Текст книги "Конкуренция в предпринимательстве"

4.7. Установление характера конкурентного взаимодействия сторон соперничества

К числу вопросов стратегического менеджмента конкурентных действий относится установление характера конкурентного взаимодействия сторон соперничества на периоды применения разрабатываемых стратегий, о чем мы упоминали в параграфе 2.17.

В характере конкурентного взаимодействия сторон соперничества отражается степень остроты конфликта интересов между ними на стратегическом уровне. Взаимодействие сторон может приобретать характер конкурентной войны, конкурентной борьбы, малоконфликтного состязания либо малоконфликтного взаимного содействия или бездействия.

В тех случаях, когда участники рынка вступают в конкуренцию с намерением полностью устранить соперников, процесс взаимодействия сторон приобретает характер конкурентной войны. Когда их намерениями является нанесение соперникам чувствительных потерь в виде утраты интереса клиентов и партнеров к их деятельности, падения репутации, сокращения ресурсной базы, конкурентное взаимодействие сторон приобретает характер конкурентной борьбы. Когда участники рынка не предполагают, что по завершении процесса конкурентного взаимодействия соперники уничтожаются или несут существенные потери, взаимодействие приобретает характер малоконфликтного состязания. Незначительны также конфликты сторон в обстановке их взаимного содействия или рационального бездействия (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Характер взаимодействия сторон конкуренции

В условиях малоконфликтного состязания конкуренты обмениваются легкими взаимными ударами и информационными сообщениями; в целом, конкуренция не предполагает подавления или уничтожения соперников. Однако в условиях конкурентной борьбы стороны предпринимают действия для подавления друг друга. Фактор силы ударов, давления, угроз имеет в конкурентной борьбе решающее значение. Поэтому конкурентная борьба всегда ведется целеустремленно и непременно предполагает фиксацию поражения одной стороны и победы другой.

Как правило, конкурентная борьба – изматывающее обоюдоострое силовое соперничество. Ее результаты состоят в существенном ослаблении конкурентных позиций одной стороны и существенном укрепление конкурентных позиций другой стороны.

Стоит привести определение борьбы, предложенное известным польским логиком Т. Котарбиньским: «Борьба является той формой деятельности, где люди нарочно затрудняют друг другу достижение целей, усиливая давление принудительных ситуаций, критических положений, ситуаций с единственным выходом»4949
  Котарбиньский Т. Трактат о хорошей работе/Т. Котарбиньский. – М.: Мысль, 1975. – С. 224.


[Закрыть].

Описывая борьбу, Т. Котарбиньский говорит о необходимости:

• создавать трудности противнику;

• концентрировать силы, добиваясь превосходства над противником в решающем месте схватки; препятствовать концентрации сил противника;

• заботиться о свободе движения и сковывании движения противника;

• ослаблять мощь противника, внося раздор в его ряды;

• выводить из строя прежде всего центральные органы системы противника, координирующие его действия;

• тщательно защищать свои центры управления и координации; быстро восстанавливать выведенные из строя элементы системы;

• использовать метод «свершившегося факта»: заранее принять выгодную позицию, захватить с упреждением территорию противника;

• быть активным и в нападении, и в обороне, совмещая эти функции в едином действии;

• использовать «метод проволочек», когда время работает против соперника;

• прибегать к методу потенциализации, демонстрируя свою мощь и помня, что угроза часто бывает сильнее исполнения;

• маскировать намерения и захватывать соперника врасплох;

• завлекать соперника в нужные пункты, заставляя его двигаться принудительно, по заранее спланированной траектории.

Конкурентная борьба может вестись равными или примерно равными соперниками, но силы соперников при этом могут оказаться неравными. Нередко можно наблюдать существенное неравенство сил, когда силы одной стороны заведомо превосходят силы другой стороны. В этих случаях процесс конкурентного взаимодействия приобретает характер конкурентной борьбы с заранее прогнозируемым исходом в пользу превосходящей стороны (в главах 3 и 5 мы изучаем ее на примере конкурентного доминирования).

Взаимодействие соперников в конкурентной войне приобретает ожесточенный характер, конкуренты превращаются в непримиримых противников. Результатом конкурентной войны обязательно должно стать изгнание с рынка одного из участников.

