сказала: «Вижу, что десерт этого мужчины оказался у вас на подносе». Поступок был отвратительный, но из этой фразы следовало, что он был как бы ничей. Такой скрытый рефрейминг притупляет чувство причины и следствия. Пассажиры не чувствуют себя обвиненными, а бортпроводница – обвинителем. Была проведена эмоциональная работа, но ее следы были скрыты за словами.

Язык компании направлен не только на ослабление гнева, но и на минимизацию страха. Как вспоминает одна бортпроводница-ветеран Pan Am:

На вылете из Гонконга мы чуть не перевернулись. Они называют это «инцидентом». Не катастрофой, а просто инцидентом. Мы шли носом вверх и почти перевернулись. Пилот подхватил самолет, когда тот едва не лег на спину, сделал большую петлю и сбросил около 3000 футов, а затем выровнял его. Мы летели на высоте 1500 футов над гаванью. Мы знали, что погибнем, потому что шли носом вниз, и было видно, как вода приближается. До этого я никогда по-настоящему не боялась летать, но теперь от турбулентности меня трясет. Хотя и не так сильно, как некоторых.

Сам термин «инцидент» успокаивает нервы. Как можно пугаться «инцидента»? Таким образом, слова, которыми работники пользуются или не пользуются, помогают им избежать эмоций, неподходящих для гостиной, заполненной гостями.

Наконец, аналогия с гостиной держится и за счет того, что допускается, что порой она не работает. На курсах повышения квалификации, которые проводятся каждый год для опытных бортпроводников, больше всего говорится о тех случаях, когда кажется, что вечеринка закончилась или даже не начиналась. На начальном курсе обучения все крутилось вокруг улыбки и аналогии с гостиной, на курсах повышения квалификации – вокруг управления гневом. Как объяснил инструктор на курсах повышения квалификации: «Уметь обращаться с трудными пассажирами – часть вашей работы. Иногда они нас злят. И гнев – это часть стресса. Поэтому я бы хотела поговорить с вами о том, как правильно гневаться. Я не говорю, что вы должны делать эту работу [работать над своим гневом] ради Delta Airlines. Не говорю, что вы должны делать ее ради пассажиров. Я говорю, делайте ее для себя».

С самого начала обучения управление чувствами рассматривалось в качестве проблемы. Причины гнева не признавались частью проблемы. Равно как не признавались ею и общие условия труда – численность экипажа, практически полное исключение мужчин и чернокожих, необходимость мириться с сексизмом, невнимание к серьезным проблемам со здоровьем у бортпроводниц и жесткая антипрофсоюзная позиция компании. К этому относились как к фактам жизни, которые нельзя изменить. Единственный вопрос, обсуждавшийся всерьез, был: «Как избавиться от гнева?» Первая рекомендованная стратегия (о которой говорилось в главе 2) – сфокусироваться на том, что может подумать и почувствовать человек: представить себе причину, которая извиняет его или ее поведение. Если не получается, вернитесь к мысли: «Я могу сбежать». Один инструктор сказал: «Можете сказать себе, что осталось всего полчаса, 29 минут, 28». А когда гнев не удается побороть никакими средствами, работники и инструкторы обменивались советами о наименее безвредных способах его выражения: «Я жую лед, чтобы просто избавиться от гнева», «Я несколько раз сливаю воду в туалете», «Я фантазирую о чем-нибудь гадком, например подлить пассажиру слабительного в кофе»[104]104
  В большинстве фантазий о проявлении гнева, казалось, был сильный оральный компонент: например, испортить еду обидчика и смотреть, как он ее ест. Эти фантазии переворачивают мотив обслуживания, но не выходят за его рамки. Никто, например, не сообщил о фантазии, в которой он бы ударил пассажира.


[Закрыть]. Так они делились полуприватным правом «нас, девочек» на гнев и фрустрацию, прекрасно понимая, что официально на плаху отправится любой, выражающий гнев более серьезными способами.

