Текст книги "Конкуренция в предпринимательстве"

• мелкие фирмы копируют продукцию, серийно изготовляемую крупными фирмами, перехватывая чужие технологические и организационные решения;

мелкие фирмы оказываются полезными крупному бизнесу, раздираемому внутренними противоречиями, в качестве третьей независимой стороны, в частности, при оборудовании площадок для вспомогательного производства, на открытие которых гиганты часто идут в целях экономии затрат;

Такое положение наблюдается в автопромышленности. Крупные автомобилестроительные компании охотно прибегают к услугам небольших специализированных фирм, производящих колесные диски, амортизаторы. Типичным примером будет взаимодействие Mitsubishi Motors и компании Brembo, производящей тормозные механизмы.

• они успешно используют поддержку малого предпринимательства как важного фактора развития экономики и как инструмента обеспечения занятости населения.

3.9. Конкурентная стратегия обособления специализированного бизнеса

Субъекты специализированного бизнеса охотно прибегают к конкурентной стратегии обособления специализированного бизнеса, которая отличается от стратегии простого обособления. Они выдвигают целевую установку на поиск или на создание отдельной рыночной ниши, а впоследствии на удержание ее в зоне своего исключительного контроля.

Стратегия обособления специализированного бизнеса опирается на стремление участников рынка к резкому выделению из массы конкурентов. Такие участники рынка обязательно стремятся специализироваться на отдельных небольших нишах, нередко доводя дело до узкой специализации.

На применение участниками рынка конкурентной стратегии, основанной на их специализации в отдельных нишах, указывал Майкл Портер (он использовал термин «стратегия фокусирования»). В системе определений другого авторитетного специалиста по конкуренции и маркетингу Ж.-Ж. Ламбена эта стратегия также связывается с нишевой специализацией компаний.

Специализация участников рынка в определенной рыночной нише или в сегменте рынка может быть признана успешной, если участники рынка обеспечивают столь весомые конкурентные преимущества, которые делают конкуренцию в этой нише малопривлекательным занятием для их соперников (рис. 3.24). В действительности рыночных ниш, которые удается монополизировать участникам рынка, не бывает, за исключением известных нам случаев естественной монополии. Поэтому специфика данной стратегии конкурентных действий состоит в том, что соперничество участников рынка в такой нише адресуется «себе подобным».

Первый способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на видах товаров (услуг, работ) или даже на одной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне значительного разнообразия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускаемой крупными сериями, или для так называемого типового потребителя.

Рис. 3.24. Способы применения стратегии обособления специализированного бизнеса

Например, узкая специализация заставляет некоторые предприятия, производящие мебель, специализироваться на выпуске только одного вида продукции (спальные гарнитуры на металлической основе, мебель с арочными каркасами, металлические кухонные гарнитуры, плетеная мебель, садовая мебель и т. д.).

Непревзойденный специалист такого рода – немецкая компания Eltron, специализирующаяся на производстве принтеров штрих-кода и систем идентификации на основе технологий штрих-кодирования, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса автомобилестроительная компания Porsche. Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами автомобильного бизнеса, как Mersedes, Opel или Volkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит только три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего класса автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомянутых гигантов, но при этом Porshe Cayenne обладает исключительными конкурентными отличиями на мировом рынке внедорожников.

Второй способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на типе потребителей.

Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если сумеет обзавестись VIP-клиентами или постоянными клиентами, которые будут считать, что получают VIP-обслуживание. Всем потребителям нравится, когда товаропроизводители и предприятия сферы услуг оказывают им королевские почести. Им лестно считать себя VIPперсонами, которых любят только за то, что они есть.

Любить таких клиентов, конечно, не обязательно, но оказывать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уникальных свойствах товаров (услуг, работ), наличии особых цен, скидок к ценам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти преимущества доступны только им или их кругу, могут действительно поверить в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, однако и цены тоже могут оказаться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклюзивности прочно закрепится у участников сделки.