Конкурентные войны в предпринимательстве похожи на войны за выживание в дикой природе. В человеческой истории война за выживание включала противостояние людей стихийным силам природы, а также друг другу, что в прошлом нередко завершалось трагически, например, исчезновением с лица земли целых народов – шумеров, скифов, половцев, печенегов и многих других.

В экономике конкурентные войны не всегда завершаются уходом с рынка побежденной стороны. Если конкурентные силы сторон равнозначны, вероятным исходом ожесточенного взаимодействия может стать перемирие. Со временем это перемирие может перерасти в более длительное малоконфликтное взаимодействие сторон, в котором расстановка сил и степень остроты отношений между конкурентами будет уже другой.

Иногда под конкуренцией участников рынка понимается исключительно борьба. Термин «конкурентная борьба» широко распространен в литературе в связи с тем, что многие люди полагают, будто конкуренция всегда нацелена только на устранение соперников, а это требует особой жесткости в отношениях сторон.

Однако толкование конкуренции исключительно как борьбы будет неполным, а в ряде случаев – неверным. Конкуренция в экономике и обществе присутствует постоянно, но ее характер систематически уточняется под влиянием намеченных целей и внешних обстоятельств, в том числе отношений с конкретными соперниками. На характер конкурентного взаимодействия сторон влияют стратегии участия в конкуренции. На него влияет также личностная расположенность владельцев бизнеса к определенным поведенческим стилям в конкуренции, прежде всего приверженность жесткому соперничеству или миролюбию в соперничестве (подробно рассмотрим в главе 14).

Суть конкуренции в предпринимательстве не менялась на всем протяжении человеческой истории независимо от того, носили ли конкуренты современные костюмы или же облачались в древние туники. Однако характер конкуренции постоянно меняется в зависимости от обстоятельств – от относительно малоконфликтного состязания и взаимного содействия до конкурентной борьбы и конкурентной войны – благодаря менеджменту конкурентных действий.

4.8. Инструменты управления стратегиями участия в конкуренции. Планирование, организация, мотивация и контроль в стратегическом менеджменте конкурентных действий

Основными инструментами стратегического менеджмента конкурентных действий являются стратегическое планирование, обеспечение организационных предпосылок и стимулов применения стратегий участия в конкуренции, а также стратегический контроль выполнения конкурентных действий.

Планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль в обязательном порядке входят в содержание управления любыми объектами и процессами. Менеджмент конкурентных действий не должен быть исключением. Он объединяет планирование конкурентных действий, их организацию, стимулирование и контроль выполнения.

Стратегическое планирование конкурентных действий – планирование стратегий участия в конкуренции, подлежащих применению со стороны участников рынка на долговременной основе против своих соперников. Опытные участники рынка рассматривают его как составную часть внутрифирменного стратегического планирования.

Период стратегического планирования может быть любым по длительности. Его продолжительность определяется продолжительностью ведения бизнеса участниками рынка и их конкурентами и необходимостью для участников рынка добиваться достижения стратегических целей взаимодействия с этими конкурентами.

Наличие любого соперника требует от участника рынка планирования стратегий участия в конкуренции с ним, тем более если это стратегический соперник. Но стратегическое планирование охватывает отношения участников рынка не с одним соперником, а со всей их совокупностью, а соперники у участников рынка, в том числе стратегические, находятся всегда. Поэтому участники рынка ориентируются в процессе стратегического планирования конкурентных действий по своему усмотрению на период от года до 10 лет.

Стратегическое планирование конкурентных действий не предписывает участникам рынка, как им надлежит повседневно действовать в конкурентной среде – это функция тактического планирования и управления действиями по ситуации. Оно концентрируется на фиксации как обязательных для совершения и включает:

• установление перечня конкурентных стратегий и стратегических конкурентов;

• установление стратегически значимых результатов участия в конкуренции;

• определение стратегического конкурентного потенциала;

• установление стратегически важных полей конкуренции;

• установление стратегических конкурентных диспозиций;

• фиксацию стратегических целевых установок на обеспечение устраивающих участников рынка конкурентных различий в результатах участия в конкуренции, конкурентных ресурсах, силе и качестве конкурентных действий.

Документами стратегического планирования конкурентных действий становятся стратегические планы взаимодействия с соперниками, своевременно составляемые и утверждаемые участниками рынка. В них подлежат отражению все перечисленные выше определения. Стратегические планы конкурентных действий представляют собой предписания участников рынка самим себе о том, как им следует достигать побед в соперничестве, отталкиваясь от фактической расстановки конкурентных сил, фиксируемой стратегическими конкурентными диспозициями и следуя стратегическим целевым установкам.