Тем не менее те, кто живет с табу на гнев, найдут тайные пути для того, чтобы его выразить. Одна бортпроводница вспоминала с улыбкой:

Один раз я все-таки решила, что сейчас кто-то получит. Это была женщина, жаловавшаяся абсолютно на все. Я сказала ей своим самым сладким голосом: «Мы делаем для вас все возможное. Очень сожалею, что вас не устраивает время вылета. Сожалею, что не устраивает обслуживание». А она все продолжала возмущаться тем, какая ужасная еда, какие ужасные бортпроводницы, какое неудобное у нее кресло. А потом она стала орать на меня и мою напарницу, которая была черной. «Ты сука черная!» – сказала она. Тут мое терпение кончилось. Я сказала подруге, что она не заслуживает того, чтобы из-за нее расстраивались. Эта дама попросила «Кровавую Мэри». Я приготовила напиток, поставила на поднос, а когда подошла к ее месту, нога у меня как-то зацепилась за ковер, я споткнулась – и упс! «Кровавая Мэри» разлилась по ее белым брюкам!

Несмотря на героические усилия компании, направленные на то, чтобы помочь своим работникам создавать атмосферу, полную радости, время от времени попадаются те, кто берет свой гнев, сервирует его с шутливой вежливостью и подает со вкусом. Возможность сладостной мести все равно остается.

Пытаясь отвести цинизм от аналогии с гостиной, поддержать ее даже тогда, когда она рухнула ввиду других вещей, компания обратила свой взгляд на еще одну область эмоциональной работы – ту, в которой бортпроводники взаимодействуют друг с другом. Для компании это стратегическая точка входа, потому что, если она может повлиять на то, как бортпроводники имеют дело с чувствами друг друга на работе, она может обеспечить и надлежащую поддержку частному управлению эмоциями.

Как хорошо известно инструкторам, бортпроводники обычно работают парами и должны довольно тесно взаимодействовать со всеми остальными членами экипажа. Работники, как правило, говорят, что работа просто не может быть сделана хорошо, если им не удается хорошо работать вместе.

Причина в том, что работа – представление «эмоционального тона», а нужный тон поддерживается главным образом за счет дружеского разговора, шутливой болтовни и прибауток, пока кубики льда, подносы и пластиковые стаканы передаются из прохода в проход, на бортовую кухню самолета и обратно. На самом деле еще по дороге на самолет в автобусе, весело болтая о том о сем, бортпроводница выполняет важную работу по построению отношений: она проверяет, какое у людей настроение, снимает напряжение и укрепляет связи, так что каждая пара становится командой. Она также болтает, чтобы поддержать у себя правильный настрой. Как сформулировала одна бортпроводница: «Мы много шутим. Это помогает. Удается подольше продержаться».

Дело не в том, что коллективный труд обусловливает настроение работников. Скорее, все наоборот: необходимое настроение обусловливает характер разговоров между работниками. Чтобы в коллективном настроении не было примеси неприятных чувств, серьезные разговоры о смерти, разводе, политике или религии обычно избегаются. С другой стороны, когда для этого есть время, работники стараются поднимать друг другу настроение. Как сказала одна бортпроводница: «Когда одна стюардесса в депрессии и думает: «Я такая уродина, что я здесь делаю среди стюардесс?», другие стюардессы, даже сами до конца не понимая, что делают, пытаются ее подбодрить. Они поправляют ей воротничок, помогают снова быть на высоте и улыбаться. Я тоже это делала и нуждалась в том, чтобы подобное делали для меня».

Однажды установившись, командная солидарность имеет два следствия. Она может укреплять дух и тем улучшать обслуживание. Но она также может давать повод делиться обидами на пассажиров или компанию. Возможно, именно о необходимости избегать этой второй возможности говорили инструкторы на курсах повышения квалификации, когда приводили примеры «плохого» социального управления эмоциями. Один преподаватель предостерег учащихся: «Если вы разозлились на пассажира, не спешите на бортовую кухню, чтобы выпустить пар в разговорах с другой бортпроводницей». Вторая бортпроводница вместо того, чтобы успокоить первую, может подлить масла в огонь: она может стать сообщницей рассерженного работника. Тогда, как выразился инструктор: «Вас взбешенных будет уже двое».