Примером таких конкурентных действий можно считать поведение на рынке мастеров высокой моды. Такие мастера не обладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке. В списке великих кутюрье постоянно присутствует около двадцати фамилий. Они практически не конкурируют между собой, так как уникально имя мастера (а не конкретная модель одежды или запах духов), которое выступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом фирмы. Тем более такие бренды не конкурируют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев которых не вызывают никаких значимых ассоциаций в сознании покупателей эксклюзивной одежды.

Третий способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой ориентации деятельности участников рынка на специализированные региональные потребности.

Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удается завоевать значительную долю рынка, она может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе или рынке, где ей не будет равных.

Так работают, например, такие известные «национальные универмаги», как Migros в Швейцарии и El Corte Ingles в Испании.

В России подобную стратегию демонстрирует ряд ритейлеров регионального масштаба, которые развиваются в рамках одного или нескольких соседних субъектов Российской Федерации (в каждом регионе есть свои региональные сети, такие как «Айгуль» в Якутии, «Улыбка Радуги» в Санкт-Петербурге, «Тверской Купец» – в Твери).

Стратегия обособления специализированного бизнеса отличается от стратегии простого обособления тем, что противодействие соперникам и воздействие на них в процессе ее применения определяется нишевой специализацией участников рынка. Противодействие оказывается конкурентам всей соответствующей отрасли, а воздействие на конкурентов ограничивается разрабатываемой рыночной нишей (рис. 3.25).

Рис. 3.25. Реализация стратегии обособления специализированного бизнеса

3.10. Конкурентная стратегия дезинтеграции

Конкурентная стратегия дезинтеграции направляется, как и стратегия простого обособления, на обособление субъектов предпринимательства от своих конкурентов и является прямой противоположностью стратегии интеграции.

Она применяется в процессе создания новых субъектов предпринимательства в результате реорганизации крупных фирм или их ликвидации. В первом случае дезинтеграция бизнеса имеет явный характер, во втором случае – скрытый. В обоих случаях новые участники рынка выводятся из интеграционных внутрифирменных процессов (рис. 3.26).

Рис. 3.26. Явная и скрытая дезинтеграция бизнеса

Дезинтеграция охватывает ранее консолидированный конкурентный потенциал участников рынка, включая бизнес-идеи, финансы, кадры и интегрированную организационную структуру бизнеса, а также – интересы владельцев бизнеса. Поэтому стратегия дезинтеграции может применяться любым субъектом предпринимательства, действующим на любом рынке, если в нем имеются перспективные объекты обособления. Общим продолжает оставаться только враждебно или доброжелательно настроенное окружение.

К конкурентной стратегии дезинтеграции участники рынка прибегают при необходимости одновременного противодействия усиливающимся внешнему давлению и угрозам со стороны конкурентов, а также нарастающим или прогнозируемым внутрифирменным конфликтам. Способами ее применения являются действия по разделению фирм или выделению из нее новых самостоятельных участников рынка (рис. 3.27).

Конкретные предпосылки применения стратегии дезинтеграции могут быть разными. Субъекты среднего или малого предпринимательства прибегают к ней для преодоления избыточной консолидации бизнеса, «захлебываясь» масштабами бизнеса, с которыми не могут совладать. Крупные участники рынка, в том числе те, которые ранее занимали доминирующее положение, либо продолжают занимать такое положение, либо изначально создавались для обеспечения доминирования на тех или иных секторах рынка, руководствуются рядом соображений (рис. 3.28):

Рис. 3.27. Способы применения стратегии дезинтеграции

• попадание в полосу стратегических неудач, выходом из которой признается дезинтеграция бизнеса;

• признание ошибочности ранее произошедшей интеграции бизнеса (для устранения ее последствий);

• осознание необходимости повышения степени конкурентной устойчивости бизнеса в тех его областях, которые переживают период бурного развития или периоды стагнации и спада;

• признание необходимости обеспечения самостоятельности отдельных внутрифирменных подразделений для преодоления противоречий и тенденций сдерживания их развития;

• получение предписаний о пресечении нарушений требований антимонопольного законодательства посредством принудительного разделения участников рынка.

