Текст книги "Конкуренция в предпринимательстве"

4.4. Стратегически важные поля конкуренции

Когда участникам рынка становится понятно, с кем и ради каких целей они вступают в стратегическое соперничество, центральное значение для них приобретает вопрос о месте совершения конкурентных действий. Ответ на него связан с классификацией полей конкуренции и определением в их ряду стратегически важных полей конкуренции, на которых участникам рынка следовало бы сосредоточить конкурентные действия в долговременной перспективе.

Стратегически важное поле конкуренции – понятие, характеризующее в стратегическом менеджменте конкурентных действий участок фронта в соперничестве, действия на котором на долговременной основе приводят к стратегическим победам либо к поражениям. Участники рынка рассматривают как стратегически важные те поля конкуренции, которые располагаются в стратегических областях бизнеса, либо в областях бизнеса, которые, по их мнению, имеют перспективу сделаться стратегическими в будущем. Признавая те или иные поля конкуренции стратегически важными, они отвечают самим себе на вопрос о том, за что именно им следует соперничать прежде всего.

Для каждого поля конкуренции со стратегическими соперниками характерна своя стратегическая конкурентная диспозиция сторон – их взаимное расположение с учетом имеющихся у сторон в начале процесса соперничества стратегически значимых конкурентных преимуществ и недостатков (рис. 4.13). Взаимное расположение стратегических соперников на каждом стратегически важном поле конкуренции, как и по всему фронту, может быть представлено схематично – в виде двусторонней стратегической конкурентной диспозиции либо многосторонней стратегической конкурентной диспозиции.

Рис. 4.13. Двусторонняя стратегическая конкурентная диспозиция

Двусторонняя стратегическая конкурентная диспозиция – схема, в которой отражается взаимное расположение сторон конкуренции на определенном стратегически важном поле конкуренции с указанием на сроки ее применения (в течение года, двух, трех, пяти лет). Если необходимо отразить многостороннее соперничество на этом поле, участники рынка могут использовать многосторонние стратегические конкурентные диспозиции. На разных полях конкуренции может наблюдаться разный баланс сил одних и тех же соперников. Поэтому иногда стратегические конкурентные диспозиции отражают превосходство одной стороны, иногда – превосходство другой стороны.

Участники рынка не могут одновременно действовать на всех полях конкуренции. Вместе с тем им приходится постоянно конкурировать между собой в ценовом, товарном, ресурсном, деятельном пространствах конкуренции. Поэтому принимаемые участниками рынка решения должны изначально предусматривать множественность стратегически важных полей конкуренции, на которых им предстоит взаимодействие с соперниками. Участники рынка должны изначально готовиться к соперничеству на разных полях конкуренции (вокруг разных объектов конкуренции) и решать, какие поля станут для них выгодной ареной соперничества с теми или иными соперниками или группами соперников.

Стратегически важные поля конкуренции могут признаваться участниками рынка выгодными для них, невыгодными либо нейтральными. Все вместе они образуют совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции (рис. 4.14).

Будучи глубоко зависимыми от присутствия стратегических конкурентов в конкурентной среде, прежде всего в стратегических областях бизнеса, участники рынка постоянно стремятся к обеспечению стратегической независимости. Это приводит их к инициативным поискам стратегически выгодных полей конкуренции и к закреплению на них.

Стратегически выгодными становятся для участников рынка поля конкуренции, на которых они могут приобретать и удерживать стратегически выгодные конкурентные позиции или хотя бы препятствовать сползанию на стратегически невыгодные позиции. Эти поля конкуренции отличаются благоприятной для них конкурентной диспозицией. На них обеспечивается превосходство над стратегическими соперниками и не допускается превосходство со стороны этих соперников.

Рис. 4.14. Совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции

В процессе взаимодействия каждый из конкурентов предпочитает действовать на той части пространства участия в конкуренции, которое представляется ему более выгодным в соперничестве с определенными конкурентами. Для соперничества с одними конкурентами или их группами – это новые и существующие товары (услуги, работы), с другими – определенные группы ресурсов, с третьими – каналы продвижения и поставок, бизнес-коммуникации (в том числе с государством), которые применяются в снабжении ресурсами и сбыте продукции, с четвертыми – непосредственно сила конкурентных действий.

