Текст книги "Полная чушь. Всякий бред"

Когда в результате ускорения отрасли резко сокращается время на общение бортпроводника с пассажирами, может так случиться, что выполнять эмоциональный труд станет практически невозможно. В этом случае трансмутация эмоционального труда, правил для чувств и социального обмена потерпит крах. Требование компании «улыбаться от души» (Delta) станет невыполнимым. Аналогия с гостиной превратится в пустой лозунг. Мозаика техник актерства распадется, и глубинное актерство будет заменено поверхностной демонстрацией, лишенной убедительности.

Приблизительно так и произошло в американской авиационной отрасли. Бортпроводницы, работавшие в 1960-е, говорили о «до» и «после», иногда с ностальгией, иногда с горечью. В период «до» они могли делать то, о чем их просили, то, что они часто и сами хотели делать. Как вспоминает бортпроводница-ветеран Pan Am, проработавшая в компании 22 года:

На старых Stratocruiser с поршневыми двигателями мы летали в Гонолулу за 10 часов. У нас было три бортпроводницы на 75 пассажиров. Был руководитель по общению с пассажирами, лично представлявший каждую из бортпроводниц и просивший пассажиров представиться друг другу… Мы даже не пользовались микрофоном и проводили голосовую демонстрацию спасательных шлюпок. Обслуживание было более индивидуальным. В самолете был только один проход, и у нас были спальные полки для пассажиров. Мы укладывали людей спать.

Было время на разговоры с пассажирами. Время между рейсами для стыковки было длиннее. Народу на рейсах было меньше, пассажиры были опытнее и, как правило, богаче, работа – приятнее. Описания нынешних полетов совсем иные:

Теперь у нас огромные самолеты, которые могут лететь бесконечно долго. Я хочу сказать, что у нас двадцатичасовой рабочий день, 375 пассажиров на попечении [Boeing 747]. Самолет SP меньше, но он может лететь 15–16 часов без дозаправки. Мы обычно летали с одними и теми же людьми, и нас было меньше. Мы просто неформально подменяли друг друга. Теперь ты приходишь на работу с твердым намерением доказать, что ты не будешь работать в туристическом классе.

Проходя по рядам, мы избегаем встречаться глазами с пассажирами и смотрим перед собой, на тарелки. Обычно люди хотят поймать ваш взгляд, прежде чем что-то попросить, и, если у вас всего два с четвертью часа на коктейли и кормление, а каждая дополнительная просьба занимает пять минут, эти просьбы накапливаются, и вы не укладываетесь в отведенное время.

Золотой век закончился где-то после экономического кризиса начала 1970-х, когда авиалинии, теряя пассажиров и прибыль, начали свою кампанию по «оптимизации» перелетов[107]107
  В период с 1950 по 1970 год годовой рост авиакомпаний составлял от 15 до 19 %. В 1970 году рост замедлился, и пассажиропоток рос приблизительно на 4 % ежегодно. Периоды финансовых трудностей вели к банкротству самых слабых компаний и усиливали монополизацию. Из 35 авиакомпаний, которые подпадали под регулирование Гражданского совета по авиации (CAB), четыре самых крупных – United, TWA, American, Pan American – заработали 43 % доходов за 1974 год (Corporate Data Exchange 1977, p. 77).


[Закрыть]. Они стали использовать самолеты, вмещающие больше людей и дольше летающие без остановки на дозаправку. Стали вводить более длинный рабочий день и больше рабочих дней объединяли вместе[108]108
  Компании пытаются исключить «мягкие перелеты» и увеличить число «жестких». «Жесткий перелет» – такой, в котором бортпроводница отрабатывает больше часов, чем планировалось в соответствии с ее ежедневной квотой. При «мягком перелете» она работает меньше предусмотренной квоты. В случаях, когда профсоюз бортпроводников, как в American Airlines, отвоевывает себе право на поденную оплату нелетного времени, компания стремится сократить количество случаев, в которых работники могут этим воспользоваться.


[Закрыть]. Было меньше времени на то, чтобы приспособиться к изменениям часовых поясов во время стоянок, отдохнуть и насладиться главным преимуществом работы – личными путешествиями. Как и самолет, бортпроводников теперь использовали как можно дольше. Pan American сократил свою стоянку в аэропорту (время до и после полетов) от полутора часов до часа с четвертью. Профсоюзный работник из American Airlines так описывала результаты ускорения:

Они по-быстрому прогоняют нас через инструктаж по безопасности… Инструктируют нас в автобусах, которые едут в аэропорт. Когда садишься в самолет, начинаешь пересчитывать порции еды и все остальное, а потом начинаешь сажать пассажиров. Двери закрываются, трап отъезжает, и оказывается, что у нас на двадцать порций питания меньше.