Как и в конкурентной стратегии простого обособления, в стратегии дезинтеграции наблюдается сочетание противодействия всем противникам дезинтеграции (разделяемым фирмам, препятствующим разделению, внешним конкурентам) и воздействия на отраслевых и иных соперников для сокращения их доли продаж на рынке в свою пользу.

Рис. 3.28. Предпосылки применения стратегии дезинтеграции

Стратегия дезинтеграции может применяться фирмами, занимающими разные конкурентные позиции. Однако дезинтеграция представителей крупного предпринимательства (реже среднего предпринимательства) всегда незаурядное событие на любом национальном рынке.

Стратегия дезинтеграции часто является наилучшим решением для преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Дезинтеграция малоэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению ряда эффективных предпринимательских фирм.

Данная конкурентная стратегия может оказаться весьма эффективным инструментом освоения новых областей бизнеса самостоятельными фирмами, которые вначале могут отойти от крупной компании, не желающей рисковать на неизведанных рынках, но затем в случае удачи заново консолидировать с ней свой бизнес. Возможность такого маневра всегда предусматривается в стратегических планах конкурентных действий любого серьезного участника рынка.

В 2000 г. компания Cabletron Systems приняла решение о разъединении бизнеса и выделении четырех независимых специализированных предпринимательских фирм. В результате проведения стратегических действий по дезинтеграции на рынок вышли новые высокопрофессиональные и конкурентоспособные компании, ключевые компетенции которых оказались значительно выше совокупных компетенций Cabletron Systems. Таковыми оказались Enterasys Networks (производство сетевого оборудования для средних и крупных корпоративных заказчиков), Riverstone Networks (рынок поставщиков услуг в области контента и инфраструктуры), Global Network Technology Services (консалтинг в области решений сетевой инфраструктуры) и Aprisma Management Technologies (производство интуитивных решений по управлению оборудованием различных поставщиков).

Преуспевающие участники рынка могут использовать указанную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению побочной деятельности, если станет очевидна невозможность самостоятельного ведения ее на конкурентоспособном уровне.

Так произошло разделение знаменитой компании Hewlett-Packard на две независимые компании, специализирующиеся на производстве компьютерного оборудования и на разработке измерительных приборов для телекоммуникационной, медицинской и химической промышленности.

Похожими соображениями часто руководствуются и представители крупного семейного бизнеса. Глава клана может выделить какую-то часть семейного бизнеса в отдельную фирму и передать ее кому-либо из родственников для проверки, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем, и если способен, то в какой степени. Если дело пошло, состоявшееся выделение бизнеса сохраняется всерьез и надолго.

Наконец, дезинтеграция бизнеса в условиях занятия участниками рынка доминирующих позиций на рынке может оказаться вынужденной – под влиянием решений антимонопольных органов. Дезинтеграция становится следствием демонополизации рынка.

В этом случае проводниками стратегии дезинтеграции становятся органы по антимонопольному регулированию рынков, а не сами провинившиеся субъекты предпринимательства. Последние, как правило, с трудом соглашаются что-то демонополизировать даже по приговору суда. Однако дезинтеграция помогает им, хотя и вопреки их первоначальным реакциям, сохранить бизнес, пусть и в уменьшенном состоянии.

Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.

Еще одним примером является компания Alcoe, которая в середине XX в. контролировала 90 % рынка алюминия. При этом она использовала недобросовестные ценовые и не-ценовые методы конкурентной борьбы на рынке по отношению к соперникам. В частности, компания ввела в действие новые производственные мощности в ожидании повышения спроса на алюминий и удерживала низкие цены, т. е. практически сделала для конкурентов вход на рынок невозможным. В результате она заняла доминирующее положение на рынке. В 1940-х годах ее деятельность была признана незаконной, суд установил в ее действиях нарушение закона Шермана. Компания в принудительном порядке была разделена на несколько независимых.