Участники рынка стараются выбрать те поля конкуренции, на которых рассчитывают добиться наилучших результатов в соперничестве со стратегическими конкурентами или с их группами. Соперники желают того же, но в своих интересах. Поэтому стороны стараются навязать друг другу столкновение интересов на тех полях конкуренции, которые представляются им не просто стратегически важными, но и стратегически выгодными, и избежать столкновения на стратегически невыгодных полях конкуренции (рис. 4.15).

Стратегическая зависимость участников рынка от конкурентов имеет относительный характер и умещается в определенных границах благодаря наличию у сторон конкурентных преимуществ над соперниками. Это оказывает влияние на выбор участниками рынка полей конкуренции.

Например, если фирмы обладают сильными службами по управлению персоналом и владеют навыками хэдхантинга (англ. head hunting), им проще, чем соперникам, привлекать подходящих сотрудников, в том числе перехватывая их у соперников. Если они обладают более внушительными объемами продаж, им легче производить дифференциацию ассортимента продукции или укоренять на рынке свой бренд.

Рис. 4.15. Столкновение интересов на стратегически важном поле конкуренции

При этом им невыгодно втягиваться в конкуренцию с определенными соперниками, например в сфере получения государственных заказов, если они понимают, что соперники существенно превосходят их в этом. Для них могут стать невыгодными по местоположению конкретные точки продаж – участникам рынка (например, владельцам небольших магазинов, мастерских металлоремонта, парикмахерских, косметических салонов) стоит тщательно продумать вопрос о размещении, когда на той же или соседней улице уже не один год действуют конкуренты. Ведь сбыт – «обязательная программа» для каждого участника рынка. Если нет продаж, то, по сути, нет и бизнеса.

Ослабляя конкурентные позиции стратегических соперников в отношениях с общим окружением в ходе взаимодействия на стратегически важных полях конкуренции, участники рынка стараются за счет этого укреплять свои собственные конкурентные позиции.

Стратегически невыгодными поля конкуренции становятся для участников рынка постольку, поскольку их выбор выгоден не им самим, а тем или иным соперникам. Их стратегическая зависимость от соперников при этом не уменьшается, а напротив, усиливается, в то время как зависимость этих соперников от них уменьшается. Данные поля конкуренции отличаются относительно неблагоприятными для участников рынка конкурентными диспозициями.

Стратегически нейтральным является поле конкуренции, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперниками.

Участники рынка вправе использовать свои стратегические конкурентные диспозиции как составные части разрабатываемых ими бизнес-моделей.

Применение бизнес-моделей в стратегическом управлении бизнесом получило широкое распространение на рубеже 1990–2000-х годов. В настоящее время бизнес-модели применяются во всех направлениях современного предпринимательства.

В числе структурных блоков современных бизнес-моделей целесообразно выделять «конкурентный блок». В нем можно устанавливать, кто является для участников рынка стратегическими конкурентами. Этот блок бизнес-моделей мог бы содержать фиксацию стратегически важных полей конкуренции и определять, какие стратегии конкурентных действий следует предусмотреть участникам рынка для разных соперников, как с помощью этих стратегий они могли бы выдерживать конкуренцию, обеспечивать нейтрализацию и (или) использование конкурентов в намечаемых бизнес-процессах, достигать превосходства над ними4747
  Подробно вопросы современного бизнес-моделирования и структурные блоки применяемых участниками рынка бизнес-моделей рассматриваются в учебнике Ю. Б. Рубина «Управление собственным бизнесом».


[Закрыть].

4.5. Разработка стратегий участия в конкуренции
Стратегические целевые установки участников рынка

Когда участникам рынка понятны стратегические цели участия в конкуренции, перечень стратегически важных полей конкуренции и состав стратегических конкурентов, они вплотную подходят к разработке стратегий конкурентных действий, которые следует применять по отношению к данным конкурентам на этих полях конкуренции ради достижения установленных целей. Разрабатывая стратегии участия в конкуренции, участники рынка ответов на вопросы «для чего соперничать?» и «с кем соперничать?» переходят к обоснованию ответа на вопрос «как соперничать?».