Он хотел сказать на самом деле: когда вы разозлились, идите к той коллеге, которая вас успокоит. Сохранение гнева или чувства обиды – независимо от того, чем они вызваны, – вредят обслуживанию и вредят компании. Таким образом, неформальные способы, которыми работники поверяют легитимность обид или ищут поддержки, чтобы выпустить пар, становятся точкой входа для «подсказок» компании.

Основные направления корпоративного контроля определяют, кто кого боится. Для бортпроводников иерархия страха работает косвенно через пассажиров и в обратном направлении через их непосредственных супервайзеров[105]105
  В 1980 году в Delta было 29 супервайзеров, под началом у которых были 2000 бортпроводников, базирующихся в Атланте.


[Закрыть]. Как кто-то сказал: «Кто бы ни придумал систему с письмами пассажиров, теперь он, наверное, вице-президент». Любое письмо от пассажира – «плохое» с жалобами на температуру кофе, размер картошки-фри, внешний вид бортпроводницы или «хорошее» с благодарностью за хорошее обслуживание – подшивается в ее личное дело. Эти письма переводятся супервайзерами в поощрения и наказания. Бортпроводницы Delta говорили о них столько же, сколько об отчетах тех, кто занимал официальные посты, – старшего бортпроводника в экипаже и переодетых супервайзеров компании, которые время от времени тайно подсаживаются на рейсы.

Помимо неформальных каналов, по которым мнение пассажира доходит до менеджмента, а затем работника, есть и более формальные – опросы пассажиров, которые проводит компания. Пассажира просят заполнить анкету, и ее результаты представляются в специальном письме работникам. Вот как описывает это один бортпроводник, семь лет проработавший в United:

Нам говорят, как мы себя проявили. Дважды в год нам присылают оценки пассажиров. Они показывают, как конкурируют United, American, Continental и TWA. Пассажиров просят оценить бортпроводников: «Проявлял неподдельную заботу, проявил подлинное радушие. Говорил со мной больше, чем требовалось. Расторопный, энергичный, стремится помочь. Говоря с пассажирами, казался искренним. Помог установить расслабленную атмосферу в салоне. Получает удовольствие от своей работы. Находил индивидуальный подход к пассажирам». Мы смотрели, какая позиция у United в этом соревновании. Предполагалось, что это должно нас по-настоящему волновать.

Таким образом, надзор происходит скорее косвенно, чем напрямую. Он полагается на интуитивное понимание бортпроводником того, что пассажиры передадут сообщение менеджменту, который, в свою очередь, вернет его работникам. (Касательно косвенного «бюрократического» контроля, более распространенного на современном рабочем месте, см.: Edwards 1979, ch. 6.)

Супервайзеры не только следят за работниками. На данном этапе истории Delta иерархия страха меняется, и супервайзеры, скорее, выступают в семье Delta как старшие сестры – постарше, но не на много. Этих сотрудников, большинство из которых женщины, не являющиеся членами профсоюза и не имеющие карьерного роста, их подопечные не особенно боятся и не особенно им завидуют:

Никто не рвется выполнять эту работу. Некоторые девочки на нее переходят, а потом тут же возвращаются обратно на линию. Оплата лишь чуть-чуть больше, а график гораздо хуже. И им приходится рассусоливать. Мой супервайзер на днях пригласила меня к себе в кабинет. Я использовала 7 дней из моего 21 дня отпуска по болезни. Она сказала: «Не хочу тебе этого говорить. Просто приходится. Ты использовала слишком много отпуска по болезни». Она получила от своего босса, а затем – от меня, с обеих сторон. Что это за работа такая?