Стратегическое планирование конкурентных действий призвано упорядочивать деятельность участников рынка по выполнению конкурентных действий в течение всего периода применения стратегий участия в конкуренции. Оно включает проведение процедур согласования проектов планов с партнерами по бизнесу, которые также занимаются стратегическим планированием своих конкурентных действий.

Стратегические планы конкурентных действий составляются участниками рынка в условиях риска и относительной неопределенности расстановки конкурентных сил, тенденций развития отношений внутри конкурентной среды, различных макроэкономических, политических и глобальных реалий. Это чревато «стратегическими неожиданностями»5050
  Экономическая стратегия фирмы/под ред. А. П. Градова. – 3-е изд. – СПб.: СпецЛит, 2000. – С. 137.


[Закрыть]– сюрпризами стратегического масштаба, которые могут преподносить соперники, а также совершением участниками рынка ошибок при планировании конкурентных действий.

И стратегические ошибки в процессе составления планов, и стратегические неожиданности очень опасны, но вполне вероятны. Поэтому в стратегические планы конкурентных действий участникам рынка целесообразно включать раздел о возможности стратегического маневрирования в конкурентной среде – произведения предусмотренных заранее изменений стратегических целевых установок планов, которые называются стратегическими маневрами. С их помощью участники рынка постараются компенсировать негативные последствия рисков.

Стратегическое маневрирование может затрагивать стратегическое ядро бизнеса субъектов предпринимательства и отношения с их стратегическим окружением. Например, участники рынка могут осуществлять стратегическое маневрирование, переходя от стратегий, направленных на устранение конкурентов или обособления от них, к стратегиям, направленным на сближение с ними и наоборот. В процессе стратегического маневрирования может также меняться состав соперников, которым адресуются те или иные стратегии участия в конкуренции и стратегически важных полей конкуренции.

В процессе стратегического планирования участники рынка вправе резервировать некоторые конкурентные поля с прицелом на будущее. Такие поля конкуренции признаются ими как резервные (как их стратегический резерв возможных действий против соперников в долгосрочном периоде).

Оказавшись на поле, которое стратегически выгодным для себя считает соперник, участник рынка может быстро растерять конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если участнику рынка удается навязать соперничество на тех полях конкуренции, которые признаются им стратегически выгодными для него самого, благодаря такому резервированию.

Наряду со стратегическим маневрированием в практике конкуренции наблюдаются также тактическое и операционное маневрирование, применяемые для решения тактических задач (рассмотрим в главе 9), и ситуационное маневрирование (рассмотрим в главе 12).

Обеспечение организационных предпосылок и стимулов применения участниками рынка планируемых стратегий участия в конкуренции включает:

• создание, поддержание и развитие организационной структуры бизнеса, позволяющей добиваться надежности включения владельцев бизнеса, топ-менеджеров компаний, рядовых менеджеров и сотрудников в деятельность по реализации стратегических планов конкурентных действий, в том числе при необходимости в проведении стратегических маневров;

• создание, поддержание и развитие системы стимулов, которые превращали бы реализацию этих планов в предмет персональной заинтересованности перечисленных лиц и побуждали бы их к участию в совершении стратегически значимых конкурентных действий, выгодных для своих компаний и невыгодных стратегическим и иным конкурентам;

• создание, поддержание и развитие системы организационных регламентов, позволяющих закреплять права и зоны ответственности, упорядочивать внутрифирменное администрирование и потоки информации, делегировать полномочия, определять условия и порядок выполнения стратегических планов, внесения в них изменений, проведения маневров вплоть до смены подлежащих применению стратегий конкурентных действий.

В число инструментов стратегического менеджмента конкурентных действий входит также стратегический контроль выполнения запланированных стратегий конкурентных действий. В крупных фирмах эта функция обычно делегируется специализированным подразделениям по внутреннему управленческому контролю и аудиту, подотчетным топ-менеджменту или напрямую владельцам бизнеса.

По результатам контроля участники рынка вправе вносить в конкурентную деятельность стратегические изменения и корректировать стратегические планы конкурентных действий.