Разработка стратегий участия в конкуренции – судьбоносный процесс для каждого субъекта предпринимательства. Определяющая роль в разработке и применении той или иной стратегии конкурентных действий принадлежит владельцам бизнеса, что регламентируется уставами и (или) другими учредительными документами фирм.

Во избежание ошибок и для обеспечения наиболее высокой степени учета участниками рынка стратегических интересов полномочия в сфере менеджмента конкурентных действий в малом предпринимательстве сохраняются, как правило, за владельцами бизнеса, а в крупном предпринимательстве делегируются специализированным подразделениям фирм, подотчетным их высшему руководству. Например, к ним относятся центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа и управления, департаменты стратегического контроля и аудита и другие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами. По поручению участников рынка стратегии участия в конкуренции могут разрабатываться также специализированными консалтинговыми агентствами.

Участникам рынка приходится разрабатывать стратегии конкурентных действий одновременно с разработкой производственных, сбытовых, кадровых, финансовых и других стратегий. От того, насколько настойчивыми и последовательными окажутся эти усилия, зависит уровень обоснования стратегий их последующего взаимодействия с конкурентами.

Разработка стратегий участия в конкуренции участниками рынка включает:

• формирование приемлемого для них общего перечня;

• определение типа и вида стратегии, подходящих для конкуренции с отдельными соперниками;

• структурирование стратегий участия в конкуренции и выделение из их числа главных стратегий;

• комбинирование стратегий участия в конкуренции, адресуемых разным конкурентам, на основе их гармоничного сочетания.

Прежде всего участникам рынка следует составить перечень стратегий конкуренции, необходимых для применения по отношению к стратегическим соперникам в стратегических областях бизнеса сообразно имеющимся в них стратегическим диспозициям сторон.

Разрабатывая стратегии участия в конкуренции, участники рынка закладывают в них долговременные стратегические целевые установки – установки на обеспечение стратегически значимых конкурентных различий (рис. 4.16).

Стратегически значимыми участники рынка считают результаты участия в конкуренции, которые обеспечивают им достижение стратегических побед в соперничестве или недопущение поражений на стратегически важных полях конкуренции, прежде всего в стратегических областях бизнеса.

Участники рынка вырабатывают установки на формирование стратегий создания, поддержания и развития номенклатуры товаров (услуг, работ) на ценовое соперничество сторон, на соперничество в сфере финансовых результатов деятельности, на оказание влияния на окружение и удовлетворение его приемлемых запросов. Обобщенно они сводятся к выработке участниками рынка установок на конкурентное позиционирование на рынке: на занятие, удержание и укрепление конкурентных позиций, которые признавались бы ими как стратегически значимые.

Рис. 4.16. Обоснование участниками рынка стратегических целевых установок

Различия в конкурентном потенциале сторон признаются участниками рынка как стратегически значимые, если они могут обеспечивать достижение перечисленных результатов прежде всего в стратегических областях бизнеса в долгосрочной перспективе. На стратегическом уровне участникам рынка приходится заботиться об обеспечении своей конкурентоспособности.

Например, субъекты технологического предпринимательства предпочитают регулярно инвестировать финансовые средства в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок в области технологий, материалов, менеджмента, финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Значительные объемы средств также инвестируются в постоянное повышение образовательного уровня сотрудников фирм, в том числе посредством создания собственных учебных центров и корпоративных университетов. Стратегически мыслящие владельцы бизнеса и топ-менеджеры фирм не экономят на науке и обучении сотрудников, развитии менеджмента, внедрении передовых материалов и технологий.

С новой стороны рассмотрим пример с приобретением в 2011 г. корпорацией Microsoft компании Skype, специализировавшейся на сервисах IP-телефонии. Эта сделка является глобальным конкурентным действием корпорации Microsoft на мировом рынке коммуникаций, которое качественно изменило мировой расклад сил.

Не всем экспертам было понятно, зачем Microsoft покупает Skype. Эта сделка казалась и стратегически, и тактически невыгодной для Microsoft.

