Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

– Отвечать на письма, даже если это будет одно слово.

– Делать общение дешевле. Писать по электронке. И писать меньше. Максимум звонков переводить в почту и мессенджеры. Максимум из мессенджеров переводить в почту. Почта самая экономичная.

– Если вам звонят по телефону по причине типа «в пятницу будет совещание», то надо сказать «лучше пиши мне о таком на электронку».

– Если ваша электронная почта забита под завязку, вы можете в ответ на некоторые письма писать «не пиши мне таких писем. эта информация для меня не актуальна». Это нормально.

Ключевой принцип работы в почте: максимальная универсальность при минимуме телодвижений. Раньше у меня была почта отдельно, онлайн-органайзер отдельно, список задач отдельно. Всё бы ничего, но я просто забывал просматривать свой собственный онлайн-органайзер. А на переписывание задачи из почты в список задач и обратно – уходит время.

Объединил электронную почту со списком задач и органайзером. То есть, отдельного списка задач нет вообще. Список задач я тоже пытался вести, но я про него забываю. Поэтому я люблю когда всё в одном месте.

Вместо этого у меня есть инбокс (папка в почте, куда приходят письма).

Инбокс – это теперь мой новый список задач. Я захожу в него, просматриваю непрочитанные письма, и либо сразу их удаляю или перемещаю в подпапку «выполнено», либо оставляю в инбоксе как напоминание о том, что мне еще требуется сделать. Когда никаких действий от меня больше не требуется, я перемещаю письмо в папку «выполнено». И вот таким нехитрым способом я каждый день пытаюсь добиться того, чтобы мой инбокс стал пустым.

А чем список задач не угодил?

Его нужно открывать, что-то в него вносить, периодически просматривать. Какой смысл в лишних телодвижениях?

Когда мне нужно записать задание самому себе, я просто сам себе пишу электронное письмо, и прописываю задачу в теме (чтобы не надо было в него заходить).

Архиудобная вещь

Когда мне нужно проконтролировать выполнение поручения, я просто добавляю в копию письма самого себя, и это письмо висит у меня в инбоксе до тех пор, пока я не удостоверюсь, что мое поручение выполнено.

Вместо напоминаний

Пишу сам себе отсроченное письмо. Оно придет мне через неделю, через месяц, через год.. И вовремя напомнит о необходимом событии.

И какие плюсы?

– Письма не продалбываются. У тех, кто не чистит свой инбокс есть письма «потом обязательно отвечу», которые тонут под массивом новых и новых писем, и становятся забыты.

– Мотивирует делать дела чтобы расчистить инбокс до нуля. Это то, к чему хочется стремиться.

– Не нужно переписывать одно и то же из почты в список задач, из списка задач в почту.

– Ничего не надо помнить, держать в голове.

1. Заполнять письмо снизу вверх

Сначала вложение. Потому что если не приложить его к письму сразу же, то остается высокая вероятность забыть вложить его в конце. После этого писать текст, и в самом конце уже указывать адресатов. Если адресаты указаны сразу – есть риск случайной отправки недописанного письма.

2. Ключевые слова в заголовке

В теме должны быть ключевые слова, по которым на следующий день, через неделю, через месяц можно будет легко найти ваше письмо по поиску, забив туда 1—2 слова.

Тема письма должна обязательно давать понимание: что это?

– Задача?

– Форс-мажор, который надо срочно решать?

– Заявка на оплату?

– Документы?

– Оперативное согласование?

– Согласование в обычном режиме?

Но при этом не надо оставлять в разделе Тема одно это слово. Типа: Срочное. Или: Договор. Или: Вопрос.

3. Главное – в начало

Военные начинают свои письма коротким утверждением в отрывистом стиле. Оно заявляет цель сообщения и требуемое действие. Это «коротко о главном» должно содержать ответ на пять вопросов: кто, что, где, когда и почему. В таком утверждении содержится самая важная для читателя информация. Разъяснения идут ниже.

4. Одна рабочая тема – одна тема письма

В ней идет вся переписка с помощью кнопки «ответить» или «ответить всем».

5. Меньше длинных писем

6. Желательно указывать сроки, когда ожидается получить ответ на письмо

7. Отвечайте на письма в течение трех рабочих дней, даже если это будет одно слово (например: выполнено)!

