Текст книги "Конкуренция в предпринимательстве"

3.6. Конкурентная стратегия полного отступления

Участники рынка нередко оказываются в трудном положении, когда им приходится всерьез задумываться о самоустранении с рынка. Если нет мотивов к выживанию и возможностей оздоровления бизнеса, они вправе подчинить свою деятельность конкурентным стратегиям отступления (рис. 3.17):

• стратегия полного отступления;

• стратегия слабого интегратора.

Рис. 3.17. Конкурентные стратегии отступления

Стратегия полного отступления предусматривает выполнение участниками рынка конкурентных действий по полному выходу из бизнеса. Она применяется участниками рынка только в условиях, когда они решают полностью прекратить, на время или навсегда, участие в предпринимательской деятельности.

Намерение полностью выйти из бизнеса возникает у участников рынка:

• когда их хроническое отставание от конкурентов совмещается с системной непривлекательностью области бизнеса, в которой они работают;

• они разочарованы в работе на своем секторе рынка, а в перспективе намереваются переключиться на более привлекательные секторы рынка;

• они хотели бы сменить географию деятельности;

• они намерены оставить занятие предпринимательством под влиянием форс-мажорных обстоятельств в надежде на передышку;

• они намерены полностью прекратить занятие предпринимательством как таковым.

В качестве примера можно привести действия корпорации Samsung по выходу с рынка жестких дисков, который состоялся в 2011 г. На тот момент общий объем рынка насчитывал более 30 млрд долл. К моменту принятия компанией Samsung решения об уходе с рынка жестких дисков ее продажи непосредственно на этом рынке достигали 3 млрд долл. Причем Samsung была на этом рынке не новичком, а одним из «старожилов».

Тем не менее южнокорейская корпорация продала свои активы в этой сфере лидеру рынка, компании Seagate. Эксперты назвали такое событие «позорным бегством». По официальным данным, компания Samsung ушла с рынка по двум причинам:

• производство жестких дисков не относится к стратегической сфере Samsung;

• рынок был высококонкурентным и в долгосрочном плане убыточным для Samsung4040
  1 Как устранить конкурента. Seagate vs Samsung // Ноомаркетинг. net. – http://www.noomarketing.net /kak-ustranit-konkurenta


[Закрыть].

В начале 2015 г. в связи с ухудшением экономической ситуации и падением продаж в России о полном уходе с российского рынка объявили автоконцерны General Motors (марка Chevrolet) и Opel.

Наряду с участниками рынка, попавшими в полосу хронического отставания от соперников, стратегию полного отступления могут применять и преуспевающие субъекты предпринимательства. Такое случается нечасто и, как правило, бывает обусловлено физическим старением единственного или основного владельца бизнеса и невозможностью найти достойную замену из числа его наследников, менеджеров или других владельцев бизнеса. Решением обычно становится продажа бизнеса, в ходе которого фирму покидает конкретный человек. Фирма переходит новым владельцам и сохраняет существование (возможно, под другим названием).

Применение конкурентной стратегии полного отступления характерно для деятельности профессиональных предпринимателей-стартаперов.

Стартапы часто задумываются предпринимателями не для обеспечения долговременного участия в данном бизнесе. Профессиональные инвесторы в новые стартапы и их профессиональные инициаторы обычно вкладывают финансовые средства и предпринимательские ресурсы в новое дело, руководствуясь желанием выгодно продать это дело после доведения его до состояния конкурентной устойчивости. Обычно это происходит после обеспечения первых продаж, завершения обустройства и раскрутки нового бизнеса.

Выход любого участника рынка из бизнеса не производится одномоментно. Он является специфическим периодом жизнедеятельности фирм. Имеющейся бизнес нельзя бросить, не выполнив принятых обязательств. Поэтому участникам рынка необходимо обеспечить профессиональное прекращение занятия предпринимательством.

Данный период – специфическая стадия занятия предпринимательством. Участники рынка остаются в бизнесе и, следовательно, продолжают действовать в конкурентной среде. Они пока не прекратили быть действующими конкурентами и не могут бросить взаимодействие с конкурентами в одностороннем порядке. Их действия должны подчиняться определенной конкурентной стратегии.