1. Microsoft купил Skype, несмотря на то что компания уже 12 лет собственными усилиями выращивала аналогичный сервис – Microsoft Messenger. После покупки Skype аналитики задавались вопросами: что будут делать представители Microsoft с собственным брендом Microsoft Messenger, который является прямым сервисом – заменителем Skype? как именно Microsoft попытается встроить Skype в свою линейку продуктов?

2. С момента своего создания и до момента продажи Skype была убыточной компанией, которая несмотря на огромные объемы оказываемых услуг так и не смогла выйти в прибыль. К моменту поглощения Skype имела общий объем непогашенных долгов – 686 млн долл. Поэтому рассматривать данную покупку как инвестиционный проект невозможно. Кто будет платить десять выручек за компанию, которая поставляет услуги каждому десятому человеку на Земле и при этом уже много лет не может выйти в прибыль?

В таком контексте вопрос о целесообразности расходования Microsoft 8,5 млрд долл.

встает особенно остро. Одной из стратегических целей данной сделки было приобретение стратегически значимого ресурса (более 600 млн пользователей Skype) – это и есть главное объяснение, почему Microsoft купил компанию.

На момент сделки у программного обеспечения Skype пользователей было в два раза больше, чем у Windows 7. После покупки сервиса Microsoft успешно интегрировал Skype в новые версии своей операционной системы и отказался от развития собственного аналога Microsoft Messenger. Благодаря Skype Microsoft смог увеличить свои обороты, расширив сферу деятельности и стратегическое ядро бизнеса за счет рынка телекоммуникаций.

Конкурентные действия, выполняемые участниками рынка на стратегически важных полях конкуренции и нацеливаемые на реализацию целевых установок на обеспечение устраивающих их конкурентных различий в результатах участия в конкуренции и конкурентных ресурсах, признаются ими как стратегически значимые.

Стратегические целевые установки участников рынка на обеспечение устраивающих их конкурентных различий в силе и качестве стратегически значимых конкурентных действий в свою очередь нацеливаются:

• на поддержание более высоких, чем у одних конкурентов, силы и качества конкурентных действий в долгосрочной перспективе, прежде всего в стратегических областях бизнеса, и на их последовательное повышение;

• поддержание приемлемых силы и качества конкурентных действий по сравнению с другими соперниками, от которых нежелательно отставание в долгосрочной перспективе;

• последовательное совершенствование менеджмента конкурентных действий.

В процессе обоснования стратегических целевых установок перед каждым участником рынка лежат как на ладони стратегии устранения конкурентов, обособления от них, сближения с ними и отступления. Им предстоит остановиться на тех типах и видах стратегий конкуренции, которые признаются приемлемыми для взаимодействия с теми или иными соперниками и для системы стратегического управления компанией.

Так, стратегии, направленные на устранение конкурентов, могут быть применены по отношению к конкурентам, действия которых всегда будут нацелены против них, и нет оснований предполагать обратное в будущем. Такое решение может быть принято только после того, как участники рынка поймут, что у них есть основания надеяться на успех в соперничестве, что они обладают конкурентными ресурсами для этого и могут обеспечить выполнение качественных и сильных конкурентных действий (рис. 4.17).

В противном случае более подходящим выбором станет стратегия простого обособления или стратегия обособления специализированного бизнеса.

Рис. 4.17. Применение стратегий, направленных на устранение конкурентов

Рис. 4.18. Применение стратегий обособления

В свою очередь выбор указанных стратегий конкурентных действий станет наилучшим решением при условии удостоверения наличия примерного паритета конкурентных сил или отставания от соперников, а также признания бесперспективности сближения с конкурентами (рис. 4.18). Если это не так, участникам рынка стоит отказаться от применения данных стратегий.

Возможно, им будет полезно обратиться к стратегиям участия в конкуренции, направленным на сближение с конкурентами. Стратегия кооперации с конкурентами в этом случае станет хорошей предпосылкой временного превращения опасных стратегических соперников в стратегических союзников. Хоть сотрудничество сторон, даже в формате стратегических альянсов, будет иметь временное значение, оно станет стратегическим. Союзники, не переставая быть конкурентами, получают возможность нейтрализовать друг друга, а также вместе выдержать конкуренцию и обеспечить превосходство над общими соперниками. Также они могут усмотреть свою выгоду в достижении компромисса с конкурентами.