Глава 29. Бизнес-игры

Игры применяют, когда нужно максимально вовлечь участников в процесс. Если на презентации можно уйти в свои мысли, то во время бизнес-игры придется включаться по-полной.

Некоторые разновидности деловых игр:

1. Тренажер рабочей операции;

Для подобной игры может подойти всё что угодно. Можно купить несколько наборов детского конструктора, разбить участников на команды и поставить им задачу как можно быстрее, по секундомеру, собрать радио.

Тут уже никто не скажет, что выбирать детали из неорганизованной кучи это «мне так удобно». Участники сами поймут, что самым оптимальным способом победить, будет организация рабочего пространства по системе «5S». И в сознании сотрудников отпечатается ассоциативная связь о том, как можно добиться высокой производительности на рабочем месте. Кроме того, сам процесс действительно крут и очень воодушевляет. Особенно, когда есть противоборствующая команда инженеров, бьющаяся над такой же задачей, и которую требуется превзойти.

Всё это очень мобилизует разум, а также создает эмоциональную привязку, благодаря которой сотрудники будут с большей охотой совершенствовать и реальные рабочие операции!

2. Моделирование производственного предприятия;

Деловые игры – это наглядность. Одно дело – убеждать своих скептически-настроенных сотрудников в пользе тех или иных методов организации производства, а совсем другое – позволить им самим ощутить разницу. После этого убеждать их в эффективности предлагаемой модели будет значительно проще. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать!

После таких игр мировоззрение может поменяться очень сильно. Вот цитата из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации», Питер Сенге:

Не могу забыть, как ошеломленно смотрел на диаграммы «пивной игры» президент крупной фирмы грузовых автоперевозок. Во время перерыва он бросился к телефону.

«Что случилось?» – спросил я его.

«Как раз перед тем, как я к вам приехал, мои менеджеры закончили анализ нашей деятельности. У одного из подразделений обнаружили чудовищную нестабильность использования грузовиков. Все сочли, что президент этого подразделения просто не может справиться с работой. Мы автоматически решили, что вся вина на нем. Меня поразила идея, что причина здесь, быть может, структурная, а вовсе не в этом человеке. Я сразу же побежал звонить в штаб-квартиру корпорации, чтобы остановить процедуру его увольнения».

3. Имитация общения в процессе рабочей ситуации, поиск решения проблемы в ходе обсуждения;

Игру можно специально подобрать таким образом, чтобы тактично намекнуть какому-нибудь руководителю или всему коллективу о том, где у него находятся «зоны роста». На всё это можно будет обратить внимание при разборе полетов по завершении игры. А т.к. речь идет всего лишь об игре, то никому не обидно. А умный человек для себя выводы сделает.

Казалось бы, этот тип игр самый оторванный от производства. В них даже реквизит почти никакой не нужен. Но на самом деле, данные игры для производства тоже очень важны, т.к. система постоянных улучшений на предприятии может упираться не только в недостаток понимания матчасти, но также и в негативные особенности менталитета, которые как раз можно и нужно корректировать в том числе при помощи бизнес-игр.

Если вам требуется, чтобы сотрудники начали лучше обсуждать друг с другом проблемы предприятия, и начали решать их сообща, то задайте им игру в виде ребуса, подсказки к решению которого будут у каждого из участников на бумажках, но этими бумажками нельзя делиться. Тогда участники будут активно слушать друг друга и делиться информацией. Первичный эмоциональный барьер перед этим процессом будет преодолен, и в своей производственной практике выполнять подобное будет проще.

Если вам требуется, чтобы ваши сотрудники научились не только спорить друг с другом и непримиримо стоять на своем, но и приходить к согласию и синергии, то задайте им игру в которой победить могут только либо все, либо никто.

Ключевая особенность проведения таких игр в том, чтобы не давать игрокам понимания, как следует выиграть в этой игре, а дать им возможность понять это самим. Только так есть вероятность изменить мировоззрение.

Определённо, бизнес-игры формируют лучшее представление о неких навыках или инструментах, нежели голая теория. Ученики сами после тренингов просят больше практики и игр. Начинают интересоваться теорией. Материал так действительно усваивается лучше.