Дезинтеграция любого бизнеса – рациональная и благородная деятельность по его сохранению (иногда спасению) на фоне внешних вызовов для его последующего усиления в новом организационном формате. Она всегда производится в целях преодоления конкурентных недостатков интегрированной фирмы, что становится основой последующего формирования и укрепления конкурентных преимуществ новых фирм.

Применение стратегии дезинтеграции состоит в противодействии (посредством разделения или выделения фирм) конкурентам и системным барьерам рынка для последующего воздействия на рынок, которое произведут уже его новые участники.

Для того чтобы при разделении участников рынка или выделении новых фирм не были утрачены конкурентные преимущества дезинтегрируемого субъекта предпринимательства, внутрифирменная конкуренция не должна терять характер малоконфликтного соперничества. Это позволяет новым участникам рынка сохранить между собой хорошие и взаимовыгодные отношения в будущем.

3.11. Стратегия кооперации с конкурентами

Конкурирующие между собой участники рынка не всегда стремятся устранить своих соперников, интегрировать их, обособиться от них или отступить. Часто взаимодействие участников рынка с отдельными конкурентами основано на стремлении к сближению с ними.

Современная конкуренция далека от примитивного образа непрерывной войны всех против всех до победного конца (рис. 3.29). В стратегиях сближения с конкурентами невозможны ни конкурентные войны, ни доминирование одних соперников над другими. Искусство взаимодействия с конкурентами основано на деловом союзничестве сторон, ограниченном общностью коренных интересов в определенных временных рамках ведения ими бизнеса. Под знаком этого союзничества может разворачиваться и локальное соперничество сторон, имеющее предельно малоконфликтный характер. В противном случае стороны (или одна из сторон) выходят из состояния сближения с конкурентами.

В рассматриваемом типе стратегий конкурентных действий ключевое значение имеет сочетание воздействия на соперников и противодействие им с другими типами конкурентного взаимодействия сторон.

Стратегия кооперации с конкурентами (или конкурентная стратегия кооперации) предполагает взаимное содействие субъектов предпринимательства, которые действуют на рынке сообща и даже помогают друг другу.

Рис. 3.29. Стратегии, направленные на сближение с конкурентами

Взаимное содействие конкурентов охватывает:

• обмен опытом, знаниями, сотрудниками, ноу-хау, информацией и другими ресурсами (для экономии на масштабах производства и сбыта товаров); организацию общих учебных центров для подготовки и переподготовки кадров;

Примером подобной кооперации служат разные отраслевые национальные и международные ассоциации и объединения предприятий. Они формируются обычно по отраслевому (Ассоциация компаний розничной торговли, Ассоциация российских банков) или профессиональному признаку (Гильдия инвестиционных и финансовых аналитиков, Ассоциация менеджеров).

• проведение совместных действий для усиления конкурентных позиций на рынке (увеличение доли продаж своей продукции) за счет воздействия на общих соперников и (или) противодействия им, для получения доступа на еще не освоенные рынки; проведение общих рекламных кампаний и PR-мероприятий, коллективное взаимодействие с государственными органами и общественными организациями.

Пример подобных акций – «Киберпонедельник». Скидочная акция, которая проводится в январе каждого года уже несколько лет и в которой принимают участие крупнейшие отечественные интернет-магазины.

Таким образом, кооперация между участниками рынка обязательно предполагает не только взаимное содействие, благодаря которому предприниматели могут многому научиться друг у друга, помочь друг другу и становятся союзниками, но также их коллективное воздействие на общее окружение и коллективное противодействие ему (рис. 3.30).

Объективными причинами, которые обусловливают выбор участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, являются относительная слабость их конкурентного потенциала по сравнению с потенциалом общих соперников, а также осознание ими необходимости нейтрализации общих соперников и друг друга. С одной стороны, участникам кооперации сложно в одиночку противостоять конкурентам и остальному окружению, а с другой – они ощущают наличие сил для сотрудничества с частью конкурентов под девизом «Кто нам мешает – тот нам поможет».