Если же участники рынка обнаруживают свою абсолютную стратегическую зависимость от стратегических конкурентов в стратегических областях бизнеса, не помогут ни стратегии, направленные на сближение с конкурентами, ни стратегии, направленные на обособление от них. Остается прибегнуть к стратегии полного или частичного отступления.

Обоснование участниками рынка стратегических целевых установок на участие в конкуренции опирается на балансы конкурентных сил соперников.

4.6. Выделение главных стратегий участия в конкуренции. Сочетание стратегий участия в конкуренции

В процессе разработки стратегий участия в конкуренции участники рынка исходят из того, что эти стратегии создаются для взаимодействия со стратегическими соперниками не только в стратегических областях бизнеса, но и в других. В них могут наблюдаться совсем иные стратегические диспозиции сторон и, следовательно, применяться другие стратегии участия в конкуренции.

Участники рынка исходят также из того, что стратегии участия в конкуренции разрабатываются ими для взаимодействия со всеми соперниками.

Стратегических конкурентов может быть несколько, кроме того, в конкурентной среде всегда присутствуют не только стратегические, но и вполне «обычные» соперники. Следует ли участникам рынка разрабатывать специальные стратегии участия в конкуренции с ними? Иногда кажется, что наилучшей стратегией по отношению к таким соперникам стало бы просто не обращать на них внимания. Однако подобный подход привел бы участников рынка к грубой оплошности, ведь из «обычных» конкурентов нередко вырастают стратегические. Поэтому правильное решение лежит в распространении на них стратегий участия в конкуренции, которые могут отличаться от стратегий участия в конкуренции со стратегическими соперниками.

Когда конкурентов много, они различаются между собой, много и полей конкуренции с одними и теми же соперниками, участникам рынка приходится адресовать разным соперникам на разных полях конкуренции разные стратегии участия в конкуренции.

Так, им нередко приходится выделять главную стратегию конкурентных действий, которую они адресуют главному, наиболее важному сопернику (или группе соперников), в главной, наиболее важной стратегической области бизнеса (если их несколько). При этом участники рынка обязаны иметь в своем арсенале и другие стратегии участия в конкуренции, которые они могли бы адресовать остальным (менее важным) конкурентам, от которых также исходят конкурентные риски и угрозы, а также главным соперникам на второстепенных полях конкуренции. Участникам рынка приходится заготавливать адресную стратегию конкурентных действий (рис. 4.19).

Выделение главных стратегий участия в конкуренции производится участниками рынка в процессе структурирования заинтересовавших их стратегий.

При наличии большого числа конкурентов участникам рынка приходится постоянно ломать голову над сочетанием разнообразия и единства применяемых стратегий участия в конкуренции. Они вынуждены так формулировать стратегические целевые установки, чтобы те одновременно обеспечивали адресацию конкурентных действий разным конкурентам, на разных полях конкуренции и при этом не выходили бы за рамки единого подхода к применению стратегий участия в конкуренции в конкурентной среде.

Рис. 4.19. Выделение главной стратегии конкурентных действий

Например, ощутимые сложности возникают у субъектов крупного предпринимательства, у которых наблюдается раздвоение стратегического ядра бизнеса, или у субъектов малого предпринимательства, работающих одновременно на множестве рынков потребительских услуг. Рядом с ними действуют разные соперники, порой специализирующиеся в одном направлении предпринимательства. К ним часто приходится применять заведомо разные стратегии конкурентных действий.

Структурирование стратегий участия в конкуренции производится последовательно. Сначала выделяются разные группы конкурентов, в отношении которых может быть применена определенная стратегия. Выбор стратегии конкурентных действий в отношении конкретных соперников всегда зависит от дифференциации участниками рынка соперников в соответствии с достигнутым пониманием перспектив развития каждого из них и степени опасности, которую они представляют или могут представлять в будущем. Поэтому стратегические цели выстраиваются в приоритетном порядке.

