Текст книги "Конкуренция в предпринимательстве"

4.2. Стратегические цели участия в конкуренции
Стратегические конкуренты. Стратегически значимые конкурентные преимущества и недостатки

Стратегический менеджмент конкурентных действий начинается с обоснования стратегических целей участия в конкуренции. Это соответствует концепции управления по целям, общепринятой в современном менеджменте. С определением стратегических целей связано установление участниками рынка смысла конкурентных действий, с обоснованием глубинной сути ответа на вопрос «С какими главными соперниками им надо взаимодействовать и для чего?».

Концепция управления по целям разработана одним из классиков теории менеджмента ХХ в. Питером Фердинандом Друкером (1909–2005). С 1950 по 1971 г. Друкер преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, а с 1971 по 2005 г. – в Университете Клермонта. За это время он опубликовал порядка 40 книг и 100 статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Считается, что все ведущие мировые корпорации «живут по Друкеру» – столь ощутимо влияние его идей на современный менеджмент.

Стратегическими для участников рынка являются основополагающие цели достижения побед и (или) недопущения поражений вследствие устранения одних конкурентов, обособления от других, сближения с третьими или отступление от всех них вместе взятых. С реализацией этих целей участники рынка связывают решение вопроса о жизни и смерти своего бизнеса в конкурентной среде. Применение стратегий конкуренции должно помочь участникам рынка превзойти соперников в жизненно важных вопросах своего бизнеса или хотя бы выжить в конкурентной среде.

Эти цели становятся для субъектов предпринимательства важной частью системы стратегических целей ведения и развития бизнеса (рис. 4.3).

Формулирование стратегических целей участия (рис. 4.4) в конкуренции охватывает определение субъектами предпринимательства того:

• какие победы и поражения в конкуренции имеют для них стратегическое значение, т. е. являются стратегическими;

Рис. 4.3. Система стратегических целей ведения и развития бизнеса

• кто является их стратегическими конкурентами;

• каких стратегически значимых конкурентных преимуществ им следует добиваться и какие стратегически значимые конкурентные недостатки им следует преодолевать.

Стратегическими (стратегически значимыми) для участников рынка являются долговременные победы или поражения в жизненно важных для их бизнеса направлениях деятельности. Достижение участниками рынка стратегических побед и недопущение поражений зависит от их конкурентных преимуществ и недостатков, а также от конкурентных преимуществ и недостатков соперников. Среди них участникам рынка предстоит выявить наиболее сильных и опасных, которые станут объектами главного внимания.

Самые сильные и опасные соперники проявляют наивысшую активность, являются носителями главных конкурентных рисков и конкурентных угроз. С ними у участников рынка возникают стратегические конфликты интересов, к наличию которых они должны быть готовы. Взаимодействие с ними происходит, как правило, в стратегических областях бизнеса (рассмотрим в параграфе 4.3). Эти соперники обладают устойчиво сильными конкурентными позициями, с которыми приходится считаться в первую очередь, отличаются наивысшей конкурентоспособностью и действуют наиболее сильно и качественно. Такие конкуренты обычно и признаются стратегическими (рис. 4.5).

Рис. 4.4. Формулирование стратегических целей участия в конкуренции

Рис. 4.5. Основные признаки стратегических конкурентов

В специализированном бизнесе стратегическими являются наиболее влиятельные конкуренты в том единственном направлении предпринимательства, в котором работают участники рынка. В многоотраслевом диверсифицированном бизнесе ими становятся основные конкуренты в жизненно важных направлениях предпринимательства.

Между стратегическими конкурентами возникает глубокая взаимная зависимость (ее называют стратегической взаимной зависимостью). Победы одних участников рынка оборачиваются поражениями других, и наоборот. Конкурентные преимущества одних участников рынка оборачиваются недостатками других, и наоборот. Стратегические соперники становятся объектами постоянных взаимных сопоставлений для выяснения, у кого больше шансов на победу в долгосрочной перспективе, а у кого их меньше.

Стратегические конкуренты более других угрожают позициям участников рынка в отношениях с общим окружением. Они стремятся переключить на себя стратегических клиентов, рассорить участников рынка со стратегическими партнерами, очернить их имидж в глазах влиятельных представителей органов государственной власти, прервать стратегически выгодные бизнес-коммуникации, перехватить стратегически значимых сотрудников.