Жадничать.

1. Заставить людей играть в эту игру тогда, когда у них горит какая-то работа.

Это заставит их сидеть как на иголках, постоянно отвлекаться и периодически выбегать из аудитории.

2. Набрать слишком большие группы.

Если людей в группе слишком много, то сильно возрастает процент тех, кто вообще не понимает, что происходит – они сидят и думают, что мы тут тратим время.

3. Урезать временной лимит, проведя трехдневный тренинг за один день.

Тут сразу же встает вопрос о ваших истинных намерениях: поменять мировоззрение людей или быстро отчитаться «для галочки» и побыстрее снова прыгнуть в привычный водоворот рутины. Зато иметь потом возможность для упрёков «Вы же тренинг прошли!». Сотрудники моментально считают ваши настроения и не поверят в лозунги типа «Мы все одна команда!». Но в реальной жизни просто начнут пытаться манипулировать коллегами с помощью этого лозунга.

4. Поиграть и разойтись по своим делам.

Это сильно снизит эффективность обучения. Когда так происходит, большинство тех, кто играет в эти игры, потом все равно не применяют это в жизни. Все будут помнить только то, как это было весело. Гораздо лучше по окончании игры сразу же раздать участникам какие-нибудь рабочие задания, связанные с производством.

5. Единоразовость.

Проводить игры следует регулярно. Это как тренировка. Менталитет и привычки меняются не за раз, это может быть долгим процессом. Большинство людей инертны и единоразовые игры им не помогут.

Если вы прислушаетесь к этим вредным советам, то бизнес-игры пройдут для вас совершенно бесполезно. Как у моего знакомого, который после четырех бизнес-игр с коллегами вернулся в отель, где они отдыхали. Отель был немного переполнен. Практически каждый из их компании вставал с утра пораньше и бежал быстрее занять лежак, кинув на него свое полотенце. В итоге в 9—10 утра он приходил на пляж и видел картину, что загорают полотенца и ему негде расположиться. Он попытался объяснить коллегам, что только что у них был тренинг, который наглядно демонстрировал, что так делать неправильно. Если не занимать места, то всегда будут свободные лежаки и каждый сможет найти себе место под солнцем. Но всё было бесполезно.

Глава 30. Дайджест позитива

Я взял и начал это делать, хотя этого никто не требовал. Мысль пришла спонтанно. Делал ежедневные обходы с выставлением замечаний. Вдруг подумал, что это неправильно, когда от администрации исходит только негатив. Это как пел Егор Летов: «В лучшем случае равнодушие, в худшем случае патология».

И, помимо замечаний, я начал хвалить. Рядом с фотками замечаний распечатывались и вывешивались еще и фотки с успехами, придумками и инициативой. Название «дайджест» потому что туда попадает не всё, а только самое-самое.

Мне и самому это было по приколу. Замечал я очень много всего и освещал это. В рубрику с забавными находками я добавлял фотки богомолов, жуков-носорогов и прочей живности, сфотографированной мной на заводе.

Многие презрительно относятся к «местной» славе в виде досок почета или портретов вдоль дороги. Дайджест позитива все-таки отличается. На доске почета висит чье-то лицо. И не совсем понятно, за что оно там висит. А в Дайджесте висит ДЕЛО. Большая разница.

Дайджест – это метод показать, что для нас это важно, что мы на это смотрим. Очень обращаем внимание.

Еще одна функция заключается в том, что это – способ быстро поспособствовать тиражированию лучшего опыта. Кто-то сделал что-то хорошее, все это увидели, и кто-то из них сделал так же и у себя.

В Дайджест позитива я добавлял и приколы, которые находил.

Конечно, отреагировали не все сотрудники. Примерно 60% просто проигнорировали. Но 40% обсуждали Дайджест позитива и были вовсе не против в него попасть.

А совсем небольшая группа лиц начали стараться попасть в Дайджест позитива. Начали делать какие-то дела по улучшению и показывать их мне, когда я шел по цеху. Причем попадание в Дайджест не несло никаких премий. Это была просто благодарность, уважение и слава. И гарантия внимания всего руководства, т.к. руководители тоже всегда смотрели в мой Дайджест.