Супервайзеры контролируют снабжение эмоциональным трудом. Они на скорую руку заделывают дыры и сообщают о поломке компании. Им также приходится иметь дело с фрустрацией, которую работники подавляют на рабочем месте. Как объяснила менеджер с базы Delta: «Я говорю своим супервайзерам: дайте девочкам выпустить пар. Очень важно, чтобы они не держали это в себе. В противном случае они отыграются на пассажирах». То есть супервайзер, оценивающий бортпроводницу с точки зрения поддержания «позитивного» и «профессионального» отношения, не чужд изнанке этой профессии. Например, одна бортпроводница вспомнила, как, вернувшись из длинного и тяжелого рейса, выяснила, что ее зарплатный чек «по ошибке потерялся». По ее словам, она сказала супервайзеру: «Я не могу целый день огребать, а потом вернуться сюда и огрести еще и от вас! Вы знаете, что мне платят за то, что я огребаю от пассажиров, но за то, что я огребаю от вас, мне не платят. Я хочу получить мои деньги. Я три месяца назад делала отбеливание зубов. Где мой чек? Вы его найдете!» То, что для бортпроводницы происходит за сценой, для супервайзера происходит на сцене. Управление чужой фрустрацией и гневом, которыми уже пытались управлять раньше, – сама по себе работа, требующая эмоционального труда.

Когда управление эмоциями по-настоящему работает – «Кровавые Мэри» «случайно» не проливаются на белые брючные костюмы, а выплески эмоций происходят в дальних кабинетах за сценой, а не в проходах самолетов, – происходит нечто вроде алхимического процесса. Цивилизованность и общее чувство благополучия усиливаются, а эмоциональное «загрязнение» контролируется. Даже когда людям платят за любезность, им трудно быть любезными все время, и когда их усилия увенчиваются успехом, это выдающееся достижение. Это достижение делает возможным трансмутация трех базовых элементов эмоциональной жизни: эмоциональной работы, правил для чувств и социального обмена.

Во-первых, эмоциональная работа, покупаемая с одной стороны и продаваемая с другой, перестала быть частным актом и стала публичным. Режиссированием эмоциональной работы занимаются теперь не сами индивиды, а режиссеры на окладе, которые отбирают, тренируют и следят за другими.

Во-вторых, правила для чувств перестают быть вопросом личного выбора, который в частном порядке решался с другим человеком, и прописываются публично – в «Руководстве авиакомпании для бортпроводников и бортпроводниц», в «Руководстве для международных перелетов», в рамках учебных программ и в дискурсе супервайзеров на всех уровнях.

В-третьих, социальный обмен загоняется в более узкое русло, так что вдоль берега, возможно, еще попадаются тайные заводи, но остается гораздо меньше места для индивидуальной навигации в эмоциональных водах. Вся система эмоционального обмена в частной жизни имеет в качестве своей явной цели благополучие и удовольствие людей, которые в нем участвуют. Когда эмоциональная система попадает в коммерческие условия, происходит трансмутация этой цели. В акты управления эмоциями, правила, которые ими управляют, в обмен дарами проникает мотив прибыли. Кто теперь получает прибыль, а кто платит?

Трансмутация – это деликатное достижение, потенциально важное и благотворное. Но даже когда она работает – когда «оценки за обслуживание» высокие, а клиенты пишут благодарственные письма, – все равно приходится платить определенную цену: работник вынужден уступить контроль над тем, как именно выполняется работа. В книге «Труд и монопольный капитал» (Braverman 1974) Гарри Браверман утверждает, что в ХХ веке это была общая тенденция. «Ум» рабочего процесса поднимался все выше по корпоративной иерархии, в результате чего работа становилась менее квалифицированной, а работники обесценивались[106]106
  О том, что корпоративный менеджмент применял принципы Фредерика Уинслоу Тейлора и систематически разделял единые сложные задачи на множество простых, так чтобы небольшое число частей задач, которые ранее были комплексными, выполнялось высокооплачиваемыми работниками, занимающимися умственным трудом, тогда как оставшиеся простые части задачи выполнялись неквалифицированными работниками, низкооплачиваемыми и взаимозаменяемыми, см. в: Braverman 1974. Для менеджмента выгода была в том, что это дешевле и дает больше возможностей контроля трудового процесса сверху, меньше – снизу. Браверман применяет этот тезис к работе на заводе, офисной работе и обслуживанию, но не проводит различия между обслуживанием, которое включает в себя контакт с людьми, и обслуживанием, которое его не включает (ibid., р. 360).