Стратегические клиенты – потребители товаров (услуг, работ), предпочтения которых определяют состав предложений участников рынка. Эти клиенты:

• контролируют весомую (от 20 %) долю покупок одноименной продукции;

• умеют эффективно торговаться с фирмами-поставщиками;

Рис. 4.6. Взаимодействие участников рынка со стратегическими поставщиками и партнерами

• обладают авторитетом среди всех потребительских групп – к их мнению прислушиваются;

• могут при необходимости самостоятельно вторгнуться в отрасль, в которой действуют фирмы-производители, путем диверсификации собственного бизнеса.

Притязания стратегических клиентов следует непременно учитывать в стратегическом менеджменте конкурентных действий.

Магазины готовой одежды, работающие с потребителями by appointment, знают своих стратегических клиентов в лицо, потребители фирм – поставщиков оборудования известны своими подписями на документах. На отдельных секторах рынка (типичный пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты часто приобретают образ потребительской группы. Но и обезличенная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.

Выделяя стратегических клиентов, субъекты предпринимательства заблаговременно выстраивают стратегические ориентиры в отношении динамики спроса, прогнозировать и моделировать спрос на длительную перспективу, преодолевать барьеры плохого восприятия такими клиентами своих товаров, услуг, работ.

Не менее важное значение имеет определение участниками рынка состава (рис. 4.6):

• стратегических поставщиков, контролирующих критические объемы наиболее значимых ресурсов, образующих особенно важные для участников рынка бизнес-коммуникации;

• стратегических партнеров в совместном бизнесе, предоставляющих в общие бизнес-проекты собственные конкурентные преимущества, ресурсы и действия в стратегических областях бизнеса.

Важность определения состава стратегических партнеров и поставщиков обусловлена необходимостью для фирмы принять решение, с кем она хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаимодействовать не намерена.

Рис. 4.7. Наращивание участниками рынка потенциала в результате взаимодействия со стратегическими партнерами

Стратегические партнеры – всегда желанные партнеры. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно понимать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь. Ключевое значение имеет вопрос об использовании участниками рынка преимуществ партнеров наряду с собственными (рис. 4.7).

В любой сильной и конкурентоспособной фирме всегда обнаруживаются стратегически значимые сотрудники, работа которых имеет для участников рынка стратегическое значение. В крупных компаниях к ним относятся главные конструкторы, главные инженеры, изобретатели, главные маркетологи и «продажники», топ-менеджеры. Рационально думающие владельцы бизнеса обычно дорожат такими сотрудниками, нередко до такой степени, что выделяют им щедрые социальные пакеты и полностью финансируют из своих источников повышение их профессиональной квалификации. Обычной практикой за рубежом является предоставление таким сотрудникам пакетов акций фирмы, что превращает их в совладельцев бизнеса.

Органы государственной, муниципальной власти и управления всегда входят в состав стратегического конкурентного окружения участников рынка. Субъекты предпринимательства взаимодействуют с отраслевыми и региональными органами государственного управления, налоговыми инспекциями, органами юстиции, правоохранительными органами, органами по чрезвычайным ситуациям, миграционной службой. Они нередко ищут и находят каналы взаимодействия с высшими правительственными и законодательными органами государства и чрезвычайно дорожат ими.

Степень опасности стратегических конкурентов для позиций участников рынка и степень привлекательности соперничающих сторон в глазах их общего окружения напрямую зависят от наличия у них сравнительных конкурентных преимуществ и недостатков в результатах участия в конкуренции, конкурентных ресурсах, силе и качестве конкурентных действий.

Среди них стратегически значимые конкурентные преимущества имеют определяющее значение для достижения стратегических побед, а стратегически значимые конкурентные недостатки – для стратегических поражений от соперников.

Соперничество сторон на стратегическом уровне – взаимодействие стратегических конкурентов, нацеленных на достижение стратегических побед, создание и укрепление стратегически значимых конкурентных преимуществ, а также на недопущение стратегических поражений, недопущение и преодоление стратегически значимых конкурентных недостатков.

Конкурентные преимущества и недостатки сторон могут признаваться участниками рынка как стратегически значимые при наличии у них ряда признаков (рис. 4.8):

• оцениваются как стратегически значимые преимущества или недостатки самими сторонами конкуренции;

• как правило, возникают в областях бизнеса, которые признаются участниками рынка как стратегические;

• к ним приковано широкое внимание со стороны окружения фирмы как к существенным отличительным чертам данной фирмы;

• обладают устойчивостью во времени – у конкурентов отсутствуют возможности легко «перебить» эти преимущества.