Людям надо получать эмоции, а не только зарплату. Это же не роботы. Нехорошая рабочая атмосфера складывается там, где внимание руководства может сопровождаться только чем-то плохим, негативным. В такой обстановке у людей возникнет стратегия как можно меньше привлекать к себе внимание. Угнетать инициативу – губительно для постоянного совершенствования.

В разных местах это называется по-разному. Например «культура празднования успеха».

Создать информационный стенд «Что хорошего сделал отдел развития». Вот именно в такой формулировке и назвать. Потому что я с 2010 года непрерывно слышу от рабочих одно и то же – что мы самые бесполезные.

Кто-то скажет «Это они от непонимания». Но они и не обязаны понимать этого. Они видят то, что видят. А видят они только ваши стенды PDCA, агитационные плакатики о пользе 5S и из каких шагов это состоит. 8 шагов решения проблем. Виды потерь. Показатели завода.

Это билиберда. Это никого не впечатлит и не вовлечет. А вот если вы покажете именно «Что хорошего сделал отдел развития», то это подействует на коллектив лучше, чем ваша скучнейшая корпоративная газета.

Отдел развития всегда отчитывается только перед начальством. Так почему бы не отчитаться еще и перед рабочим коллективом? Вот этот свой отчет для начальства берем и его же на стенд и вывешиваем. Так что получится не только инструмент вовлечения народа в дело совершенствования, но и нехилый такой инструмент для мотивации самих себя!

Конечно, рабочие посмеются над этим – в этом никаких сомнений нет. Но это сначала. А после этого всё равно будут смотреть благожелательно. И какие-нибудь предложения подадут.

Такой стенд не для слабаков.

Глава 31. Как повысить внутреннюю мотивацию рабочих

Допустим, есть у вас на производстве важный станок, или иное узкое место, и вам хочется улучшить эффективность его использования. Прежде чем заняться серьезными и затратными мероприятиями, вы можете сделать кое-что простое СРАЗУ, в течение первого же часа работы над этим участком.

Положительные моменты от этого будут неизвестно какими, возможно и нулевыми, но зато это почти бесплатно и совершенно не трудно. Так что почему бы и не сделать?

Подсчитать точно, а потом изготовить и разместить на станке примерно такой плакатик:

То есть имеется в виду не то, что завод получает столько прибыли от работы, а завод несет такие убытки от простаивания. А убытки причиняют боль. Сотрудник не хочет быть причиной убытков.

Убытки от простаивания не равны прибыли от работы, а могут сильно ее превосходить, т.к. этот станок может затормаживать всю остальную линию, и посчитаны суммарные убытки от простаивания всей дальнейшей линии.

На мой взгляд – просто до безумия. И действенно.

И не просто молча повесить и свалить (воспримут как упрёк и фыркнут), а всё словами лично объяснить. Объяснить НОРМАЛЬНО, а не как недовольный начальник.

А дальше послушать рабочих, что будут вам говорить. Наверняка они начнут жаловаться на какие-то проблемы, просить что-то или давать предложения. Всё это нужно записать в блокнот и идти выбивать ресурсы на устранение хотя бы части этих замечаний.

Понятно, что этой бумажкой не отделаться. Что умные люди повесят камеры видеонаблюдения, датчики для отслеживания показателей для OEE, будут подсчитывать количество продукции на выходе. Но всё это – внешняя мотивация. И все эти датчики вы, конечно, установите. А я говорю про внутреннюю мотивацию. Про создание культуры. А с внутренней мотивацией рабочих у вас и Быстрая переналадка пойдет лучше, и работа над качеством.

На одном из заводов GM вырос уровень брака. Руководство приняло решение: каждое утро бригада рабочих перед сменой шла на экскурсию, где видела, как блоки двигателей, сделанные их участком, плющили и отправляли на переплавку. Просто показывали и все. И уровень брака упал резко.

Проверяли как-то расход металла при производстве горячекатанной трубы в одном из цехов уральского завода. Работники ОТК наносили риски меловые на концы труб, которые резчики потом обрезали. По тех инструкции риска наносится 100 мм от концов трубы. Но они наносили и больше – 160 180, 200. При расчётах оказалось, что стоимость лишнего патрубка, составляет от 400 руб. до 800 руб, в зависимости от толщины трубы. Умножить на 180 труб в смену. В итоге работники сказали простую фразу, на вопрос о стоимости лишне-отрезанного:

– А нам никто этого никогда не рассказывал.