Если бы мы работали на сборочной линии и автомобили начали бы поступать на нее все быстрее и быстрее, мы бы назвали это ускорением. Но в самолете дают больше пассажиров одному и тому же экипажу. Теперь нас просят разносить алкогольные напитки и обед за час, тогда как раньше на это отводилось полтора часа… и мы это делаем. Так почему же у нас это не называется ускорением?

После дерегулирования в авиационной отрасли цена на билеты упала и стало летать еще больше «людей со скидками»[109]109
  В 1979 году билеты со скидками составляли 37 % общих доходов Delta на внутренних пассажирских рейсах.


[Закрыть]. На борт стало садиться больше матерей с маленькими детьми, после которых остаются игрушки, обертки от жевательных резинок, объедки, больше пожилых пассажиров «вцепляющихся в подлокотники от страха», больше людей, не знающих, где находятся туалеты, подушка и кнопки вызова, больше людей, которые бродят по самолету, пытаясь пройти «вниз». Бывалые авиапассажиры, летающие по делам, жалуются бортпроводникам на ухудшение качества жизни в воздухе или еще хуже – на неопытных «пассажиров со скидками», которые тоже обращаются к бортпроводникам. Круизный лайнер превратился в рейсовый автобус.

Компании могут увеличить число бортпроводников, как того требует профсоюз, чтобы сохранить прежнее соотношение между числом работников и числом пассажиров. Один профсоюзный деятель из Pan American подсчитал, что «если бы у нас был тот же коэффициент, что и десять лет назад, то у нас было бы сейчас 20 бортпроводников на борту, но мы обходимся 12 или 14». Одна из причин, по которой компании этого не делали, в том, что сегодня бортпроводники обходятся дороже, чем раньше. Когда, согласно правилам, их снимали с работы по достижении 31 года или при вступлении в брак, бортпроводницы были надежным источником дешевого труда. Но с тех пор, как профсоюзы преуспели в борьбе с этими правилами, а также смогли добиться более высокой заработной платы, компании решили использовать меньше бортпроводниц, но при этом заставляли их намного больше работать. Одни бортпроводницы сочли, что бороться с корпоративной логикой слишком трудно, тогда как другие продолжают задаваться вопросом о том, почему вообще этот женский труд так дешев.

В начале 1980-х случилось сверхускорение. Вице-президент United Airlines по обслуживанию в полете объяснил экономический фон, на котором оно происходило: «United пришлось конкурировать за рынок перевозок с дешевыми рейсами, на которых не было профсоюзов, с компаниями, у которых были более низкие накладные расходы, которые просто брали самолеты в аренду, – такими как PSA, Pacfii c Express, Air California». В ответ на усиление конкуренции United придумала свою программу «Экспресс дружбы». Спустя всего полтора года на нее приходилось уже 23 % всех перелетов United.

На «Экспрессе дружбы» цены на билеты были низкие, обслуживание – минимальное, а рассадка – по принципу «высокая плотность». Нередко бортпроводнице приходилось обслуживать до тысячи человек в день. Время на аэродроме сокращалось до максимум 20 минут (Одна бортпроводница United рассказала: «„Экспресс дружбы“ не летает в Сент-Питерсберг, штат Флорида, потому что там столько инвалидов-колясочников, что мы не уложимся в наши 20 минут, отведенные на посадку пассажиров».) При таком коротком времени стоянки четыре сегмента перелета укладываются в три. Между перелетами не остается времени, чтобы сделать уборку в салоне или пополнить запасы: «Если на „Экспрессе дружбы“ вам не хватает 10 ланчей, ничего сделать нельзя. Придется смириться с жалобами». Но прежних способов ответов на жалобы больше нет. Столкнувшись с разочарованными пассажирами, бортпроводники больше не могут раздать бесплатные колоды карт или напитки. Главной компенсацией за недостатки может быть только персональное обслуживание, на которое практически не остается времени.

Экономический спад потребовал от United, как и от многих авиакомпаний, уволить контролеров багажа, персонал, обслуживающие выходы на посадку, сотрудников билетных служб и менеджеров. Маршруты стали длиннее. Недостатки накапливаются. Все больше обиженных пассажиров приходится успокаивать, все больше требуется эмоциональной работы, но работников, которые могли бы ее выполнять, становится все меньше. Сверхускорение сделало практически невозможным персональное обслуживание. Даже те, кто давно отказался от этого идеала – и пассажиры, и сами работники авиационной отрасли, – считают, что система приносит большой стресс.