Обобщенно стратегически значимые конкурентные преимущества участников рынка в результатах участия в конкуренции воспринимаются ими самими и их окружением как их долгосрочное закрепление в конкурентной среде на сравнительно устойчиво сильных позициях, прежде всего в стратегических областях бизнеса. Эти конкурентные позиции признаются ими и их окружением не только как стратегически значимые, но и стратегически выгодные. Обладание ими позволяет участникам рынка уверенно развивать бизнес рядом со стратегическими соперниками, управляя конкурентными действиями и адресуя их этим соперникам.

Рис. 4.8. Признаки стратегически значимых конкурентных различий

Стратегически выгодными не обязательно признаются доминирующие позиции. Таковыми признают конкурентные позиции участников рынка по отношению к стратегическим соперникам, фактические возможности которых не представляются им смертельно опасными для ведения и развития собственного бизнеса.

Если участники рынка стремятся всего лишь к выживанию, то стратегически выгодными признаются те позиции, которые способствуют их выживанию. Если же они стремятся к достижению существенного долговременного превосходства над стратегическими соперниками, стратегически выгодными признаются более сильные конкурентные позиции при условии, что размеры доли продаж не противоречат антимонопольному законодательству (рассмотрим в главе 5).

Участники рынка признают стратегически значимыми результатами участия в конкуренции и стратегически невыгодные конкурентные позиции – в случае утраты ими стратегически выгодных конкурентных позиций. Нередко они констатируют также невозможность закрепления на стратегически выгодных позициях в дальнейшем, что свидетельствует об их стратегическом поражении – ведь им не удается обеспечивать выживание своего бизнеса в конкурентной среде.

Обобщенно стратегически значимые конкурентные преимущества и недостатки участников рынка в конкурентных ресурсах связаны с понятием стратегического конкурентного потенциала – совокупностью ресурсов, позволяющих участникам рынка рассчитывать на победы или обрекающих их на поражения в соперничестве со стратегическими конкурентами. Это понятие очерчивает границы потенциальных возможностей взаимодействия участников рынка со стратегическими конкурентами прежде всего в стратегических областях бизнеса.

Для обозначения превосходства участников рынка над стратегическими конкурентами и отставания от них в конкурентных ресурсах на стратегическом уровне конкуренции часто пользуются понятием стратегической конкурентоспособности, которая различается у разных участников рынка.

Конкурентные различия в силе и качестве конкурентных действий признаются стратегически значимыми участниками рынка и их окружением в процессе рассмотрения их взаимодействия со стратегическими конкурентами, прежде всего в стратегических областях их бизнеса.

Расстановка (баланс) конкурентных сил стратегических соперников с учетом их конкурентных преимуществ и недостатков отражаются в стратегических конкурентных диспозициях сторон – взаимном расположении стратегических соперников. Линией взаимодействия, разделяющей участников рынка как конкурентов, становится фронт (от фр. front – лоб), который состоит из участков – стратегически важных полей конкуренции (рассмотрим в параграфе 4.4). Взаимное расположение стратегических соперников по всему фронту может быть представлено схематично: в виде двусторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – баланс сил двух сторон соперничества «один на один») либо многосторонней стратегической конкурентной диспозиции (в основе – расстановка сил в конкурентной среде при наличии двух и более фронтов против разных соперников).

4.3. Стратегические области бизнеса

Выявляя стратегических конкурентов и стратегически значимые конкурентные отличия от них, участники рынка опираются на важную предпосылку стратегического менеджмента конкурентных действий – определение стратегических областей своего бизнеса.

В качестве стратегических областей бизнеса они рассматривают отдельные секторы рынка, образуемые группами отраслей, отраслями или подотраслями экономики, с которыми связывают жизненно важные перспективы долговременной профессиональной деятельности. Стратегические области бизнеса признаются как сферы их стратегических интересов, в них участники рынка находят стратегических клиентов, партнеров, сотрудников и поставщиков прежде всего (рис. 4.9).