Было много комментариев о том, что рабочим будет пофиг на потери завода, т.к. это потери собственника, который хочет яхту, а на ЗП рабочего это никак не отражается.

Второй аргумент в том, что рабочий подумает о том, что раз на нем так много наживаются, то почему тогда ему платят так мало?

Да, будут и такие рабочие. Преобладание настроений в ту или в другую сторону зависит от эмоционального фона в организации. Нужно знать, где это можно применить. Где корпоративная культура для этого готова. В основном это там, где люди любят компанию. Если есть сомнения, что метод поможет, а не навредит – лучше не рисковать. Действовать железными методами – мониторингом показателей. Метод с плакатом позволит проявить людей как лакмусовая бумажка. Если вы ощущаете, что в вашей компании это применить нельзя, то это может означать, что с корпоративной культурой у вас что-то не так.

Третий аргумент. Рабочий рассуждает так:

«Если простой этого станка стоит так дорого, то значит мне должны платить много больше, чем прочим, у кого простой дешевле. Этого нет? Значит, ко мне несправедливы. Ко мне несправедливы – ну пусть себе тогда простаивает».

И это не «наживаются» – это осознание «меры ответственности» и достойной компенсации за неё.

Для снижения негатива или риска негатива можно попробовать считать не в деньгах, а в производимых товарах. 5 минут простоя – это 4 коробки тушенки, например. Если производите что-то общественное-полезное, например: добываете для страны уголь, можно попробовать написать, что простой лишает страну стольких-то тонн угля. В общем, нужно додумывать по месту.

Можно отдавать фиксированную часть прибыли в детские дома и об этом тоже на плакате написать. Чтобы сотрудник каждую минуту знал, что он работает во имя чего-то благого.

Глава 32. Внутренний регламент

Есть инструкции, которые предназначены для того, чтобы озвучить требования. Назовем их «регламенты». То есть они для того, чтобы приказывать.

Многие, садясь за написание регламентирующего документа, держат в голове мысль, что их задача – составить корректный регламентирующий документ. Но это не так. На самом деле их задача – улучшить состояние системы. А для этого нужно обеспечить внедрение, всверливание вашего регламента прямо в мозг каждому сотруднику организации. Добиться того, чтобы каждый сотрудник прочитал ваш документ, понимал ваш документ, мог его запомнить, исполнял его и относился к нему как к чему-то важному, озвучивал вам правки и дополнения, жил по вашему документу.

Сначала нужно изучить текущее состояние системы. Иметь понимание, как следование новому стандарту улучшит это состояние.

Садясь за написание очередного регламента вы должны иметь настрой составить лучший регламент в истории человечества. Документ должен иметь такой кумулятивный заряд, чтобы пройти следующие слои брони инерции системы:

Каждый сотрудник должен прочесть ваш документ, а не просто расписаться в ознакомлении. Для этого документ должен быть кратким, он должен быть оформлен красиво и не скучно, а не как кусок бюрократии, а также не иметь в себе ненужных частей, которые должны быть только ради приличия (например, содержание в пятистраничном документе).

Бюрократы над этим никогда не заморачиваются. Они просто успокаиваются на том, что их документ обязаны прочесть те, кто обязан это сделать. А если сотрудники просто распишутся в ознакомлении, то они просто легкомысленные, несерьезные сотрудники и сами же виноваты в том, что не прочли то, что следует. Нарушат регламент – ответят, т.к. вот она – подпись в ознакомлении!

Самое плохое, что может быть, если целями являются внедрение нового / измененного процесса – это ознакомление под подпись. Если ознакомление начинается и заканчивается подписью в листе ознакомления – это работа «для галочки» обычных дилетантов, которые скинули всю ответственность на исполнителей, не особо озадачиваясь результатами и эффективностью своих требований.

После утверждения документ все равно должен быть разъяснен.

а) через обучение;

б) через поэтапное внедрение с анализом возникающих проблем и изменением регламента в случае необходимости.