Рис. 3.30. Взаимное содействие, коллективное воздействие и противодействие в стратегии кооперации с конкурентами

Согласно стратегической установке на кооперацию с другими участниками рынка, конкурентные действия субъектов предпринимательства направляются прежде всего не на уменьшение числа конкурентов. Они нацеливаются на стабилизацию своих собственных конкурентных позиций путем уменьшения степени риска противостояния тем соперникам, с которыми возможна кооперация, и тем, против кого новые союзники могут выступить солидарно.

Стратегическая целевая установка на кооперацию с конкурентами ориентирует участников рынка на снижение взаимной агрессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются подлежащими укреплению. Вступив в кооперацию, участники рынка приобретают дополнительные перспективы развития. В то же время они вынуждены сдерживать себя как самостоятельных участников рынка.

Наиболее важными особенностями всех участников рынка, прибегающих к стратегии кооперации с конкурентами, являются:

• отсутствие претензий на одиночное доминирование на рынке, тем более на монополизацию его или его секторов в одиночку;

• отсутствие стремления к обособлению бизнеса;

• наличие готовности действовать солидарно с потенциальными и действующими конкурентами и намерения превратить их в союзников по совместному противостоянию общим соперникам.

Стратегия кооперации с конкурентами не случайно укоренилась в системе предпринимательства.

В прошлом крупные фирмы, претендовавшие на конкурентное доминирование на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперация с потенциальными конкурентами была им нужна для получения доступа на новые рынки, расположенные за границей.

Серьезный стимул кооперации между конкурентами – их стремление оказать достойное сопротивление общим противникам (претендентам на монополизацию рынков) на основе использования возможностей участников кооперации. Для того чтобы не допустить радикального изменения баланса конкурентных сил, делающих их жертвами монополий, участники рынка договариваются о совместном противостоянии доминирующим компаниям, договорившись о взаимной кооперации.

Перспективы использования кооперации для такого противостояния усилились в ХХ в.

благодаря развитию норм антимонопольного регулирования в странах с развитой рыночной экономикой и на международном рынке.

Применение стратегии кооперации с конкурентами характерно для предпринимательских фирм, имеющих разные размеры и действующих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса. Указанную стратегию конкурентных действий можно обнаружить у фирм, функционирующих на локальных и местных рынках, а также на национальных и мировом рынках.

Например, она применяется крупными фирмами, стремящимися не к доминированию на рынке, а к партнерству с мелкими участниками рынка, действующими в той же или смежной областях бизнеса для совместного противостояния более опасным конкурентам, претендующим на доминирование. Мелкие фирмы представляются привлекательными для кооперации или в силу их большого числа и широкого распространения, или в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем крупные фирмы не могут «интегрировать» мелкие, так как в этом случае они станут нарушителями антимонопольного законодательства. Мелкие фирмы также не спешат идти на слияние или присоединение.

Стратегия кооперации с конкурентами реализуется небольшими фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим фирмам либо крупным участникам рынка, претендующим на доминирование и тем самым представляющим для них серьезную угрозу. При этом каждый из участников кооперации понимает, что самостоятельно он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным кооперироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем противостояние всем конкурентам одновременно. Хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением самостоятельности фирм (им приходится считаться с интересами конкурентов), они, не будучи скованными чрезмерными рамками взаимных обязательств по кооперации, могут наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

Так, в 2002 г. независимые магазины Нижнего Новгорода объединились, чтобы конкурировать с сетевыми магазинами. Созданный ими Союз независимых магазинов поставил своей целью добиться у поставщиков цен, сопоставимых с теми, что имеют сетевые структуры. Этот альянс существует и сейчас.

Подобный принцип кооперации лежит в основе создания и деятельности союзов закупщиков и поставщиков, таких как Федеральный закупочный союз. С одной стороны, поставщики объединяют усилия для поставки товаров в торговые сети на более выгодных условиях, с другой – сети объединяют процесс закупок для получения скидок, повышения эффективности процесса закупок.

Стратегия кооперации с конкурентами иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных субъектов предпринимательства, каждая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производство, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса, – с другой.