Совокупность стратегических областей бизнеса составляет стратегическое ядро бизнеса. Это группа основополагающих для участников рынка направлений предпринимательства или же одно ключевое направление. Стратегическое ядро бизнеса должно иметь устойчиво долговременный характер. Вокруг него участники рынка выстраивают всю совокупность направлений предпринимательской деятельности, которыми они намерены заниматься.

Рис. 4.9. Стратегические области бизнеса

Если обратиться к истории бренда BMW, то можно заметить, что его нынешний успех когда-то был совершенно не очевиден. Он не был первопроходцем рынка: первые автомобили в Европе начал серийно производить концерн Mercedes-Benz, успевший выстроить мощный топ-бренд. Компания BMW изначально производила мотоциклы, а автомобилями занялась только после Второй мировой войны. В США их ввозили без особого успеха: в 1974 г. компания была лишь одиннадцатой по объему импорта среди конкурентов. Однако уже в следующем году в BMW придумали идею «лучшей машины для вождения» – и все изменилось. Телевизионная реклама BMW, в которой показаны счастливые обладатели автомобиля, преодолевающие крутые повороты, «вбивает» в сознание зрителя идею о том, что BMW – «лучшая машина для вождения». В результате автопроизводитель стал одним из лидеров luxury-сегмента наряду с Mercedes-Benz, Lexus, Audi, Chrysler.

В крупном предпринимательстве, которое часто имеет диверсифицированный характер, стратегическое ядро бизнеса формируется в какой-либо отрасли (промышленность, сельское хозяйство, строительство, страхование, торговля, консалтинг, кредитование, инвестиционный бизнес, другие) или подотрасли экономики, в том или ином секторе или сегменте рынка, в том числе в узкой рыночной нише.

Субъекты крупного предпринимательства, как правило, не намерены чрезмерно распылять внимание и ресурсы среди направлений предпринимательства, не имеющих общей стратегической основы. Эта основа формируется под воздействием разных обстоятельств, таких как общность технологий производства или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров фирмы к определенным направлениям бизнеса, историческая обусловленность диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капитала фирмы (рис. 4.10). Однако какими бы конкретными обстоятельствами не было предопределено формирование стратегической основы, необходимо, чтобы она существовала хотя бы в каком-то виде.

Рис. 4.10. Предпосылки образования стратегического ядра бизнеса

Рис. 4.11. Раздвоение стратегического ядра бизнеса

Многие фирмы могут пойти на раздвоение стратегического ядра своего бизнеса или деление (дробление) его на большее число частей (рис. 4.11 и 4.12). Например, типичный способ стратегического «раздвоения» – финансово-промышленный бизнес, предполагающий практически равномерное распределение субъектами предпринимательства разных ресурсов между банковской и производственной деятельностью. Вместе с тем чрезмерное деление стратегического ядра бизнеса чревато для участников рынка распылением конкурентных ресурсов.

Содержание стратегического ядра крупного бизнеса может со временем модифицироваться и меняться под влиянием разных причин, обусловленных внесением изменений в бизнес. Например, стратегически важными могут становиться новые секторы рынка или новые ассортименты продукции. Изменения могут происходить в технологической или организационной основах ведения бизнеса.

Рис. 4.12. Дробление стратегического ядра бизнеса (распыление конкурентных ресурсов)

Стратегическое ядро бизнеса в малом предпринимательстве может представлять собой одно направление предпринимательства, которому следуют участники рынка. Так происходит и в малом инновационном предпринимательстве, и в предпринимательстве на рынке потребительских товаров (услуг, работ). В обоих случаях можно встретить узкоспециализированный бизнес с явно выраженной успешной нишевой специализацией, например бизнес по торговле хлебобулочными изделиями жителям одного квартала.

Вместе с тем в малом предпринимательстве немало «мастеров на все руки», готовых браться за любую оплачиваемую работу. В данном случае выделение стратегического ядра бизнеса превращается в непростую задачу. Разностороннему малому предпринимателю одинаково важны все направления деятельности, которые он признает подходящей работой для себя. Наибольшее стратегическое значение как раз имеет множественность направлений предпринимательства, готовность к участию в которых он проявляет.

Выбор стратегического ядра бизнеса также зависит от внешних условий его ведения.