Для успешного применения конкурентной стратегии полного отступления требуется наличие условий, выгодных отступающим участникам рынка и невыгодных или менее выгодных конкурентам. Как правило, такая стратегия имеет характер малоконфликтного соперничества и опирается на сочетание воздействия на окружение, которому участники рынка намерены выгодно сдать свои позиции, и противодействия другой части окружения, добивающейся бесплатного устранения их с рынка (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Реализация стратегии полного отступления

Противодействие части окружения может быть превентивным, а у другой части – активным и при необходимости сопровождаться контрнаступлением. Когда неблагоприятные причины ухудшения положения дел станут очевидными, опытный менеджмент попытается убедить владельцев бизнеса в необходимости его сворачивания во избежание крупных потерь, а возможно, полного разорения. Каждому предпринимателю следует всегда пребывать в состоянии готовности добровольно покинуть бизнес, подобно тому, как театральной, эстрадной или спортивной звезде нужно быть готовой вовремя оставить сцену (спортивную площадку), не дожидаясь, пока ее к этому подтолкнут соперники.

Попытки участников рынка применить стратегию полного отступления не всегда оказываются успешными. Интересанты (объекты возможного воздействия) могут быть не установлены, зато противодействовать приходится слишком большому числу соперников. Так происходит, когда выход из бизнеса оказывается всего лишь реакцией, иногда запоздалой, участников рынка на совершенные их конкурентами встречные действия.

В этом случае выход из бизнеса становится болезненной процедурой, не несущей участникам рынка очевидных выгод. Полное отступление с конкурентных позиций производится ими на фоне резкого их ослабления или утраты. Такой финал влечет за собой не только прекращение деятельности, но и разорение фирм и их владельцев. Поэтому владельцам бизнеса стоит принимать ответственное решение о выходе из бизнеса, не дожидаясь, когда данный выбор окажется чересчур драматичным.

Упомянутый выше уход с российского рынка General Motors и Opel приведет к банкротству большинства дилерских центров, которые работали с данными марками (более 200 по всей стране). В большей степени это касается мелких региональных и монобрендовых дилеров, которым невозможно будет переориентироваться на другие марки. Особенно плохая ситуация у недавно открывшихся дилерских центров, владельцы которых вложили серьезные средства в строительство.

3.7. Конкурентная стратегия слабого интегратора

Некоторым участникам рынка больше импонирует не стратегия полного отступления, а конкурентная стратегия слабого интегратора, которая нацеливала бы участников рынка, как и стратегия сильного интегратора, на их интеграцию в единую, организационно консолидированную фирму.

Эти участники рынка инициируют интеграционный процесс и при этом обладают менее сильными конкурентными позициями и (или) менее внушительным набором других конкурентных преимуществ, чем другие вероятные участники этого процесса. Они стремятся к подчинению своего бизнеса более сильным участникам рынка и передаче им своих конкурентных позиций на выгодных условиях, что помогает им избежать самоликвидации и при благоприятном стечении обстоятельств частично сохранить свое присутствие в бизнесе. Такие участники рынка называются слабыми интеграторами.

Применение слабыми интеграторами стратегии интеграции обусловлено их намерением выполнить неполное, частичное отступление из бизнеса – прекратить самостоятельную работу, но продолжить деятельность в составе сильного интегратора. Слабые интеграторы заняты поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с более сильным партнером.

Не только в бизнесе, но и в жизни есть немало подтверждений тому, что относительно слабые субъекты деятельности, обладающие неустойчивыми конкурентными позициями, не уверенные в собственных силах и не ощущающие значительных преимуществ над соперниками, готовы с удовольствием подчиниться таким соперникам. Тем самым они избегают конфронтации и опасного соперничества.

Например, такими соображениями руководствовалась американская компания Amaco, действовавшая в конце 1990-х годов на территории России, принимая решение о присоединении к British Petroleum.