Участники рынка вправе изменять стратегические планы, что должно предусматриваться самими планами. Эти изменения производятся под влиянием новых целевых установок на достижение стратегически значимых результатов участия в конкуренции, новых подходов к формированию стратегического конкурентного потенциала, определению стратегически значимых конкурентных действий, перечня подлежащих применению конкурентных стратегий, состава стратегических конкурентов и стратегически важных полей конкуренции.

Внесение участниками рынка стратегических изменений в планы конкурентных действий является их наиболее масштабным стратегическим маневрированием в конкурентной среде. Оно всегда опирается на новое понимание участниками рынка своих перспектив занятия предпринимательством. Часто оно сопровождается переливом капиталов, радикальным обновлением конкурентного потенциала и состава стратегических конкурентов, применением новых стратегий конкурентных действий. Примером таких изменений является диверсификация бизнеса, связанная с освоением молодых отраслей экономики.

Стратегические планы конкурентных действий могут изменяться участниками рынка и в связи с принятием ими решений о прекращении деятельности. Иногда такие решения принимаются внезапно и молниеносно для окружения и предваряют бегство предпринимателей из бизнеса, сопровождаемое их фактическим отказом от выполнения принятых обязательств.

Классический вариант «выхода из игры» продемонстрировал в период финансового дефолта августа 1998 г. в то время очень известный и крупный банк «СБС-Агро». Сейчас, если провести опрос о банке «СБС-Агро» на улицах, то девять из десяти пешеходов, пожалуй, и не вспомнят, что это и когда это было. Между тем до кризиса 1998 г. «СБС-Агро» входил в пятерку крупнейших российских банков. Его обязательства составляли 53 млрд руб. Он был вторым после Сбербанка по числу вкладчиков, в его филиалах держали свои деньги свыше 1 млн частных вкладчиков. Еле-еле дожив до лета 1998 г., «СБС-Агро» стал окончательно «валиться», еще до «официального» объявления дефолта. Однако Центробанк и Минфин во время дефолта все равно заплатили «СБС» немалый «стабилизационный» кредит. Мотивация была серьезная: если упадет «СБС-Агро», российское сельское хозяйство останется «без подъемных».

Президент банка немедленно выехал в Вену (Австрия) и отказывался возвращаться до получения гарантий против уголовного преследования.

«СБС-Агро» остался должен частным вкладчикам и компаниям-кредиторам, в основном предприятиям агрокомплекса России, солидные суммы.

Иногда бегство из бизнеса носит явно мошеннический характер. Так, в 2013 г. руководители сети салонов мебели «Диваны и Кресла» прекратили работу, оставив долги перед поставщиками, покупателями, внесшими предоплату за мебель, и сотрудниками на несколько миллиардов рублей.

Однако бегство из бизнеса – худший вариант изменения стратегических планов для достойного выхода из трудного положения. Последствия подобных решений, как правило, оказываются неблагоприятными для тех, кто их принимает.

Практикум

Задание 1. Изучив параграф 4.1, ответьте на вопросы: Что обозначает понятие «стратегический менеджмент фирмы»? Какие вы знаете виды стратегического менеджмента? В чем суть стратегического менеджмента конкурентных действий? Назовите составляющие стратегического менеджмента конкурентных действий. Согласны ли вы с утверждением «разработка конкурентных стратегий участниками рынка начинается с их выбора»?

Задание 2. Изучив параграф 4.2, ответьте на вопросы: Какие вам известны стратегические цели предпринимательской фирмы? Кто такие стратегические конкуренты? В чем отличие стратегических конкурентов от стратегических клиентов? Кто такой стратегический партнер? Можно ли маркетологов и топ-менеджеров фирмы считать стратегическими партнерами? Какие клиенты называются стратегическими? Назовите признаки стратегически значимого конкурентного преимущества. Как соотносятся стратегические конкурентные позиции и диспозиции?

Задание 3. Изучив параграф 4.3, ответьте на вопросы: Как вы понимаете термин «стратегическая область бизнеса»? Что такое стратегическое ядро бизнеса? Так ли важно конкурирующим сторонам определять его и знать о нем? Почему? Как соотносятся стратегическая область и стратегическое ядро бизнеса? Чем опасно (выгодно) раздвоение (дробление) стратегического ядра бизнеса? Приведите примеры из практики бизнеса или смоделируйте ситуации, демонстрирующие эти опасности и выгоды. Может ли в малом предпринимательстве стратегическое ядро бизнеса представлять собой одно направление предпринимательства, которому следуют участники рынка?