К ним относятся структура национального рынка, структура отраслей экономики (могут быть монополизированными, консолидированными – действует небольшое число конкурентов, специализированными – действует небольшое число конкурентов, составляющих олигополию или даже монополию, раздробленными – действует множество конкурентов), государственные приоритеты в экономике, участие страны в международном экономическом сотрудничестве, состояние законодательства и правоприменительной практики, масштабы и уровень влияния разных «сил конкуренции», местные традиции, особенности менталитета населения, природно-климатические факторы, форс-мажорные экономические (инфляция, экономический кризис, дефолт и пр.) и неэкономические обстоятельства.

Так, составной частью стратегии участников рынка по ведению бизнеса может стать работа за рубежом. Основные причины выхода фирм на международный рынок – желание вывести стратегические области бизнеса за рубеж, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран, обзавестись более дешевой рабочей силой, новыми цепочками ценностей, возможность более легкого применения отдельных методов конкурентных действий, затруднительных на внутреннем рынке.

На выбор стратегического ядра бизнеса влияют наряду с перечисленными факторами:

• различия в уровне издержек на создание и реализацию товаров на национальных рынках разных стран, обусловленные различиями в уровне оплаты труда, производительности и фондоемкости труда, эффективности материальных и финансовых инвестиций, инфляции, налоговых ставок, затрат на маркетинговые исследования, продвижение и прямые продажи, затрат на обеспечение результативных связей с общественностью и создание благоприятной репутации, затрат на лоббирование бизнес-идей в органах власти и управления, офшорными и иными льготами;

• колебания обменных курсов национальных валют, которые во многих случаях усложняют использование преимуществ низкого уровня издержек;

• отличия вкусов и предпочтений потребителей продукции, сбытовых каналов, традиций делового партнерства;

• национальное и международное законодательство;

• уровни конкурентоспособности национальной экономики стран юрисдикции, а также отдельных стратегически значимых областей бизнеса, практикующихся в данных странах (например, для России стратегическое значение имеет бизнес в добывающих отраслях национальной промышленности;

• действия государственных органов власти и управления разных стран в целях оказания влияния на международный рынок, в частности принятие ими разных мер для регулирования международной торговли и деятельности иностранных фирм на рынке своих стран (введение импортных пошлин и квот, установление особых требований к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулирование цен на импортные товары, наложение обязательств на страны юрисдикции импортеров или иностранных инвесторов).

В некоторых странах уровень издержек достаточно низок, поэтому размещается много иностранных компаний, а большая часть произведенной продукции вывозится за рубеж. Компании, имеющие свои филиалы в странах с низким уровнем производственных издержек или сотрудничающие с производителями таких стран, приобретают стратегические конкурентные преимущества над теми, кто такой возможностью не обладает. Стратегическая выгода от базирования бизнеса в странах с низкими издержками на создание и реализацию товаров особенно очевидна при обращении к государствам с дешевой рабочей силой, таким как Тайвань, Индонезия, КНР, Мексика, Бразилия и другим, ставшим, по сути, всемирными базами деловой деятельности иностранных предпринимательских фирм, специализирующихся на производстве трудоемких товаров.

Обменные курсы национальных валют могут изменяться на 20–40 % ежегодно, а этого достаточно для того, чтобы в корне уничтожить преимущество низких издержек или превратить страну с высокими издержками в страну, где станет выгодно размещать бизнес. Например, устойчивые позиции доллара США делают более выгодным для американских компаний размещение своих филиалов за границей, в то время как падающий доллар может ликвидировать большинство стратегических конкурентных преимуществ этих компаний, созданных благодаря базированию их бизнеса за рубежом, и даже подтолкнуть иностранных предпринимателей к размещению своих фирм на территории США.

Установление свода правил, касающихся технических стандартов, сертификации товаров, требующих значительных капитальных проектов, регулирующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное (в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в правах собственности на иностранные компании, расположенные на ее территории. Власти отдельных стран предоставляют льготные кредиты и субсидии национальным компаниям, поддерживая их в соперничестве с иностранными конкурентами. Власти других стран, заинтересованные в строительстве новых предприятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход на национальный рынок и представляют техническую помощь.

Стратегически значимые результаты могут возникать не только в стратегически важных областях бизнеса, но и в других, например, в тех из них, которые рассматриваются участниками рынка как стратегические для себя или стратегических соперников не в текущей обстановке, а в перспективе. В любом случае именно стратегические области бизнеса становятся определяющим объектом внимания участников рынка в стратегическом менеджменте конкурентных действий.