Хотя многие владельцы бизнеса и топ-менеджеры в глубине души мечтают об абсолютной стратегической независимости, путь к которой некоторым из них видится лишь в применении стратегий участия в конкуренции, направленных на устранение конкурентов (им кажется, что, устранив конкурентов, они избавятся от рыночной зависимости и станут полновесными хозяевами жизни), самые опытные из них понимают: эти взгляды основаны на иллюзиях, а долговременная абсолютная независимость сторон конкуренции недостижима.

Многосторонняя зависимость сторон соперничества в конкурентной среде и многосторонние конфликты их интересов приводят к разнообразию стратегий конкурентных действий в современном предпринимательстве. Участникам рынка необходимо сочетать между собой эти стратегии в процессе одновременного применения, не уповая на монополизацию рынков. Кроме того, во многих странах применяются антимонопольные законы, действуют специальные государственные органы, обязанность которых не допустить возникновение монополий (подробнее об этом рассказывается в главе 5).

Долговременные монополии невозможны в живой природе. Царю зверей – льву – не удалось покончить со своим окружением, царю природы – человеку – не удалось «съесть» все, что его окружает за десятки тысяч лет. Природа мудро дифференцирует виды животных, не позволяя какому-либо виду стать абсолютно независимым от окружения и монополизировать общую среду обитания и жизнеобеспечения.

Даже абсолютные монархи были и остаются людьми, столь зависимыми от своего окружения, что не всегда могут самостоятельно решить такой важный вопрос, как престолонаследие.

Между тем, как справедливо отмечает А. Ю. Юданов, «принятое в традиционной (вплоть до второй половины XX в.) экономической теории представление о возможных вариантах конкурентной борьбы было до предела обеднено. Оно сводилось, по существу, к описанию двух вариантов конкуренции: соперничества равных по мощи предприятий или подавления слабого сильным»4848
  Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика/ Ю. М. Юданов. – 3-е изд. – М: ГНОМ и Д, 2001. – С. 32, 33.


[Закрыть].

Именно в рамках таких взглядов в прошлом сложились наивные и односторонние представления о конкуренции в рыночной экономике как о полном подобии непримиримого соперничества по «законам джунглей» (тигр, способный убить практически любых врагов, подчинив себе других животных, объявляется хозяином джунглей) или по «законам тайги» (хозяином тайги объявляется медведь – русский аналог тигра). Разновидностью приведенной классификации выступает противопоставление «конкурент-хищник – конкурент-жертва».

Между тем, как мы уже выяснили, современный бизнес живет не по «законам джунглей» и не по «законам тайги». Хозяина джунглей можно, договорившись, отправить в зоопарк, а медведя – усадить в клетку рядом с рестораном, специализирующимся на исконно русской еде.

Относительно сильные и относительно слабые участники рынка доказывают свое право на участие в конкуренции, выбирая подходящие стратегии конкурентных действий из множества вариантов. В действительности вполне возможно сочетание тех или иных стратегий по отношению к разным соперникам или даже к одному и тому же сопернику (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Сочетание конкурентных стратегий

Примечание: «+» – «да»; «—» – «нет»; «±» – «скорее да, чем нет»; «» – «скорее нет, чем да»; «0» – «не имеет значения».

Часто участники рынка применяют ко всей совокупности стратегических соперников одну и ту же стратегию участия в конкуренции, в том числе ту, которая признается ими главной. Но столь же часто каждому конкуренту адресуется своя стратегия участия в конкуренции, и участники рынка, стараясь постоянно сочетать применение разных стратегий участия в конкуренции, становятся держателями их широкой палитры.

Применяемые участниками рынка по отношению к разным соперникам стратегии участия в конкуренции должны обладать признаками целостности. Одновременное осуществление этих стратегий значительным числом участников рынка обусловливает их сложные многосторонние отношения в конкурентной среде, необходимость сопряжения собственных конкурентных действий с действиями многочисленных соперников.

Участникам рынка следует гармонизировать намерения в отношении конкурентов. Их намерения в отношении одной группы конкурентов должны гармонично сочетаться с намерениями в отношении другой группы конкурентов. Например, действия по устранению одних конкурентов не должны сопровождаться такими же действиями в отношении других конкурентов – от тех приходится обосабливаться или входить с ними в кооперацию. Если участники рынка решат устранить всех соперников одновременно, их намерения могут способствовать объединению усилий соперников в противодействии им самим.