Периодизация процессов слияния и поглощения компаний в новейшей истории представлена в табл. 3.3.

В настоящее время по инициативе слабых интеграторов осуществляется почти половина всех корпоративных слияний в странах с развитой рыночной экономикой. Они происходят посредством частичной продажи бизнеса слабыми интеграторами более сильным соперникам, создания совместного бизнеса либо присоединения к конкурентам.

Феномен «слабого интегрирования» можно наблюдать на всех молодых и плохо структурированных рынках товаров (услуг, работ).

Таблица 3.3

Основные периоды в развитии процессов слияний и поглощений компаний4141
  1 Бурлачков В. К. Внешнеэкономическая деятельность в глобальной экономике/ В. К. Бурлачков, Н. А. Соколов, А. Е. Маркова и др. – М.: Изд. дом «АТИСО», 2009. – 639 с.


[Закрыть]

Рис. 3.19. Реализация стратегии слабого интегратора

В стратегии слабого интегратора, как и при полном отступлении, сочетаются инициативное воздействие на конкурентов и контрагентов, к бизнесу которых слабые интеграторы намерены присоединить свой бизнес, и противодействие другому окружению, не поддерживающему данные инициативы.

Слабый интегратор, стратегически желающий «уйти под сильного противника», прибегает, как правило, к полной гамме методов воздействия на потенциальных интересантов, демонстрируя не просто готовность к объединению, но и жизненную необходимость такого шага.

При этом им приходится быть начеку, перехватывая аналогичные инициативы других слабых интеграторов, создавая помехи им и другому окружению, намеренному не допустить этого объединения (потребителям, государству, общим соперникам). Начеку приходится быть и в отношениях с потенциальным партнером по интеграции, которого всегда следует рассматривать как гипотетического сильного интегратора. Для того чтобы интеграционный процесс произошел по сценарию слабого интегратора, тот должен уметь выполнять при необходимости контрнаступление на позиции и этого партнера, и всех противников интеграции (рис. 3.19).

Добившись своего, слабые интеграторы или получают возможность действовать рядом с более сильными участниками рынка, или оговаривают и сохраняют за собой право на некоторую самостоятельность действий в других областях бизнеса. Консолидируя свою деятельность с более сильными конкурентами, они иногда добиваются неизменности своего наименования или сохранения некоторых элементов фирменного стиля и торговой марки в границах интегрированного сообщества фирм.

Например, после приобретения корпорацией Microsoft компании Skype Technologies, которая являлась разработчиком программы Skype, был сохранен бренд и фирменный стиль Skype. Более того, программа была интегрирована в программы и платформы Microsoft (такие как Windows, Windows Phone и др.).

В процессе интеграции слабые интеграторы нередко оговаривают сохранение за собой отдельных предпринимательских прав. Например, право на совладение бизнесом, право на место в совете директоров, право на относительную самостоятельность и даже на автономию, право на контроль части сотрудников фирмы и др.

Поэтому действия слабых интеграторов следует рассматривать не как бегство из бизнеса, а как рациональную конкурентную стратегию, успешная реализация которой позволяет извлекать выгоду и даже сохранять «жизнь после смерти».

Примечательным подтверждением изложенному выше является судьба бизнеса большой группы американских компаний, объединенных фирменным наименованием, в котором используется фамилия Morgan.

В начале ХХ в. эта фамилия служила в США наиболее точной персонификацией крупного бизнеса и крупного капитала вообще, а Morgan Guarantee Trust Company считалась самым процветающим субъектом бизнеса на Земле. В конце 1960-х годов финансовая группа Morgan по-прежнему входила в ряд «некоронованных королей Америки».

Однако сейчас вследствие череды всевозможных консолидаций под влиянием разных обстоятельств бренд Morgan в конце концов превратился из сильного интегратора в слабого. Возникла парадоксальная ситуация: фирм, в названии которых используется фамилия Morgan, много (наиболее известными из них являются финансово-инвестиционный гигант Morgan-Stanley и банк JP Morgan Chase&Co), но ни одного реального Моргана нет ни в менеджменте этих фирм, ни среди их доминирующих владельцев.