Однако менеджмент не видит выхода из противоречивой политики, которая пытается выполнить требования к эмоциональному труду и при этом поддерживает и расширяет условия, которые подрывают его запасы. Компании обеспокоены тем, что конкуренты смогут предоставить более персонализированное обслуживание и потому продолжают усиленно требовать «по-настоящему дружелюбного» сервиса. Но они чувствуют потребность в том, чтобы запустить ленту конвейера на еще большей скорости. Работа по «получению удовольствия от работы» становится все тяжелее. Бонусы работы перестают восприниматься как ее неотъемлемая часть, скорее, становятся компенсацией за ее сложность. Как выразилась одна бортпроводница, долгое время проработавшая в Pan Am:

В конце концов, компания платила неплохую зарплату и предоставляла нам права бесплатного или льготного перелета. Это была система, в которой был важен стаж работы, поэтому чем дольше вы летали, тем лучше все становилось – отпуска и время между рейсами дольше и вообще приятнее. Тот факт, что никто из нас не был по-настоящему счастлив на работе, значения не имеет – мы не за этим летали. Но сама работа стюардессы была сочетанием самой тяжелой, неблагодарной, отчужденной домашней работы и каторжного труда официантки.

До ускорения большинство работников поддерживали веселое добродушие, которого требует хорошее обслуживание. По большей части они делали это с гордостью: они поддерживали трансмутацию. После ускорения, когда их просили о персональном человеческом контакте на нечеловеческой скорости, они экономили на своей эмоциональной работе и устранялись.

Торможение – почтенная тактика в войнах между промышленными рабочими и менеджментом. Те, в чьи обязанности входит «персонализированное обслуживание», тоже могут устроить торможение, но, естественно, в несколько иной форме. Поскольку они в своей работе играют на коммерческой сцене, под руководством режиссеров-менеджеров, их протест может принимать форму бунта против костюмов, сценария и общей хореографии. Такого рода протесты происходили на многих авиалиниях в 1970-е, когда бортпроводники создавали независимые профсоюзы, чтобы высказать накопившиеся обиды и недовольство[110]110
  Эти профсоюзы боролись за многие вещи: повышение заработной платы, больше полетов с мягким графиком, улучшение нормативов, касавшихся здоровья и безопасности, за то, чтобы в экипаже было больше людей. В данном случае важно, что они бросали вызов правилам компании, затрагивавшим отдельные зоны тела и его украшения, правилам, касавшимся макияжа, стиля причесок, белья, драгоценных украшений и стиля обуви.


[Закрыть].

Вот уже десяток лет бортпроводники потихоньку предъявляют права на то, чтобы контролировать свой внешний облик. Одни команды, например, устраивали «обувные протесты» («Мы впятером на American просто пришли на работу в кроссовках, и супервайзер ничего не сделал. Мы и потом продолжали их носить»). Другие в одиночку или группой надевали на работу больше украшений, чем положено, чуть сильнее отпускали бороду, делали новую завивку или более легкий макияж. Порой борьба шла в официальных рамках – компания «фиксировала» провинившегося работника, подавалась жалоба, за этим следовали переговоры между компанией и профсоюзом. Иногда, как в случае правил о регулировании веса, дело отправлялось в суд. В других случаях за серией постепенно отвоеванных работниками побед следовали жесткие ответные меры компании.

Работники также – в разной степени – пытались вернуть контроль над своими улыбками и вообще над выражением лица. Согласно определению словаря Webster, «улыбаться» – «иметь или принимать выражение лица, показывающее удовольствие, веселье, любовь, дружелюбие, иронию, насмешку и т. д. и характеризующееся загибанием вверх уголков рта и блеском в глазах». Но в работе бортпроводника улыбка отделена от своей обычной функции выражения личного чувства и ей придана другая функция – выражение корпоративного чувства. Компания заставляет работников улыбаться больше, «искреннее» и все большему числу пассажиров. Работники отвечают на ускорение торможением: улыбка уже не такая широкая, она быстрее исчезает, отсутствует блеск в глазах – так работники приглушают послание, которое компания стремится передать людям. Это война улыбок.

Во время торможения появляется возможность сказать о личных издержках слишком частых улыбок. Работники жалуются на «морщины от улыбок». Такие морщины рассматриваются не как накопившиеся свидетельства личного характера, но как производственный риск, нежеланный знак старения, полученный на работе, на которой зрелый возраст не ценится.