Задание 4. Изучив параграф 4.4, ответьте на вопросы: Определите понятие стратегически важного конкурентного поля. Поясните, в каких случаях конкурентные поля могут выбираться участниками рынка самостоятельно, а в каких под влиянием соперников? Какие бывают виды полей? В чем их различия? Что такое стратегическая конкурентная диспозиция? В чем отличия двусторонней и многосторонней стратегической конкурентной диспозиции? В чем различие стратегического поля конкуренции и стратегической конкурентной диспозиции? Что обозначает понятие «стратегическое пространство участия в конкуренции»? Как соотносятся стратегические области конкуренции и стратегическое пространство участия в конкуренции? Какие поля конкуренции становятся стратегически выгодными?

Задание 5. Изучив параграф 4.5, ответьте на вопросы: Что включает разработка конкурентной стратегии? На примере самостоятельно выбранной компании продемонстрируйте процедуру разработки конкурентной стратегии. Из каких этапов она состоит? С чего все начинается? Что такое стратегические целевые установки? Дайте развернутое определение понятию «стратегическая конкурентная диспозиция». Как она связана со стратегически значимыми конкурентными результатами и стратегическим конкурентным потенциалом участников рынка? Как вы понимаете выражение «конкуренты «против» являются «стратегическими»? Какие вам известны стратегии борьбы с конкурентами? Как вы считаете, верно ли утверждение: «Стратегия кооперации с конкурентами в этом случае станет хорошей предпосылкой временного превращения опасных стратегических соперников в стратегических союзников»?

Задание 6. Изучив параграф 4.6, ответьте на вопросы: На чем основывается выбор типа стратегии конкурентных действий? Какая стратегия конкурентных действий признается главной? Как вы считаете, должны ли по отношению к разным конкурентам вырабатываться различные стратегические установки и реализовываться разные стратегии конкурентных действий? Почему? Приведите примеры сочетания различных конкурентных стратегий.

Задание 7. Изучив параграф 4.7, ответьте на вопросы: Какой характер может иметь конкурентное взаимодействие? Каким видам конкурентных действий свойственен малоконфликтный характер? В каких случаях может иметь место конкурентная борьба?

Задание 8. Изучив параграф 4.8, ответьте на вопросы: Что является основными инструментами менеджмента конкурентных действий? Какова сущность стратегического планирования? Как вы понимаете термин «стратегическая неожиданность»? Чем отличаются стратегическое изменение и стратегический маневр? Для чего необходимо обеспечение организационных предпосылок и стимулов применения участниками рынка планируемых стратегий участия в конкуренции? На примере самостоятельно выбранной компании продемонстрируйте динамику элементов, входящих в состав стратегического менеджмента конкурентных действий. Что входит в состав стратегического планирования конкурентных действий? Как оно соотносится с другими разновидностями внутрифирменного планирования, например, с бизнес-планированием или с кадровым планированием?

Задание 9. Изучив главу 4 и кейс № 11, ответьте на вопросы: Как можно охарактеризовать роль стратегического планирования, осуществляемого компанией Shell Oil, в достижении ею стратегически значимых конкурентных результатов? Поставив себя на место руководителей Shell Oil, постарайтесь определить основополагающие цели конкурентных действий данной компании, а также основные моменты ее конкурентной стратегии. Из каких этапов состоит процедура разработки конкурентной стратегии Shell Oil? Каковы основополагающие цели конкурентных действий Shell Oil?

Задание 10. Изучив главу 4 и кейс № 12, ответьте на вопросы: В чем заключается рассмотренная в ситуации конкурентная стратегия Lowe’s? Охарактеризуйте стратегическую конкурентную диспозицию Lowe’s и Home Depot. Какие этапы разработки и реализации стратегии конкурентных действий были предприняты Lowe’s? Выявите стратегические и тактические составляющие этих конкурентных действий.

Задание 11. Изучив главу 4 и кейс № 13, ответьте на вопросы: Какие направления конкурентных действий характерны для американской сети Wal-Mart? Какие конкурентные стратегии реализует компания в разных регионах? На чем основан выбор данных стратегий? Что дает Wal-Mart приобретение инновационных предприятий OneOps u Tasty Labs и стартапа Inkiru в стратегическом плане?