[Закрыть]. Браверман применяет этот тезис к физическому и умственному труду, но он применим и к эмоциональному труду тоже. Например, в Отделе по стандартным процедурам Delta Airlines работает 24 «аналитика-методиста». Их задача – обновлять 43 методических пособия, в которых кодифицируются процедуры для ряда работ, связанных с контактом с людьми. Подобных работ не было ни в 1920-е годы, когда бортинженеры сами разносили кофе пассажирам, ни в 1930-е, когда Delta для той же цели нанимала медсестер, ни в 1940-е, когда первые бортпроводники били мух в салоне, грузили багаж и даже помогали с ремонтом самолета. Работа бортпроводника росла вместе с рынком, становясь все более специализированной и стандартизированной.

Уроки глубинного актерства – делать вид, что «салон – ваш дом родной», а «у этого буйного пассажира в прошлом была травма» – и сами являются продолжением дисквалификации. «Ум» работника, занятого эмоциональным трудом, источник идей о том, что нужно сделать, чтобы решить вопрос со «злыднем», переместился вверх по иерархии, так что работник только бездумно выполняет стандартные процедуры. В ходе обучения навыкам инструкторы, сами того не желая, вносят вклад в систему дисквалификации. Работник сохраняет контроль за тем, как и когда применять навыки, которым они его обучают, на тренинге подчеркивается: «Вы сами решаете, что делать с той или иной проблемой на линии». Но общее определение задачи стало менее гибким, чем было когда-то, и диапазон выбора возможных действий у работника сильно сузился. Все больше подзадач специально оговаривается. Когда бортпроводница раздает журналы? Сколько раз? Точно так же задача, которая должна быть выполнена, четче описывается ее начальниками. Как раздавались журналы? С улыбкой? С искренней улыбкой? Тот факт, что инструкторы старательно работают над тем, чтобы тяжелую работу было делать легче и чтобы путешествие было более приятным, только делает этот элемент дисквалификации более незаметным. Тот факт, что они пользуются готовыми руководствами и уже не вправе «говорить все как есть», только иллюстрирует то, что дисквалификация является результатом специализации и стандартизации.

Интуитивно это почувствовав, большинство бортпроводниц, за которыми я наблюдала, стремились подчеркнуть, что у них почетная профессия, требующая овладения «реальными» навыками. Мне много раз повторяли, что в классе учебного центра есть выпускница юридической школы, а на линии работают стоматолог, библиотекарь и ботаник. В то же время они, как правило, выражали недовольство тем, что их навыки по спасению и применению процедур безопасности отодвигаются на второй план (сколько билетов вы продадите, напоминая пассажирам о смерти и опасности?), тогда как функция подачи еды выпячивается. Как красноречиво представила это одна бортпроводница:

Я все-таки немного горжусь тем, что делаю. Конечно, я попытаюсь сделать все возможное для того, чтобы накормить завтраком 135 человек за сорок минут. Предполагается, что 135 человек должны получить как минимум два напитка, что 135 подносов должно быть собрано. Можете себе представить, сколько секунд останется на каждого пассажира. Но в каком состоянии я в итоге оказываюсь после всего этого, когда наконец занимаю специальное сиденье в конце полета, в то время когда больше всего опасность аварии? Смогу ли я вообще заметить, что мужчина наклонился в своем кресле? А ведь это и есть моя настоящая работа.

Таким образом, поскольку пассажиры видят их – и к этому их поощряет реклама компании – как всего лишь гламурных официанток, бортпроводницы обычно обижаются на эту видимость низкоквалифицированной работы, и им приходится искать способы справиться с этой обидой. Но на то, как эти две функции – проведение спасательной операции и раздача еды – соединены вместе, и на относительный приоритет, отдаваемый каждой из них, не могут повлиять ни работники, ни даже инструкторы. Такие вещи определяются менеджментом.