У войны улыбок есть свои ветераны и свои легенды. Мне неоднократно и с большим удовольствием рассказывали следующую историю о победе одного борца с улыбками. Молодой бизнесмен сказал бортпроводнице: «Почему вы не улыбаетесь?» Она поставила его поднос обратно на тележку, взглянула ему в глаза и ответила: «Я вам скажу почему. Сначала вы улыбнитесь, тогда и я улыбнусь». Бизнесмен ей улыбнулся. «Хорошо, – сказала она, – а теперь замрите так и держите эту улыбку 15 часов». После чего она ушла. Одним махом эта героиня не только утвердила свое право на выражение своего лица, но и перевернула роли в корпоративном сценарии, перевесив маску на лицо из публики. Она оспорила право компании утверждать в своих рекламных объявлениях, что пассажиры имеют право на ее улыбку. Этот пассажир, конечно, получил нечто большее: выражение подлинного чувства.

Торможение повсюду встречает сильное сопротивление и в немалой мере со стороны пассажиров, которые «неправильно его понимают». Поскольку привыкли к постоянным улыбкам до того, как началось ускорение, отсутствие улыбки стало поводом для беспокойства[111]111
  Даже в нормальные времена тем, кто улыбался реже, приходилось работать над тем, чтобы заверить других, что, раз они реже улыбаются, то не потому, что холодны или злы.


[Закрыть]. Одни пассажиры чувствуют себя обманутыми и считают неулыбающихся работников «лодырями». Другие толкуют отсутствие улыбки как раздражение. Как выразилась одна бортпроводница: «Когда я не улыбаюсь, пассажиры делают вывод, что я злюсь. Но я не злюсь. Я просто не улыбаюсь». Такие работники, если это начинает их беспокоить, берут на себя дополнительную задачу, – доказывать пассажирам, что они не сердятся. Для этого может понадобиться дополнительно поработать над продуманными поступками, как бы говоря: «Я такая же милая, как и все, но просто вы не получите от моего лица того, что ждете. Ищите в других местах».

Трения между ускорением, навязанным компанией, и торможением, которым на него реагируют работники, выходят за рамки требования об эмоциональном труде. Многие бортпроводницы вспоминали о моменте, когда они сломались. Вот три примера:

Думаю, это было на рейсе, на котором одна дама в меня плюнула. Тогда я решила, что с меня хватит. Я устала. Видит Бог, я старалась изо всех сил. Я выполняла программу. Была искренне мила с пассажирами. Но это не работало. Я отказываюсь выполнять эмоциональные требования моей компании. Компания хочет, чтобы я вкладывала в работу свою эмоциональность. Я этого делать не буду.

Я сломалась на рейсе из Нью-Йорка в Майами. На этих рейсах пассажирам все вынь да подай. Постоянно просят дать бесплатную колоду карт. Одна женщина все время требовала карты и возмущалась, когда я сказала, что они кончились. Наконец, я заметила колоду под сиденьем, подняла ее и отдала ей. Она раскрыла сумочку, а там уже было пятнадцать колод.

Думаю, я всего наслушалась. Одна дама сказала, что ей доктор прописал играть в карты. Мужчина попросил меня заставить пилота по рации вызывать ему машину из Herz. Еще одна дама спросила, есть у нас на борту клизмы. Но окончательно вывело из себя то, что одна женщина просто взяла чай и вылила мне на руку.

О работниках, отказывающихся выполнять эмоциональный труд, говорят, что они «стали роботами». Они отказываются от глубинного актерства и переходят к поверхностному. Притворяются, что проявляют чувства. Те, кто открыто занимает эту позицию, протестуют против необходимости вести себя подобным образом. «Я не робот» – говорят они, подразумевая: «Я притворяюсь, но не пытаюсь скрыть то, что притворяюсь». В условиях ускорения и торможения скрывать отсутствие настоящих чувств больше не считается необходимым. Отсутствие энтузиазма демонстрируется публично.

Новые профсоюзы бортпроводников в American, Pan American и United, очевидно, решили, что наилучшей стратегией будет подчеркнуть важные навыки по обеспечению безопасности и спасению у работников и снизить приоритет эмоциональной работы и персонального обслуживания. Компании, в свою очередь, продолжают подчеркивать, что обслуживание – ключ к победе над конкурентами. Что именно не додают работники и требуют компании, редко обсуждается в четких и ясных категориях. Как это сформулировала одна бортпроводница:

Не думаю, что кто-нибудь когда-нибудь приходил к своему начальнику и напрямую заявлял: «Я не буду вкладывать эмоции в работу». Начальники знают, что ты не хочешь, а ты знаешь, что они хотят. И потому мы говорим друг другу множество вещей, которые на самом деле совершенно не передают того, что мы имеем в виду. Они говорят о «более позитивном отношении» и о том, что ты могла бы вести себя более позитивно. Ты отвечаешь: «Хорошо, в следующий раз буду позитивнее», а про себя думаешь: «В следующий раз будет все то же самое».