Образ легендарного Джона Пирпонта Моргана давно превратился в икону славного прошлого американского бизнеса, которая в качестве особого конкурентного преимущества принадлежит новым владельцам бренда Morgan.

Взаимодействие слабых интеграторов с более сильными участниками рынка в условиях, когда интеграция бизнеса инициируется слабыми интеграторами и лишь поддерживается их партнерами, вызывает вполне резонный вопрос о том, кто же все-таки в этом взаимодействии сильнее?

В итоге реализуется сценарий, разработанный слабым интегратором.

Он в соответствии с собственной стратегией взаимодействия с конкретным сильным конкурентом благополучно решает свои задачи по частичному отступлению на выгодных условиях.

Возникает аналогия с восточными единоборствами (дзю-до, джиу-джитсу и др.), приемы которых позволяют соперникам одерживать победы, контрнаступая и используя силу противников в своих интересах.

Рис. 3.20. Мотивация участников рынка к двусторонней интеграции

Потенциально более сильные спортсмены вынуждены действовать по сценариям, которые реализуют потенциально менее сильные, но более профессионально подготовленные спортсмены.

В повседневной жизни стратегия конкурентных действий сильного интегратора и стратегия конкурентных действий слабого интегратора часто не совпадают, но находятся в состоянии гармоничного соответствия. В этом случае мы наблюдаем двустороннюю интеграцию бизнеса, которая производится под влиянием обоюдных интересов сторон и взаимной инициативы (рис. 3.20).

Например, стороны решают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, исходящих от общего окружения по отношению к каждой из них. В этом случае участники рынка своими действиями снижают уровень риска и неопределенности своего бизнеса, облегчают развитие собственной деятельности за счет создания интегрированного конкурентного потенциала.

Способом применения двусторонней интеграции фирм выступает их слияние.

Подобные сделки часто происходили среди авиакомпаний. Последняя по времени крупная тенденция к слиянию авиакомпаний началась в 1990-е годы, но всерьез об объединении заговорили после терактов 11 сентября в США и войны в Ираке. Эпидемия атипичной пневмонии окончательно доказала, что выжить в одиночку не под силу даже таким монстрам, как British Airways и Lufthansa.

Классический пример такого рода – сделка между KLM и Air France. KLM, давно испытывающая финансовые проблемы, искала партнера в Европе с 2000 г. В 2002 г. руководство KLM начало переговоры с авиакомпаниями British Airways и Air France по вопросу создания взаимовыгодного альянса. Положение авиакомпании между тем стремительно усложнялось, KLM сократила примерно 10 % своего персонала. Наконец, был найден взаимовыгодный вариант слияния: голландский авиаперевозчик получил 15 % объединенной авиакомпании, остальные 85 % достались Air France.

Однако при слиянии двух фирм, примерно равных по конкурентным силам и позициям (паритетная интеграция), возможны трудности с достижением взаимовыгодных условий слияния и определение стратегии дальнейшей деятельности новой корпорации.

Наиболее актуален сегодня пример планировавшегося и широко обсуждаемого в 2013–2014 гг. крупного слияния двух гигантов на мировом рынке рекламы, которое в итоге не состоялось. Две известные на мировом рекламном рынке корпорации – Publicis Groupe SA (Франция) и Omnicom Group (США) – готовили слияние, в результате которого в мире мог появиться рекламный гигант (самая крупная компания на рекламном рынке) Publicis Omnicom Group, который, по мнению компетентных аналитиков, мог бы занять пятую часть всего рекламного рынка в мире.

Однако рекламные холдинги Omnicom Group (США) и Publicis Groupe (Франция) отменили слияние. По словам представителей компаний, им не удалось решить ряд серьезных вопросов, связанных с дальнейшим развитием бизнеса. В свою очередь, по информации ряда СМИ, им не удалось договориться о том, кто займет ряд ключевых постов в объединенной структуре4242
  1 Слияние не состоялось//Outdoor.ru. – http://www.outdoor.ru /news/sliyanie_ omnicom_i_publicis_ne_sostoyalos /


[Закрыть].