Например, венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках, находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала, который заинтересован в применении высокоэффективных результатов деятельности новаторов, но крайне не заинтересован в несении рисков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного бизнеса. Так мы можем наблюдать перенесение инновационных конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и технологического развития экономики, в цивилизованное русло взаимного содействия сторон рынка.

Субъектами стратегии кооперации с конкурентами могут выступать фирмы, претендующие на доминирование и намеренные «существенно увеличить собственную долю рынка за счет соперников». Подобные союзы могут заключаться между амбициозными компаниями и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы развития.

Например, так действовал в начале 2000-х годов Российский розничный альянс, в состав которого входили торговый дом «Перекресток» и сети супермаркетов «Седьмой континент» и «Копейка», противостоявшие популярной немецкой фирме Metro Cash&Carry.

Стратегия кооперации с конкурентами может быть реализована участниками рынка, каждый из которых относительный или абсолютный лидер на локальных рынках товаров (услуг, работ). Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение потенциального конкурента на «свой» рынок, с другой – использование в своих интересах торговой марки потенциального конкурента. Данная стратегия характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими в конкуренции на мировом рынке.

Примерами такой кооперации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний (Star Alliance, Sky Team, One World и др.), охватывающие до 70 % мирового пассажиропотока. Или уже упоминавшаяся выше корпорация Nucor, которая предпочитает за пределами североамериканского региона кооперацию стратегии горизонтальной интеграции.

Стратегия кооперации с конкурентами используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Субъекты международного предпринимательства нередко договариваются между собой о совместной деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Стратегические выгоды есть и в привлечении в качестве партнера офшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.

Кроме того, стратегию кооперации с конкурентами применяют участники рынка, конкурирующие на межотраслевом уровне за «кошелек потребителя». Здесь кооперация состоит во взаимном рекламировании и продвижении продукции друг друга.

К подобному сотрудничеству прибегают банки и страховые компании, банки и паевые инвестиционные фонды и пр. Кооперация выражается в перекрестном маркетинге и продаже своих услуг (кросс-маркетинг и кросс-продажи). Например, в офисе банка клиент может приобрести страховой полис, паи инвестиционных фондов и другие услуги от компаний-партнеров.

Кооперация между участниками рынка обязательно формализуется.

Она предполагает заключение официальных соглашений, договоров о взаимодействии на началах взаимной выгоды. В таких документах определяется предмет сотрудничества, его временные интервалы, взаимные обязательства сторон, их новые выгоды, обусловленные кооперацией, и ограничения, налагаемые сторонами друг на друга. Стороны договариваются о том, что они делают совместно и от чего каждая из них отказывается в пользу нового союзника.

Типичный пример применения этой стратегии – горизонтальная кооперация. Она состоит в организационно оформленном сотрудничестве конкурентов, действующих на одном и том же секторе и (или) сегменте рынка. Такое сотрудничество охватывает фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары (в том числе товары-заменители), оказывающие идентичные или однородные услуги, либо производящие идентичные или однородные работы.

Данное сотрудничество может иметь стратегический характер. В этом случае налицо применение сторонами стратегии кооперации с конкурентами. Однако сотрудничество может и не быть таковым. Тогда взаимное содействие сторон не имеет прочной основы и происходит кратковременно и под влиянием случайных обстоятельств.

Например, стратегическими соображениями руководствовалась British Petroleum, выступив в 2004 г. солидарно с Royal Dutch Shell в борьбе за глубоководное нефтяное месторождение «На Кика» против ChevronTexaco. Обе компании не только поддержали стратегические области своего бизнеса, но и сумели превзойти опасного конкурента.

Иногда небольшие фирмы могут кооперироваться между собой для того, чтобы совместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых областях бизнеса участники рынка кооперируются в ходе эволюции соответствующей области бизнеса и по мере собственного развития.

Многие участники рынка не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к обособлению, тем более к интеграции бизнеса. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперации с конкурентами может применяться и по вертикали бизнеса – как вертикальная кооперация участников рынка. Она представляет собой совокупность бизнес-коммуникаций между контрагентами (участниками цепочек ценностей).