Периодически компании ужесточают правила обслуживания. Как рассказала одна бортпроводница-ветеран: «Чем с большим сопротивлением сталкивается компания, тем жестче становятся правила. Даются более четкие определения. Появляется больше категорий и определений. И больше разговоров об эмоциональности. Но со временем мы еще сильнее начинаем им сопротивляться».

Некоторое число работников неизбежно откажется сплотить ряды и будет стараться еще больше работать, чтобы обслуживать пассажиров с настоящим чувством. Одни хотят понравиться, чтобы компенсировать другие недостатки – возраст, лишний вес, гомосексуальность – которые могут вызывать у них чувство вины[112]112
  По некоторым рассказам, в результате того, что компании играют на обесценивании возраста женщины в нашей культуре, возрастные работницы чувствуют обязанность «компенсировать» возраст более прилежным трудом. Также встречаются истории об оскорбительном обращении с бортпроводницами старшего возраста. Об одном супервайзере рассказывали, что он попросил женщину снять жакет и вытянуть вперед руки, затем заметил, что у нее «некрасиво» отвисла кожа на нижней части руки. Хотя эта женщина и сама из-за этого расстроилась, другая бортпроводница и профсоюзный деятель заметила: «Они внушают нам, что возраст – наш личный недостаток. Но на самом деле они просто не хотят платить нам пенсии».


[Закрыть]. Другие будут мстить кому-то из коллег. Третьи – профессиональные «ангелы», которых компания охотно ставит всем в пример. В условиях торможения они становятся «передовиками», которых не любят другие работники.

Одним из ответов на торможение, как уже говорилось, было то, что компании задумались о том, чтобы найти более дешевый труд, снизив минимальный возраст и требования к образованию у новичков. Еще одним ответом был интерес Pan American к найму большего числа американок азиатского происхождения. Согласно сообщениям официальных лиц компании, они понадобились Pan Am из-за их «языковых навыков». По мнению профсоюзов, компанию привлекла сговорчивость, которой, якобы, славятся члены этой этнической группы, их готовность выполнять эмоциональный труд: «Им только того и надо, чтобы избавиться от нас и заполнить самолет любезными, послушными японками. Правила не дают им летать в Японию, зато они наберут себе американок японского происхождения. Но они сыграют с ними злую шутку. Этих женщин так сильно запугивали, что они на самом деле жестче нас».

Что отличает торможение в авиационной отрасли, так это способ протеста и его место. Если труппа протестует против режиссера, художника по костюмам и автора пьесы, протест почти наверняка примет форму забастовки – полного отказа выйти на сцену. А в авиационной индустрии спектакль продолжается, но слегка меняются костюмы, понемногу сокращается сценарий и меняется сам стиль актерской игры – изменения заметны в уголках губ, в мышцах лица и в психической деятельности, управляющей тем, что означает улыбка.

Общий эффект, который ускорение производит на работников, – это стресс. Менеджер с базы Delta честно признался мне: «Работа, без сомнения, становится тяжелее. Мы видим больше бюллетеней. Больше случаев ситуативной депрессии. Больше алкоголизма и наркотиков, расстройств сна и неспособности расслабиться». Менеджер с базы United Airlines в Сан-Франциско прокомментировал:

Я бы сказал, что с 1978 года, когда у нас появились пассажиры, раньше ездившие по Америке автобусами Greyhound, у нас прибавилось проблем с наркотиками и алкоголем, больше стало прогулов, вообще больше жалоб.

Как правило, проблем больше у молодых бортпроводниц и у тех, кто в резерве – кто никогда не знает, когда его вызовут на работу. Бортпроводницы со стажем могут договориться с подругой в первом классе и полностью избегать «Экспресса дружбы».

У стресса множество специфических источников, в особенности длинные смены, нарушение физиологических ритмов, избыток озона и постоянный социальный контакт с высокой степенью предсказуемости. Но есть также и общий источник стресса, проходящий красной нитью через весь трудовой опыт: необходимость справляться с отчуждением от своих чувств и от их проявления.