Крупнейшие сделки по поглощениям за последние 15 лет приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Крупнейшие поглощения компаний с 2000 г.4343
  2 По информации Wikipedia.org


[Закрыть]

3.8. Конкурентная стратегия простого обособления

В процессе ведения бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от имеющихся и потенциальных конкурентов. Такое обособление производится в соответствии с тремя различными стратегиями конкуренции: стратегией простого обособления, стратегией дезинтеграции, стратегией обособления специализированного бизнеса (рис. 3.21).

Конкурентная стратегия простого обособления состоит в обеспечении своего сохранения в бизнесе, поддержания конкурентоспособности и опережения соперников за счет противодействия попыткам соперников затруднить им устойчивую работу на рынке, поставить в подчиненное положение и в конце концов добиться от них прекращения деятельности. Ее применяют субъекты предпринимательства, не претендующие на доминирование на рынке, занимающие сравнительно устойчивые конкурентные позиции и не намеренные расставаться с ними. Они усматривают комплексное решение проблемы противодействия соперникам в обособлении своего бизнеса как независимой части конкурентной среды для устойчивого сохранения в ней и недопущения ослабления.

Эти субъекты предпринимательства, как правило, работают в молодых или раздробленных областях бизнеса на локальных рынках товаров (услуг, работ). Конкурентная стратегия простого обособления более всего эффективна в тех областях бизнеса и на тех рынках, в которых под влиянием разных причин отсутствует отраслевая, внутрисекторальная или внутрисегментная консолидация и соответствующие области бизнеса оказываются внутренне раздробленными между значительным числом участников рынка.

В раздробленных, неконсолидированных отраслях экономики характер конкурентных действий может варьироваться в пределах от умеренно сильного до ожесточенного. Участникам рынка приходится постоянно маневрировать в мире бесконечных угроз и опасностей, исходящих от разных соперников. Они считают целесообразным дистанцироваться от конкурентов, демонстрируя им готовность в любой момент ответить ударом на удар, создать им непреодолимые помехи и не допустить ослабления своих позиций.

Рис. 3.21. Стратегии конкурентных действий, направленные на обособление от конкурентов

Стратегия простого обособления находит много сторонников, например, среди субъектов малого неспециализированного предпринимательства в сферах, традиционно обслуживаемых малым бизнесом в отраслях, производящих товары (услуги, работы) для массового потребления.

Как известно, некоторые области производственного бизнеса, а также бизнеса в сфере услуг населены сотнями и даже тысячами малых, мельчайших и средних фирм, причем ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном рынке.

Некрупный бизнес разворачивается в раздробленных областях деятельности, отличительная черта которых – отсутствие на соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конкурентными позициями и принципиальная невозможность приобретения таких позиций кем-либо из участников рынка.

В качестве примера можно привести гостиничное хозяйство, туристический бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных, переводческих услуг и т. д.

Малые предприниматели более всего дорожат независимостью и свободой в бизнесе. Свою главную задачу они видят в сохранении этой независимости, которую они ценят выше величины доходов, получаемых от работы предпринимателями.

Малый предприниматель в сфере производственного бизнеса, выпускающий комплектующие изделия, которые впоследствии включаются в качестве деталей в продукцию крупного промышленного концерна, несет ответственность только за свою «долю» в конечном продукте, но не за весь продукт целиком. Предприниматель-коммерсант, объектом сбытовой деятельности которого выступают небольшие партии разнообразных товаров, меньше всего переживает по поводу успехов фирм, продукцию которых он пытается пристроить клиентам. Он уверен в себе и знает, что продать он может все, что угодно, даже телефонный справочник для новорожденных. В процессе продажи он увлечен своим мастерством больше, чем достоинствами товаров. Его собственные конкурентные преимущества в сфере прямой коммерции кажутся ему несопоставимыми с преимуществами фирм, товары которых он принял на реализацию. Так раскрывается первый стратегический интерес участников рынка к простому обособлению.

Часто для таких участников рынка значимыми оказываются и другие индикаторы свободы. Владелец небольшого ресторана может без объяснения каких-либо причин приостановить деятельность и уехать со всей семьей на свадьбу к любимой племяннице. Такое ощущение свободы предпринимательской деятельности импонирует многим людям, которые предпочитают мелкий, но самостоятельный предпринимаемый бизнес наемному труду и участию в крупном предпринимательстве. Именно с подобными признаками свободы и независимости рассматриваемый участник рынка нередко связывает стратегические цели своих конкурентных действий.

Небольшие размеры фирм и ничтожность долей рынка, которые имеет каждая из них, не могут служить основанием для отрицания наличия у таких предпринимателей собственных стратегий конкурентных действий. Другое дело, что сравнительно небольшие размеры малых фирм ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции.

Поэтому период жизнедеятельности субъектов малого предпринимательства может оказаться непродолжительным. Участники рынка, не обладающие значительными финансовыми и инвестиционными возможностями для планомерного развития бизнеса, не могут позволить себе реальные долгосрочные планы. О будущем они могут только мечтать. Обозримое будущее для них – это скоротечные обороты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не слишком емких ниш.

Конкурентная стратегия простого обособления – рациональный выбор многих небольших предприятий концепции выживания и успеха в мире, где угрозы могут исходить от любого представителя конкурентной среды. Противодействие внешним угрозам может оказаться эффективным благодаря быстрым, точным и интенсивным действиям по применению своего скромного потенциала.

Видя возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса именно в стратегии простого обособления, участники рынка делают ставку на методы превентивного противодействия соперникам, создание им разных помех, копирование и перехват инициатив, проникновение в новые незанятые ниши.

Субъекты малого неспециализированного предпринимательства прибегают к обособлению бизнеса не только для его защиты путем противодействия работающим вблизи опасным конкурентам, но и для инициативного воздействия на другие малые предприятия, а также на представителей крупного бизнеса, обладающих более внушительными конкурентными позициями на рынках идентичной или однородной продукции.

Конкуренция неспециализированных малых предприятий между собой на рынках массовой продукции обладает следующими особенностями:

• сосредоточение бизнеса на локальных рынках и их частях – местных рынках, ориентация участников рынка на взаимодействие с местными потребителями, невозможность превращения собственного бизнеса в сколько-нибудь ощутимое присутствие на национальном рынке;

• необходимость одновременного противодействия большему, порой неизмеримо большему, числу прямых и косвенных конкурентов на локальных рынках в силу многочисленности, изменчивости и разнородности потребностей местных клиентов;

• относительно низкая технологичность деятельности большинства фирм, за исключением производственных фирм в некоторых областях бизнеса и небольших фирм, создающих программное обеспечение; ориентация большинства конкурентов, за уже упомянутым исключением, на создание простых товаров, выполнение работ и оказание услуг, не требующих высокой технологической базы;

• постоянная готовность к копированию инициатив и перехвату действий соперников в сочетании с готовностью отразить подобную активность конкурентов;

• превентивное информационное давление на рынок для пропаганды себя и своего бизнеса всеми доступными способами, включая «доверительное общение с клиентами и друзьями», распространение слухов и сплетен;

• постоянная готовность участников рынка к диверсификации бизнеса с учетом его указанных технологических ограничений и узости потенциала клиентской базы каждого вероятного вида их деятельности;

• сравнительная неустойчивость деловых отношений участников рынка с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу, нецелесообразность и невозможность стратегического планирования таких отношений на длительный срок;

• быстрота проникновения в новые области бизнеса и стремление продвинуться в их освоении и завоевании каких-то более или менее значимых конкурентных позиций, пока на данные области не обратили внимание более сильные конкуренты.

Конкурентная стратегия простого обособления применяется малыми фирмами и в тех областях бизнеса, где они вынужденно соседствуют с крупными субъектами предпринимательства, в том числе такими, которые были бы не прочь при случае присоединить их к себе или просто добиться их устранения с рынка. К ним относятся консультационный и аудиторский бизнес, издательский бизнес, розничная торговля, бизнес в строительной сфере, агробизнес.

Рис. 3.22. Стратегические интересы к простому обособлению

Поэтому простое обособление не только предоставляет участникам рынка возможность обеспечивать собственную безопасность, но и заставляет конкурентную среду постоянно задумываться о вызовах, которые несут им развитие малого предпринимательства и действия конкретных фирм. Так раскрывается второй стратегический интерес участников рынка к простому обособлению (рис. 3.22).

Малый бизнес было бы принципиально неверно расценивать как изначально слабое звено в этом соперничестве. Хотя, на первый взгляд, что может противопоставить крошечная и финансово маломощная фирма, действующая, например, в сфере торговли готовой одеждой, гигантским концернам, имеющим годовые миллиардные обороты финансовых ресурсов?

Еще двадцать лет назад широкую популярность имели соображения насчет того, что крупные концерны скупят по дешевке или бесплатно приберут к рукам небольшие компании, обслуживающие клиентов со скромными потребностями. Однако эти предположения не подтвердились. Крупный бизнес не смог вытеснить малое неспециализированное предпринимательство, более того, не только не справился с ним, но даже допустил его подлинный расцвет во всех странах с устойчивой рыночной экономикой. Это не должно кого-либо удивлять. Ведь малые предприятия не дали крупным участникам рынка задушить себя благодаря применению стратегии простого обособления.

В сферах, традиционно обслуживаемых малыми предпринимателями, за последнее время не сложилось объективных предпосылок секторальной или отраслевой консолидации. Маневренно используемый небольшой конкурентный потенциал участников рынка не стал менее конкурентоспособным по сравнению с возможностями крупного бизнеса.

Традиционным клиентам данных фирм по-прежнему требуются относительно небольшие партии товаров, соответствующие их запросам. Совокупный спрос на продукцию небольших фирм со стороны клиентов настолько велик и разнообразен, что необходимо огромное количество таких фирм, чтобы удовлетворить потребительские ожидания.

Однако поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для субъектов крупного предпринимательства. Кроме того, сохраняются региональные ограничения и особенности бизнеса. Поэтому небольшие локальные и местные фирмы не теряют конкурентные преимущества, они по-прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и особенностях своего локального рынка, и в этом состоят их конкурентные преимущества в сравнении с крупным бизнесом (рис. 3.23).

Являясь обособленными и относительно независимыми от окружения, такие фирмы сочетают гибкое применение скромного конкурентного потенциала с постоянной демонстрацией окружению слабых мест конкурентов.

Именно это, например, обеспечивает не только выживание, но и процветание небольшой независимой швейцарской фирме по производству механических часов TITONI, основанной еще в 1919 г. и действующей в окружении всемирно известных компаний, таких как Blancpain, Breguet, Ulysse Nardin, Tissot.

Рис. 3.23. Стратегия простого обособления субъектов малого неспециализированного предпринимательства против субъектов крупного бизнеса

В областях бизнеса, где наблюдается соседство крупных и небольших фирм, а также в процессе взаимодействия фирм-смежников не происходит радикальных изменений. Мелкие фирмы имеют возможность «просто обособляться» от крупных фирм и успешно выдерживать конкуренцию с ними в условиях:

• когда они обнаруживают и немедленно заполняют собой не только небольшие, а порой крошечные рыночные ниши, не освоенные (или пока не освоенные) более сильными соперниками;

Например, так происходит в консалтинговом и аудиторском бизнесе, мировые лидеры которого (так называемая «большая четверка» – PriceWaterhouseCoopers, EY, Deloitte&Touche, KPMG) ничего не могут поделать с обилием консультантов по частным финансовым, управленческим, бухгалтерским, налоговым и иным вопросам.

• они стремятся к постоянной дифференциации предложения и снижению издержек с учетом того, что конкуренция мелких фирм с крупными на основе низких издержек и товарной дифференциации жизнеспособна, если товар не является в высшей степени стандартизированным;

• область бизнеса еще настолько новая, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке;